Валентин Буйкевич о западных рынках, Agile и нерадивых белорусских аутсорсерах

Вчера, 22 декабря, состоялась Встреча Про бизнес. с участием совладельца компании «Унифлекс» и компании Elementi Валентина Буйкевича и соучредителя группы компаний «Изовак» Владимира Ширипова. Представители успешных производственных бизнесов, говорили о том, каким требования нужно соответствовать, чтобы работать с мировыми брендами, выходить на зарубежные рынки. Больше 100 человек, среди них — много молодых предпринимателей, пришли послушать спикеров и задать им свои вопросы. Публикуем ключевые мысли Валентина Буйкевича.

Генеральный партнер Встреч Про бизнес. — МТБанк

О результатах 2016

Несмотря на общую не очень хорошую экономическую ситуацию, для нас этот год в целом был лучше, чем предыдущий. Он был для нас удачным.

Что касается компании «Унифлекс», могу честно сказать, что бизнес-план она не выполнила. Но финансовые показатели однозначно лучше, чем в прошлом году. Думаю, благодаря тому, что нам удалось выровнять цены на российском рынке. После резкой девальвации российского рубля это стоило нам большого труда. Не скажу, что мы вышли на докризисную рентабельность, но ситуация сейчас намного лучше. И появилось, скажем так, спокойствие относительно следующего года. Компания с большим оптимизмом смотрит в 2017 и в целом в будущее.

Что касается Elementi, могу сказать, что по нашему основному направлению — по эксклюзивному торговому оборудованию — у нас рост продаж по сравнению с 2015 годом в 5 раз.

О работе с мировыми брендами

Стать поставщиками торгового оборудования и мебели для таких марок, как Yves Saint Laurent, Giorgio Armani, Lancôme, Dior, Philip Morris — это на самом деле очень непросто, скажу честно.

У таких клиентов очень долгий и нудный процесс ввода нового поставщика. Требуется предоставить кучу бухгалтерской, организационной и прочей информации — они буквально выворачивают вас наизнанку. Прийти к ним с улицы очень сложно.

И приемка жесткая, поблажек не дают. Никаких отступлений от бренд-бука, от гайдлайна — иначе разговор сразу заканчивается. Там действуют просто неукоснительные правила — все должно быть выдержано вплоть до миллиметра. Само качество продукта, разумеется, должно соответствовать мировым стандартам. В любом магазине, в любом бутике, в любой точке мира все оборудование должно выглядеть одинаково — будь то Нью-Йорк, Токио или Москва.

Почему эти бренды все-таки выбрали нас, компанию Elementi? Причин, полагаю, несколько:

1. Во-первых, любая компания мирового уровня заинтересована в альтернативном поставщике. А мы, наверное, сразу показались им интереснее по цене на фоне других. Компания у нас довольно маленькая — соответственно, и издержки маленькие. Поэтому та маржа, которую мы закладываем, изначально ниже, чем у крупных производителей.

2. Кризис сыграл нам на руку. Дело в том, что все вышеупомянутые компании в России в основном импортировали торговое оборудование. И поскольку бюджеты у них утверждены в российских рублях, то после девальвации стоимость импортного оборудования автоматически выросла в 2 раза. И они открытым текстом говорили о том, что заинтересованы в локальном альтернативном поставщике. На этой волне мы к ним и попали.

На сегодня, подтянув все вопросы, связанные со сроками и с качеством продукции, у нас есть все шансы удержаться в этой нише. Но держать уровень, который требуют мировые бренды, конечно, достаточно тяжело. Мы постоянно работаем над этим.

О выходе на западные рынки

Входной барьер на западные рынки (компания «Унифлекс» поставляет упаковку клиентам в Литве, Польше, Германии, Швейцарии, Голландии) — очень высокий. В «Унифлексе» мы когда только начинали двигаться в западном направлении, вообще не понимали, каким путем пойти. То ли участвовать в выставках, то ли это должны быть прямые контакты. Все делали методом проб и ошибок. И поначалу процесс выхода на новые рынки сильно буксовал. Тем не менее, шаг за шагом, нам удалось протоптать какую-то тропинку на Запад. А дальше уже начали работать знакомства, «сарафанное радио». Зацепились — и стали двигаться дальше.

К тому же, нам повезло: в компанию попал специалист по экспортному направлению, который уже имел опыт выхода на зарубежные рынки. Возможно, благодаря этому нам удалось пройти путь на Запад чуть быстрее, чуть проще.

Но я считаю, нужно четко понимать, зачем нужен экспорт на Запад. Например, рентабельность продаж на российском рынке у «Унифлекса» на сегодня выше, чем на западных рынках. Наш основной заработок — в России.

Мы выходили на Запад с целью диверсификации — уменьшения валютных рисков. Когда в России курс рубля рухнул в 2 раза и было непонятно, как он будет восстанавливаться, это стало главным фактором для нас, чтобы пойти на другие рынки.

