Top.Mail.Ru
Probusiness Youtube
  • 2,43 USD 2,4299 -0,0063
  • 2,83 EUR 2,8268 -0,0075
  • 3,43 100 RUB 3,4309 -0,0031
Про бизнес. Казахстан Светлана Белоус, «Про бизнес» 19 августа 2021

«Мы балансировали на грани». Как предприниматель из Казахстана создал стартап, который выдержал конкуренцию с Microsoft

Фото из личного архива
Байжан Канафин. Фото из личного архива

Отказаться от стабильной работы в Германии, чтобы реализовать себя дома — такое решение 15 лет назад принял Байжан Канафин, основатель и гендиректор известной в Казахстане ИТ-компании Documentolog. В 2007 году он предложил местным корпоративным клиентам услуги по электронному документообороту, но конкурировать приходилось с такими мировыми гигантами, как Microsoft и IBM. Первые годы бизнес Канафина находился на грани выживания, а теперь это один из лидеров рынка — софтом компании пользуются около 30% представителей среднего и крупного бизнеса в Казахстане.

Мы поговорили с Байжаном о том, как он годами «вытягивал» нерентабельный бизнес, почему некоторых клиентов приходилось практически носить на руках и что в итоге стало отправной точкой для роста компании.

Это интервью выходит в нашей рубрике «Про бизнес. Казахстан». Также с этого года мы развиваем Клуб Про бизнес в Казахстане — площадку, на которой владельцы и руководители бизнеса обмениваются опытом и помогают друг другу в решении бизнес-вопросов.

Кто такой Байжан Канафин — коротко

Генеральный директор ТОО «Documentolog» Байжан Канафин получил отличное образование за рубежом: в 2002 году окончил Московский технический университет («Многоканальные телекоммуникационные системы»), а спустя год выиграл грант от компании Siemens на обучение по магистерской программе в Германии.

После получения степени магистра информационных технологий Байжан стал инженером Лаборатории инновационных технологий компании Siemens в Мюнхене. Но в итоге решил вернуться в Казахстан, где совместно с партнерами занялся разработкой и продвижением новой системы электронного документооборота.

В 2018 году Documentolog был назван лучшей ИТ-компанией Казахстана. Сегодня команда разрабатывает и поддерживает софт, который автоматизирует работу 40 тысяч клиентов и более 300 000 пользователей в Казахстане. У компании есть амбиции по выходу на зарубежные рынки: с 2019 года Documentolog работает в России, где стал резидентом инновационного центра «Сколково».

В Казахстане Байжана Канафина знают не только как успешного предпринимателя, но и как «железного человека» — он увлекается триатлоном и трижды участвовал в гонках Ironman, которые включают заплыв на 3,86 км, езду на велосипеде — 180,25 км и бег — 42,195 км. Всю эту дистанцию спортсмены проходят без перерывов.

Во время занятий триатлоном. Фото из личного архива

«Чувствовал, что могу работать и по 20 часов в день, чтобы достичь целей»

— Расскажите, почему вы решили уехать из Германии, где могли построить карьеру в Siemens или другой известной компании?

— Для молодого человека жизнь в Германии казалась слишком стабильной и предсказуемой. Я мог быть уверен в своем будущем, знал, каким будет уровень зарплаты через 5−7 лет, но это не то, чего мне хотелось в тот момент.

Представьте: начало рабочего дня у вас в 7:30, конец — в 16:30, еще практически целый день у меня оставался свободным. Для тех, кто хочет стабильности, такая жизнь просто идеальна: ты полдня работаешь, а полдня тратишь на себя.

У меня, наверное, другой склад характера, я чувствовал много энергии, хотел рисковать. Понимал, что могу работать и по 20 часов, чтобы достигать новых целей.

Да и сам факт стабильной зарплаты имеет обратную сторону — твой доход лимитирован, увеличить его сложно. Поэтому я решил вернуться в Казахстан, где в 2006–2008 годах был активный рост экономики, чувствовалось, что есть возможности для развития. И я не жалею, что вернулся, считаю, что это было очень правильным решением — реализовать себя дома.

