Выход есть. Как выстоять во время кризиса – опыт Apply Logistic Group

Мы продолжаем цикл материалов, в которых руководители бизнеса говорят о проблемах, с которыми столкнулись в 2015, делятся способами их решения и дают полезные советы. Сегодня о своем опыте рассказывает Дмитрий Черноморец, директор по развитию Apply Logistic Group.

– На сегодняшний день наши компетенции охватывают всю цепь поставок от R&D (Research & Development – исследование и разработка – прим. «Про бизнес.») до отгрузки и утилизации отгруженных товаров потребителям, включая организацию и оптимизацию производственной логистики.

Ранее, кроме консалтингового и образовательного бизнесов, у нас был экспедиторский бизнес, а также еще два. Вот что с ними произошло:

1. В прошлом году мы продали нашу экспедиторскую компанию, т.к. поняли, что у этого бизнеса нет будущего. И сейчас очень рады этому решению. Анализируя ситуацию с сегодняшней позиции, скажу, что это решение было принято не из-за кризиса – скорее, кризис был катализатором решения. Но бизнес был продан на очень интересных условиях: покупатель получил право использовать нашу торговую марку в течение пяти лет с даты покупки. Плюс к этому в течение двух лет мы его аудируем и консультируем в обязательном порядке.

2. Также в 2015 году мы вышли из бизнеса (продать, к сожалению, не удалось) по продаже складского оборудования, т.к. потеряли к нему интерес из-за низкой маржинальности и сильного сокращения рынка: чтобы сегодня продавать стеллажи или погрузчики – необходимо либо работать в ноль, либо давать откаты.

При этом любое творчество в этом бизнесе притянуто за уши. Все это противоречит нашим ценностям и морали.

Что касается ИT-решений в сфере логистики – мы его перевели в структуру нашего консалтингового бизнеса, т.к. практические все проданные нами ИТ-решения органично реализовывались в рамках консалтинговых проектов.

Что происходит на рынке

Тем не менее мы следим за всем, что происходит на каждом из озвученных рынков:

1. Рынок бизнес-обучения – здесь все «прекрасно»... Предполагаю, что в деньгах в Беларуси в 2016 году рынок просядет по сравнению с 2014 где-то на 70%.

• Учебные центры и бизнес-школы будут продолжать активно заигрывать с клиентами, устраивая кучу бесплатных и условно-бесплатных ивентов
• Стоимость обучения в привязке к твердым валютам будет снижаться
• Скидок будет даваться больше. Причем не тех, которые хотят дать учебные центры, а тех, которые будут ультимативно просить клиенты

2. Рынок консалтинга кажется настолько большим, что мы даже не пытаемся измерить его емкость, тем более, что в Беларуси мы выполняем не более 30% всех проектов. Но я поделюсь своими наблюдениями по Беларуси:

• Предлагаемые большинством консалтинговых компаний услуги крайне поверхностны
• Очень мало консультантов готовы идти в проекты внедрения и отвечать за результаты
• Среди консультантов очень много теоретиков с амбициями, которые приезжают к клиенту на троллейбусе или десятилетней машине и рассказывают ему, как нужно зарабатывать много денег

3. Рынок перевозок и экспедирования. Мегаприбылей здесь уже давно нет, но:

• Укрупняются монстры рынка
• Появляются электронные инструменты экспедирования
• Малые и средние игроки уходят с рынка, поглощаются игроками побольше. А также пытаются «перелить» свои активы в принципиально другие бизнесы.

4. На рынке погрузчиков и штабелеров – однозначное падение в минус 50% по отношению к 2014. Умные компании покупают товар на вторичном рынке – а сегодня это не рынок восстановленных 10-ти летних погрузчиков, а практически новое оборудование, которое продают компании, «у которых не получилось». Более половины продаваемого складского оборудования в 2015 году – это техника, обслуживаемая по гарантии.

5. На рынке программного обеспечения тоже произошли изменения:

• Упал бум на WMS (автоматизированные системы управления складскими операциями) и TMS (системы управления транспортными операциями)
• Зато стали интересны решения в области управления ассортиментом, запасами, производственными операциями (APS, MES)

Поиск клиентов

Основные усилия в поисках клиентов мы делаем на удаленных рынках. Белорусские и российские находят нас сами.