Но если сравнивать сегодняшнюю рентабельность на одном направлении и на другом, я не думаю, что имеет смысл смещать фокус усилий на Запад. Надо найти разумный баланс. Принципиально ответить себе на вопрос: что важнее — зарабатывать или удовлетворять какие-то свои амбиции. Я все-таки думаю, что финансовые цели имеют большее значение для компании — для ее роста и развития. Поставлять бóльшую часть продукции в Германию, Швейцарию, Голландию просто, чтобы похвастаться — смысла в этом не вижу.

Поэтому стратегическим для «Унифлекса» на ближайшие пару лет я вижу российский рынок.

О персонале и амбициях

С одной стороны, чтобы компании работать эффективно и развиваться, здоровыми амбициями должен обладать не только руководитель, но и персонал. Но с другой, воспитать в персонале или в отдельно взятом сотруднике амбиции — это нереальная, непосильная и неблагодарная задача. Это либо должно быть изначально заложено в человеке, либо воспитано с ранних лет.

У нас же еще с советских времен выскочек не любили. Была такая фраза «Тебе что, больше всех надо?». Поэтому амбиции на бытовом уровне носят в народе негативный характер. Это сейчас, когда начали говорить уже на менеджерском языке, слово «амбиции» получило позитивный оттенок — как желание достичь чего-то, создать что-то, выделиться чем-то хорошим. Но в большинстве сотрудников белорусских компаний сидит этот старый шаблон — «не высовывайся».

Поэтому говоря об эффективности, я предпочитаю говорить о правильной системе мотивации сотрудников, а не о культивировании каких-то отдельных качеств, амбиций.

А про мотивацию написаны целые тома. Деньги, возможности карьерного роста, гигиенические факторы на рабочем месте, корпоративная культура — у нас работают все эти стандартные инструменты.

Об agile и организационной структуре компании

На мой взгляд, оргструктура должна соответствовать, прежде всего, целям компании. Она может быть линейной, функциональной, дивизиональной, матричной… Главное, чтобы она подходила компании.

Да, появляются новые понятия, подходы и методы — как agile, например. Но не все они применимы в каждой компании.

Я, честно говоря, не так давно услышал термин agile. Но нечто похожее встречал лет пять назад, когда увлекался философией кайдзен, методикой непрерывного совершенствования, эффективного производства. В японских компаниях было такое понятие, как рабочие группы. И оно очень близко к понятию agile. Тогда у меня первая мысль была: как это можно применить в «Унифлексе»? Я загорелся этой идеей, долго думал, что-то чертил на бумаге. Но все уперлось в менталитет людей, наших сотрудников.

Дело в в том, что новые прогрессивные идеи в области менеджмента и оргструктур, на мой взгляд, рассчитаны на идеального сотрудника. Такого, который сильно вовлечен в процесс, работает по 12 часов в сутки, отдает себя компании и несет огромную ответственность на уровне самопожертвования… Но в жизни-то все по-другому.

Такие сотрудники, может, и существуют, но по статистике их меньше 5%. Основная масса людей приходит на работу решать свои вопросы: карьерный рост, зарплата, статус…

У японцев эта философия — кайдзен — сработала, потому что в них изначально, исторически заложено чувство коллективизма, высокой ответственности.

Также думаю, что в производственной компании типа «Унифлекс» такие вещи, как agile, сложно внедрить. Они подходят для проектных работ, но не для потока, конвейера.

О контроле

Конечно, ежедневный оперативный контроль — это не задача собственника. Для этого есть начальник производства, мастер смены. Но в Elementi, например, я стараюсь обязательно выезжать на контроль перед сдачей каждого объекта. Практически каждый проект перед отправкой клиенту проверяю лично.

Об аутсорсинге

С аутсорсингом у нас в стране беда. Например, у Elementi есть очень серьезная, актуальная проблема — металлообработка.

Мы с огромным удовольствием отдали бы металлообработку на аутсорсинг. Но мы не можем найти партнера! А если кто-то и берется, то получается очень плохо — никакой ответственности ни за качество, ни за сроки.

Самое интересное, ты говоришь: «Ну, пожалуйста, сделайте, выведите людей, в конце концов, на выходные, внеурочно — мы вам заплатим больше, чем вы просите!» — но ничего не происходит.

Поэтому на сегодня мы уже созрели для того, чтобы делать металлообработку in-house, самостоятельно.

При этом мы по-прежнему открыты к предложениям по аутсорсингу, готовы дать второй шанс нашим аутсорсерам. Только пока никто им не спешит воспользоваться.

Об инвестициях и отношении к деньгам

Каждый собственник бизнеса находит свою пропорцию: сколько инвестировать, реинвестировать в компанию, а сколько тратить на себя. Но одно я могу сказать точно: если не инвестировать в бизнес, он начнет стагнировать, отставать от конкурентов. У него не станет будущего.