«Первый мой бизнес оказался провальным»

— Вы вернулись в Казахстан с уже готовой идеей Documentolog?

— Нет, это уже мой второй бизнес. Сразу после возвращения из Германии я устроился на работу в «Казахстанские железные дороги», а параллельно запустил площадку, которая должна была стать аналогом нынешнего OLX (платформа онлайн-объявлений). Я хотел продвигать в Казахстане маркетплейс, как это успешно делают Amazon, Wildberries.

В итоге около трех лет я с этой идеей провозился, но безуспешно — первый мой бизнес оказался провальным. Судя по всему, этот проект просто опередил свое время. Тогда в Казахстане еще не везде хорошо работал интернет. И не было того бума венчурных инвестиций, который можно наблюдать сейчас. А успех интернет-платформы, как известно, напрямую зависит от объема вливаний в маркетинг.

— То есть вы строили бизнес полностью на свои деньги?

— Мне повезло родиться в семье со средним достатком, поэтому какие-то накопления у моих родителей были, и я сам неплохо зарабатывал. Плюс ко всему отец как раз в то время решил заняться сельским хозяйством и совместно со своим другом взял для этого большой кредит в банке. Часть этих средств пошла и на развитие моих проектов.

В итоге и наша семейная попытка стать агробизнесменами, и мой стартап потерпели фиаско. Интернет-платформа со временем превратилась в «чемодан без ручки», который и выбросить было жалко, и тащить тяжело.

Денег было вложено много — по моим подсчетам, около $ 200 тысяч, но ожидаемых доходов проект не приносил. В итоге наша семья еще долгое время находилась под тяжким гнетом большого кредита, да еще и долларового. Сейчас я понимаю, что желание избавиться от этого кредита было очень большой мотивацией для меня, а сам проект — болезненным, но очень полезным уроком.

Из личного архива
Фото из личного архива

Именно в процессе работы над этим проектом я стал задумываться о том, как автоматизировать наши внутренние бизнес-процессы. Мы начали писать и внедрять в свою работу некоторые решения и спустя время поняли, что это может быть интересно потенциальным клиентам. Так и возникла идея заняться автоматизацией документооборота. Позже я принял сложное управленческое решение — полностью заморозить работу над своим первым проектом. Решил, что два направления просто не потяну, и мне нужно сконцентрироваться на чем-то одном.

Мы объединили усилия с партнером, который занимался развитием BPM-системы в другом стартапе, но испытывал трудности с финансированием. Какое-то время работали вместе, но потом, как это часто в стартапах, появились сложности с принятием управленческих решений. Было решено, что кто-то из нас должен выкупить долю другого.

На тот момент продавать и покупать, по сути, было нечего: компания являлась убыточной, перспектив — ноль..

Но нам нужно было сделать так, чтобы вопрос управления и постоянного обсуждения принятых решений не мешал бизнесу. В итоге я выкупил долю партнера и стал развивать проект.

«Мы балансировали практически на грани»

— Как долго компания была убыточной? Были ли у вас мысли о том, что придется закрыть проект?

— Documentolog был убыточным первые пять лет точно, только в 2013−2014 году мы вышли на рентабельность. Вопрос выживаемости для нас стоял очень остро, мы балансировали практически на грани.

При этом о закрытии проекта я не думал, жил от месяца к месяцу — от дня выплаты зарплаты работникам до следующего месяца.

Наверное, это знакомо многим стартаперам. Каждый раз мне нужно было решить задачу, как закрыть кассовый разрыв.

К счастью, речь не шла о каких-то огромных суммах. Первые годы в компании работали 3−6, максимум 8 человек. Зарплатный фонд составлял около 1,5−2 млн тенге (на то время $ 3−4 тысячи в эквиваленте). Иногда я даже оплачивал людям работу из собственной зарплаты. Дело в том, что параллельно бизнесу у меня всегда была основная деятельность: я работал руководителем ИТ-подразделений на железных дорогах, в банке, затем меня пригласили в квазигосударственную компанию. Из работы в найме я ушел только в начале 2016 года и полностью посвятил себя бизнесу.