Мы практически не работаем с госкомпаниями, они к нам обращаются крайне редко. Скорее, мы сами периодически выходим на переговоры. Но они очень сильно удивляются, когда узнают, что мы работаем не бесплатно. И, главное, они не готовы ни к каким изменениям. Их позиция очень сильно оторвана от рынка.

Что касается нашей бизнес-школы, сегодня помимо бизнеса к нам приходит много частных лиц. Импонирует, что слушатели на занятиях все больше и больше задают вопросов, связанных с предпринимательской деятельностью – делают попытки создания собственных бизнесов.На мой взгляд, это великолепная тенденция – мы ее интерпретируем как осознание людьми ценности знаний и желания в них инвестировать.

Конкуренты

Особенно сильно сейчас порадуются маркетологи: мы не знаем наших прямых конкурентов – мы все делаем для того, чтобы их не иметь. Разумеется речь идет только о честных рыночных способах.

Основная наша стратегия отстройки от потенциальных конкурентов – это жесткая специализация в логистике. Мы не лезем в маркетинг, управление персоналом, финансы, продажи и т.д. И пока другие растут вширь, мы растем вглубь.

При этом совсем недавно мы стали осознавать, что полное отсутствие конкурентов – это очень плохо для продаж:

• Клиент хочет иметь иллюзию выбора
• Конкуренты часто делают для тебя продажи – тебе лишь нужно эту продажу завершить
• Конкуренты расширяют рынок и т.д.

При этом мы понимаем, что конкуренты – это компании, где работают люди, получающие часть зарплаты наших сотрудников. Поэтому несколько вялых конкурентов на рынке никогда не помешает – но не более того.

Наша команда

Со всеми открытыми вакансиями в 2016 году мы не должны выйти за пределы штатной численности в 26 человек.

При этом у нас достаточно большая международная сеть экспертов с узкими, но глубокими компетенциями, которых мы приглашаем к участию в отдельно взятых проектах. Изнутри мы представляем собой гибкую горизонтальную структуру, где кроме формальных должностей на первом месте стоят роли, которые в среднесрочных периодах могут перераспределяться.

С точки зрения кадровой политики мы закрываем вакансии за счет уже состоявшихся специалистов, обладающих критическим мышлением, способных к быстрому самообучению и погружению в предметные области. В детский сад с «молодыми специалистами» мы уже наигрались и закрыли для себя эту тему. Наши расчеты показали абсолютную неэффективность такой политики по отношению к сотрудничеству с уже состоявшимися специалистами.

Работа с издержками

Наша работа в кризис абсолютно не отличается от работы в другое время. И издержки – не наше слабое место.

1. У нас нет издержек, которые можно резать, т.к. мы не изменяем принципам рациональности. Мы не создавали бизнес за чужие деньги, ни разу не брали кредитов, развивали бизнес только за счет собственной прибыли – поэтому чувство каждого доллара у нас было с самого начала. Мы его не потеряли до сих пор.

2. Офис у нас собственный, поэтому у нас нет необходимости «отжимать» арендодателя.

3. Пойти на понижение зарплат – это вначале демотивировать сотрудников, а потом их потерять. Мы давно поняли, что основные потери кроются не в высоких зарплатах лучшим сотрудникам, а в принципе в зарплатах посредственному и неэффективному персоналу, без которого компания может легко обойтись.4. Бухгалтерия, уборка помещений, обслуживание компьютеров, юридическая поддержка – все на аутсорсинге, так дешевле и качественнее.

Угрозы и риски

Настоящей угрозой для нас являются валютные риски и риски неплатежей при работе с клиентами из России, Казахстана, Беларуси. Здесь у нас все очень просто. Мы теряем где-то 20-25% контрактов по причине того, что наши несостоявшиеся клиенты либо принципиально против предоплаты, либо против того, что мы хеджируем инфляционные риски.Например, заключая годовой договор с компанией из Новосибирска, мы прописываем цену в евро, разрешая платить в российских рублях по курсу ЦБ на день оплаты. Но клиент не соглашается и настаивает на заключении договора в российских рублях. Мы пересчитываем договор в рубли и добавляем к нему 38%, оценивая в эту сумму инфляционные риски. Если клиент соглашается – мы работаем, если нет – отказываем в сотрудничестве. Согласитесь, глупо работать, когда ты входишь в контракт со стоимостью €100 000, а выходишь из него в лучшем случае с €60 000 – и еще полжизни тратишь на возврат дебиторской задолженности.