Это утопия, что вы инвестируете в компанию на этапе стартапа — и дальше можно вынимать деньги и набивать карманы. Особенно это касается производственного бизнеса. Инвестиции — это процесс перманентный.

Но при этом, конечно, все мы живем один раз. И хочется поддерживать нормальный уровень жизни, уделять время семье, отдыху, хобби. Это вопрос разумного баланса.

О вкусе, эстетике продукта

Вкус — это то, что закладывается на генетическом уровне. Но его можно и нужно развивать. Как минимум, создавать для сотрудников условия работы, ориентируясь на высокие стандарты.

Когда человек приходит в красивый офис, работает в красивой обстановке, его вкус развивается на подсознательном уровне. И это влияет на то, какой продукт он в итоге производит.

Кроме того, для формирования вкуса в нашем деле важны выставки, где люди могут посмотреть на лучшие образцы, на лучшие идеи, продукты — то, чего достигли мировые компании. Это стимулирует тянуться к ним, дает импульс к развитию эстетического вкуса.

Конечно, есть эталоны, до которых нам пока не дотянуться. Итальянцы, например, — мы в плане дизайна отстали от них на века. У них чувство вкуса заложено исторически: они рождатся среди шедевров архитектуры и искусства, произведений Микеланджело и Леонардо Да Винчи… Они просто не могут быть лишены вкуса.

У нас должны пройти поколения, пока мы начнем какие-то дизайнерские идеи генерировать. Человек, рожденный и выросший в «хрущевке», вряд ли может создать шедевр дизайна.

Но мы, я говорю сейчас о компании Elementi, конечно, пытаемся быть в тренде. Это касается больше мебели B2C. С торговым оборудованием все проще: как я уже говорил, для него есть бренд-буки и гайдлайны. Дизайн этого оборудования для всего мира одинаков. И здесь нужно говорить не об эстетике в плане дизайна, а об эстетике производства. А это сейчас вполне досягаемо. Мы используем те же комплектующие, то же оборудование, что и весь мир.

О самых крупных неудачах в бизнесе

В любой компании бывают проколы. Мы — не исключение. Расскажу о 2 эпизодах.

Эпизод 1. Это было давно, лет 15 назад. Но история до сих пор сидит в памяти неприятной занозой. Был у нас в «Унифлексе» печальный момент, когда мы начинали работать с компанией Nestlé. У нас была очень хорошая возможность увеличить в нашем портфеле их долю. Но в их московском офисе был один очень жесткий западный менеджер, которому однажды пришло в голову проаудировать наши процессы. Мы тогда к этому, мягко говоря, были не совсем готовы. Еще не была внедрена система менеджмента качества по стандарту ISO 9001, и только на каком-то своем бытовом уровне мы знали, как контролировать качество. Вопросы проверяющих из Nestlé нас ставили в тупик.

Они хотели не просто получать красивую упаковку, но и понимать, насколько мы стабильны, насколько мы в состоянии контролировать качество, и можно ли на нас рассчитывать как на стратегического поставщика.

В итоге мы не то, что не увеличили, а практически потеряли ту долю заказов Nestlé, которая у нас была. Они, конечно, оставили нам что-то простое, типа упаковки для конфет «Бон Пари», но это было не то, на что компания могла претендовать.

Это был очень памятный провал.

Эпизод 2. Чуть позже, когда у нас в «Унифлексе» уже была система менеджмента качества, мы делали заказы для компании PepsiCo — упаковку для чипсов. По их требованиям, поставщики обязаны были иметь не только СМК, но и сертификат гигиенической безопасности, поскольку упаковка — это прямой контакт с продуктом. А мы тогда о HACCP только первый раз услышали. Ни здесь, ни в России раньше никто такого вопроса не задавал. А тут в PepsiCo вдруг задали нам этот вопрос…

И они говорят: «Ну, окей. Вы, конечно, интересны нам как локальный поставщик. Вы стараетесь, вы классные ребята. И мы готовы закрыть глаза на какие-то вещи, пойти на какие-то уступки. Но мы даем вам год, чтобы вы получили этот сертификат». Конечно, мы пообещали, что получим HACCP. И они оставили у нас заказы…

Вся интрига была в том, что перед головным офисом PepsiCo за нас поручился менеджер, который курировал нас. Под его ответственность нам дали эти заказы и дали нам год на то, чтобы исправить ситуацию. За год у нас не получилось… Сертификат мы получили позже. Но из-за того, что мы не уложились в срок, человека, который за нас поручился, уволили. И я до сих пор чувствую угрызения совести, свою личную ответственность за случившееся.

О том, что сказал бы себе юному

Я сказал бы: «Ничего не бойся и постоянно учись, постигай что-то новое, самосовершенствуйся, пробуй. Не получается — пробуй что-то другое. Из 10 идей 1−2 обязательно сработают. Главное — не сдаваться. Как только ты отступил — все, ты проиграл».

Есть такая фраза: «Не бойся — и ты станешь богатым». Есть здоровые амбиции – надо пробовать.