Из личного архива
Байжан Канафин (слева) во время вручения премии «Лучшая IT-компания Казахстана» в 2018 году. Из личного архива

«Первых клиентов практически носили на руках»

— В одном из интервью вы говорили, что соревноваться поначалу приходилось с Microsoft. Как небольшая местная компания может конкурировать с таким гигантом?

— Да, когда мы начинали, на рынке электронного документооборота уже присутствовали достаточно серьезные решения от иностранных компаний. Активно работали Microsoft, российские вендоры, очень популярным был продукт Lotus Notes, который разработала компания Lotus (позже ее купил IBM). Именно эти системы внедряли у себя крупные компании и государственные организации. Поэтому со старта мы понимали, что наше решение должно быть максимально простым и доступным по цене, чтобы его могли себе позволить не только крупные компании, но и малый и средний бизнес.

Первые годы мы боролись за каждого клиента. У нашего продукта не было имени, плюс он сам по себе был достаточно сырой и неконкурентоспособный.

Мы практически носили на руках клиентов, тратили зачастую на них больше денег, чем зарабатывали. А некоторым компаниям предлагали использовать нашу систему бесплатно.

Ведь когда ты «маленький», каждый потенциальный заказчик спрашивает: «А где стоит твоя система? Кто ею пользуется?» И сам факт того, что мы могли назвать какую-то компанию, которая успешно внедрила наш сервис, имел значение.

Из личного архива
Фото из архива компании

В каком-то смысле на руку нам сыграли макроэкономические события в Казахстане. В стране были три серьезные девальвации тенге, последняя — в 2014 году. Каждый раз после падения национальной валюты все больше заказчиков задумывались о том, чтобы фиксировать свои затраты в тенге. В отличие от западных компаний мы могли себе это позволить. И в целом к клиентам пришло понимание, что обслуживать зарубежный софт дорого, поэтому они спокойнее относились к покупке отечественного продукта. К этому времени у нашей компании появилось имя, заработало сарафанное радио.

Вообще, для продуктовой компании, которая продает корпоративный софт, очень важна репутация. Нам нужно было показать, что мы стабильно развиваемся и не закроемся через год-два. Ведь если компания купит систему, которая больше не поддерживается, это настоящая катастрофа. Деньги потрачены, а продукт нужно менять и внедрять заново — это серьезные риски для компании. Поэтому мы годами выстраивали репутационную стратегию, чтобы заслужить доверие заказчиков.

— И когда вы почувствовали, что вам доверяют?

— Я бы сказал, что такого момента не было, это постоянный процесс, который не прекращается.

Нет такого, что мы находимся «на Олимпе», победили всех конкурентов и можем спать спокойно. Каждый день продолжаем бороться, перед нами возникают новые вызовы.

Компаний, предлагающих софт по автоматизации документооборота, в Казахстане сегодня очень много. Да, мы находимся в более стабильной ситуации, чем многие наши конкуренты, потому что нашим продуктом уже пользуется около 30% представителей среднего и крупного бизнеса, но это не значит, что мы чувствуем себя полностью комфортно. В сегодняшнее время глобальной конкуренции если ты перестаешь развиваться — станешь неконкурентоспособен, это лишь вопрос времени. Поэтому мы посвящаем вопросам развития минимум 50% своего рабочего времени.

Если анализировать общую статистику со всеми юрлицами в стране, в том числе ИП, то мы пока покрываем лишь 5% рынка. Эффект низкой базы присутствует, и потенциал в Казахстане очень большой, нашей компании есть куда расти.

«Предложили клиентам софт за подписку»

— Какие главные стратегические решения помогли вам растить бизнес на разных этапах?

— Пожалуй, самым важным этапом для нас стал перевод такого сложного для клиента продукта, как документооборот, на «облачные рельсы». Это потребовало серьезных изменений в мышлении и для наших заказчиков, и для нас самих. Но мы понимали, что такое решение необходимо для нашего выживания. Клиенты все больше учились считать деньги и хотели экономить, и переход на «облако» позволял им это делать. А мы получали гарантию платежей невысокого порядка.