При этом проекты в нашем «плейлисте» есть всегда. И если мы потеряли какой-то проект в ходе согласования, то в течении 3-4 дней мы приступаем к проекту, который находится в листе ожиданий. Мы постоянно, не расслабляясь, занимаемся продажами.

Как мы продаем

Продажами консалтинговых проектов у нас всегда занимаются только первые лица компании. Это самые занятые люди, поэтому мы вынуждены быть предельно рациональными – каждое действие оценивается с точки зрения потенциальной целесообразности. Например, если мы видим, что конференция слабенькая – нас вы в ней не увидите. Если мы видим, что клиент хочет встретиться ради праздного любопытства или потом провести ценовой тендер – это тоже сразу не к нам, мы не лидеры по цене.

В продажах программ обучения мы радикально поменяли стратегию продаж, отодвинув активные продажи на второй план. Это обусловлено тем, что мы поменяли взгляд на философию продаж в принципе. В основной своей массе продажи выглядят следующим образом: вы заходите в магазин одежды и на вас налетает 5 продавцов с вопросом "Чем я могу вам помочь?". Какая реакция возникает у клиента – он моментально хочет уйти из этого магазина. Нас это раздражает. Это раздражает и наших, и ваших клиентов. Интересно, почему в магазинах с классным продуктом не нужно набрасываться на клиента – продавец лишь ненавязчиво обозначает свое присутствие...Поэтому мы сейчас пошли по такому пути: в основе продаж должен находиться крутой продукт. В нашем случае – крутая программа обучения.

Результативность и эффективность

Результативность мы измеряем через чистую прибыль. Здесь мы органически растем – причем в первую очередь не за счет увеличения числа проектов, а за счет маржинальности.

1. Мы стараемся в первую очередь браться за более сложные, а, следовательно, и более рискованные и дорогие проекты.

2. У нас в ценообразовании есть такое правило: при формировании цены проекта мы обращаемся к истории идентичных проектов – цена на новый проект равна цене на последний аналогичный +5%. Мы считаем, что с каждым выполненным проектом мы становимся более компетентными и опытными, а, следовательно, более эффективными для клиентов. И более дорогими.

Нам кажется, что это правильный подход.

Эффективность мы измеряем:

1. Показателем рентабельности инвестированного капитала. Здесь у нас полный провал. В 2014 году у нас был инвестиционный бум – мы очень много инвестировали в новые проекты, по которым возврат инвестиций мы ожидаем только в 2017-2018:

• В 2014 ввели в эксплуатацию собственные офисные площади
• В 2015 разработали платформу для электронного обучения
• Много инвестировали в региональный маркетинг на территориях Восточной Европы и Азии

И еще очень много того, о чем пока неправильно говорить публично.

2. Доходностью на одного сотрудника. Этот показатель стабильно растет.

Кризис действительно отразился на наших показателях. Очень сильно «просела» доходность бизнес-школы: если считать в деньгах, то в 2016 мы прогнозируем 50%-ное падение по отношению к 2014. Мы себя не обманываем, поэтому считаем только в деньгах. Если считать по количеству проводимых программ и слушателей – цифры больше.

Планы

Все 100% задач в 2016 году связаны только с развитием:

1. Усиливаем, в т.ч. увеличиваем нашу команду консалтингового бизнеса.

2. Еще больше развиваем наши компетенции в области производственной логистики и R&D.

3. Если повезет, выходим на рынок Бразилии. Уже ведутся переговоры с одной промышленной компанией этой страны. Закрепляемся на азиатском рынке: в нашем фокусе Китай и самый быстрорастущий регион – Вьетнам. В Европе очень хочется работать с Испанией.

4. Что касается бизнес-школы – добавляем в расписание новые уникальные программы. Бóльшую часть старых программ – переводим в дистанционный формат.

5. Смещаем фокус с активных продаж на создание супер-продуктов.

6. Возможно, запустим несколько программ обучения совместно с другими бизнес-школами.

7. Запускаем один принципиально новый бизнес-проект, о котором пока рано говорить. Решили, что пока новый проект не принес $0,5 млн – нечего о нем и говорить.

8. Может, перекрасим стены в офисе в другой цвет...

При этом точно скажу, что мы не будем в кризисное время работать больше, чем в любое другое время, как это предлагают многие «советчики». Будем равномерно во времени распределять свои силы, будем беречь здоровье и много отдыхать, т.к. бизнес для нас не спринт, а марафон.