Из личного архива
Фото из личного архива

Объясню, как это работает. Раньше мы продавали свой софт как товар, то есть компания покупала у нас лицензию и ставила ПО на свои серверы. Проблема заключалась в том, что мы тратили ресурсы на клиента, а гарантировать денежный поток не могли — было непонятно, будет ли клиент оплачивать лицензионную поддержку. Кроме того, клиентам было сложно решиться на покупку софта, ведь за лицензию сразу нужно было заплатить большую сумму.

В 2015 году мы начали переходить на модель SAAS (software on demand — «программное обеспечение по требованию») — размещать ПО на наших серверах и предлагать клиенту софт не как товар, а как сервис. В таком случае покупатель оплачивает подписку, и первоначальный платеж за подключение к сервису обходится гораздо дешевле, чем полноценная покупка лицензии. Принимать решение о сотрудничестве с нами заказчикам стало намного проще.

Единственным минусом при переходе на «облако» стали вопросы информационной безопасности. Были кризисные ситуации, когда нас попытались взломать и «своровать» данные клиентов.

Причем в одном случае это было сделано по просьбе нашего клиента, который захотел проверить, насколько безопасно у нас хранить данные. Были наняты люди, которые из внутренней сети клиента направили письмо в нашу техподдержку, и оно содержало определенные скрипты, позволившие команде получить доступ к внутренней информации. Мы смогли доказать незаконность совершенных действий и все обошлось без последствий, но урок мы выучили. 

Мы посвятили работе над ошибками большое количество времени, полностью пересмотрели подходы к обеспечению информационной безопасности в наших системах. Пришлось поменять архитектуру, переписать код системы, внедрить систему мониторинга событий, изменить внутренние процедуры и регламентировать права доступа для каждого сотрудника. Все, кто занимается разработкой, знают, что 100% безопасной системы не бывает, ведь она постоянно развивается, а код пишут люди. Но компании отличаются тем, как быстро они реагируют на обнаруженные уязвимости и баги и исправляют их. Мы стараемся находиться в тонусе и постоянно совершенствоваться.

«За 2020-й число клиентов увеличили втрое»

— Расскажите, каким был для вас прошлый год? Сыграла ли на руку пандемия?

— В прошлом году мы приняли еще одно ключевое решение для бизнеса, которое позволило нам существенно вырасти: вышли на рынок с моделью freemium — сделали наш базовый функционал бесплатным. То есть любая компания может начать пользоваться нашими услугами без каких-либо первоначальных платежей. В случае, если заказчик видит ценность наших услуг, понимает, за какие дополнительные преимущества он готов заплатить, оформляется подписка.

Если люди останавливаются на бесплатной версии, мы не видим в этом никаких проблем. Наша компания максимально автоматизировала внутренние процессы и может себе это позволить. Но, как показывает практика, конверсия у нас достаточно высокая — около 20% клиентов платят за дополнительный сервис.

Фото предоставлено компанией
Фото предоставлено компанией

Конечно, компания должна обладать большой зрелостью, чтобы предлагать бесплатные услуги. Мы к этому тоже пришли не сразу. В определенной степени нам помогла пандемия. Возник большой спрос на автоматизацию процессов, учитывая массовый перевод работников на удаленную работу. Как мне кажется, мы оказались самыми подготовленными на рынке и дали компаниям возможность решить свои вопросы с помощью нашего продукта. В итоге за 2020 год мы увеличили количество клиентов почти в три раза.

— А как изменения отразились на прибыльности?

— Прибыльность тоже растет, и растет существенно. Я убежден, что на современном рынке бизнес-модель SAAS является самой крутой, но до нее надо дорасти. Зато если вы смогли ее внедрить, возможности для компании огромны. Показатели оценки такого бизнеса могут составлять от 15 до 100 мультипликаторов на EBITDA (объем прибыли до вычета расходов по выплате процентов, налогов, износа и начисленной амортизации.Прим. «Про бизнес»). А все потому, что инвесторов интересует не столько текущая прибыль, сколько потенциал роста в перспективе. Если потенциал видится большим, инвестор готов за это платить.

В целом я бы сказал, что успех любого бизнеса зависит от нескольких составляющих:

1. Идея, которая имеет ценность для клиентов.

2. Лидер, верящий в идею и имеющий достаточные профессиональные компетенции и личностные качества, чтобы вести за собой команду.

3. Команда — высокопрофессиональная и увлеченная, верящая в дело и полностью доверяющая лидеру.

4. Финансы — должны быть возможности для финансирования идеи.

5. И удача — немаловажный фактор. На нашем примере можно видеть, что пандемия значительно ускорила процесс автоматизации и цифровизации всего и вся. Без этого внешнего фактора мы шли бы к показателям этого года гораздо дольше.

Особенности менталитета: «Раньше важны были личные контакты с каждым клиентом»

— Сегодня предприниматели, в том числе из Беларуси, с интересом наблюдают за развитием бизнеса в Казахстане. Но есть мнение, что из-за особенностей менталитета работать на рынке сложно, многое держится на личных связях. Согласны ли вы с этим?

—  Действительно, очень многие процессы в Казахстане были неэффективными из-за того, что решения в частном и государственном секторах зачастую принимались исходя из личных договоренностей и связей.

В первые пять лет после запуска мы почувствовали на себе все эти особенности. Нужно было обязательно иметь личные контакты с каждым клиентом, с лицами, которые принимают решения о покупке продукта.

Но за последние 5−7 лет в Казахстане было принято достаточно много позитивных изменений, в первую очередь — связанных с обеспечением прозрачности закупок, тендеров. Это дало свои результаты. Возможно, с крупными сделками все еще имеет значение личная симпатия, но в мелких проектах все более чем прозрачно.

Наша компания сегодня работает на рыночных и максимально прозрачных условиях — об этом мы всегда заявляем публично. Одна из наших целей — выйти на IPO на крупной бирже, поэтому мы давно себя к этому готовим. Головная компания зарегистрирована в Международном финансовом центре «Астана», ежегодно мы заказываем официальный аудит у лучших аудиторов в Казахстане.

В компании утверждена и доведена до каждого сотрудника антикоррупционная политика. Все понимают, что риски приобрести нового клиента недобросовестным способом огромны и несопоставимы с ответственностью перед другими клиентами. Я убежден, что, работая по таким принципам, мы вносим свой маленький вклад в создание процветающего Казахстана, в котором хочется жить и вести бизнес.

«Стартапам выжить сегодня крайне тяжело»

— Сколько людей сегодня работает в команде Documentolog? Как мотивируете айтишников?

— У нас сейчас в штате порядка 90 человек. 25 сотрудников занимаются разработкой продукта, а остальные сопровождают и внедряют уже готовый софт, это тоже технические специалисты.

Фото предоставлено компанией
Фото предоставлено компанией

Я могу гордиться тем, что в команде по-прежнему работают практически все люди, с которыми я запускал бизнес, хотя зарплаты у нас поначалу были ниже рынка. Думаю, что повлияло много факторов: совмещение ценностей, вера в продукт и в целом ощущение какого-то постоянного челленджа, вызова. Не всегда все упирается в деньги, особенно в айтишной среде, хотя это, безусловно, важная составляющая. Но в те годы, когда мы начинали, айтишники еще не были так избалованы и не требовали по $ 3−6 тысяч за свою работу.

Сейчас коронавирус полностью стер границы, и мы как ИТ-компания конкурируем на рынке труда не только с локальными компаниями, но и со всем миром.

Западные компании поняли, что они могут работать без привязки к физическому расположению, и рынок существенно изменился. Честно говоря, стартапам сегодня крайне тяжело выжить, потому что у разработчиков очень высокие требования по зарплате. Сегодня айтишнику достаточно поднять руку, чтобы найти работу.

Мы, конечно, стараемся соответствовать ожиданиям специалистов. Ребята, которые в свое время поверили в меня и компанию, сегодня заслуженно имеют высокий доход и большие перспективы в будущем. У нас достаточно осторожный подход в отношении увеличения фиксированных костов за работу, но те люди, которые действительно ценны для компании, имеют большие льготы, например, могут получить от компании беспроцентные кредиты. Для них мы делаем максимально много.

Мы стараемся постоянно улучшать систему мотивации, работать над внутренней корпоративной культурой.

Фото из архива компании
Фото из архива компании

— Что можете посоветовать стартаперам, которые занимаются развитием продукта?

— Если вы спросите у кого-то из казахстанцев, что такое Documentolog и кто такой Байжан, все сразу скажут про электронный документооборот и, возможно, триатлон. Такими будут ассоциации.

И в этом наше преимущество — мы никогда не распылялись и не позиционировали себя как «компания-интегратор, которая умеет все».

Нам очень часто предлагали: «Давайте делать совместно проект точечной разработки, у вас же есть разработчики», или «Давайте сделаем отличный сайт», или «Пойдемте вместе выиграем тендер». Все эти предложения могли принести хорошие деньги, но отняли бы все наши ресурсы и отбросили развитие продукта на год.

Я считаю, что в современном мире лучше быть профессионалом в вышивании крестиком, чем средним специалистом в шитье. У нас всегда была узкая специализация, и мы старались максимально качественно делать свою работу. Я рекомендую следовать этой стратегии, если вашему бизнесу очень важны репутация и имя.

— С вашим именем в Казахстане также ассоциируется триатлон. Как вы пришли к этому хобби?

— В 2016 году я случайно встретил в лифте бывшего министра финансов Казахстана Болата Жамишева, который известен своей любовью к спорту — он бегает по 10 км в день и участвует в марафонах. Мы какое-то время с ним занимались вместе — мне стало интересно, что им движет, как он тренирует силу воли.

Постепенно я втянулся в спорт и узнал о триатлоне, в котором ты тренируешься сразу в трех видах: плавание, велосипед, бег. Очень здорово, что эти виды спорта можно чередовать между собой — нет ощущения однообразия, ты не устаешь от тренировок. Плюс это хороший способ увидеть мир, побывать в разных городах на соревнованиях.

Из личного архива
Из личного архива

Я уже трижды участвовал в соревнованиях Ironman — это гонка в трех видах с общей дистанцией 226 км. А в этом году прошел отбор для участия на чемпионате мира Ironman World Championship в Каилуа-Кона на острове Гавайи. Это будет очень серьезный вызов для меня.

Сегодня мой режим составляет 6 тренировочных дней в неделю. Нагрузка варьируется от 10 до 18 часов в неделю в период подготовки к важным соревнованиям. Но подчеркну, что начинал я плавно — с трех тренировок в неделю, интенсивность увеличивал постепенно. Для меня важно чувствовать свое тело и получать удовольствие от процесса.

Я очень рекомендую триатлон всем — этот спорт действительно помогает отвлекаться от работы, расслабляться после умственных нагрузок управленческой работы и одновременно дисциплинирует и учит рационально использовать время. А еще это возможность общаться с очень мотивированными людьми, что также очень вдохновляет.

Из личного архива
Результат занятий триатлоном — минус 20 кг. Фото из личного архива

«Хотим выйти на экспорт с новым решением»

— Два года назад компания заявила о выходе на российский рынок. Получается ли экспортировать софт?

— В 2019 году мы зарегистрировались в «Сколково», прошли все необходимые процедуры для запуска, но довольно быстро поняли, что в России правительство серьезно защищает свой рынок от иностранных ИТ-компаний. Для работы с элементами криптозащиты нужно выполнить очень много требований, а электронная цифровая подпись как раз относится к таким элементам. В итоге мы потратили около года на получение необходимых разрешений, а потом началась пандемия.

На сегодняшний день мы рассматриваем Россию и весь остальной мир с точки зрения организации трансграничного документооборота.

Уже в этом месяце мы выходим на рынок с решением, которое позволит Казахстану обмениваться электронными документами и с Россией, и с остальными странами юридически значимым способом.

Электронные документы, подписанные в нашей системе Doculite.com, будут признаваться обеими странами. Это интересное решение, и я уверен, что оно будет очень востребовано.

Также мы активно смотрим на экспорт нашей BPM-платформы и открыты к сотрудничеству со всеми крупными ИТ-компаниями из постсоветских стран, в том числе в качестве стратегических инвесторов.

Читайте также