«Никто не готов работать только за идею». Как крупная IT-компания борется за сотрудников и клиентов на перегретом рынке

Этим летом в Минске на форуме ТИБО-2024 Холдинг Т1 (один из крупнейших российских IT-бизнесов) объявил о выходе на белорусский рынок. Компания начала работу с Центром банковских технологий. «Про бизнес» поговорил с Антоном Спириным, заместителем генерального директора по развитию бизнеса НОТА, коммерческим директором по продуктам и сервисам Холдинга Т1, о том, почему компания пришла в Беларусь, что происходит на рынке IT и какие тенденции ждать в этой сфере в ближайшие годы.

«К импортозамещению нас подтолкнули сами заказчики»

— Чем конкретно занимается ваш холдинг?

— Наши клиенты — это частный крупный бизнес, госкорпорации, и даже государственный сектор. У нас несколько больших бизнес-направлений, главное из которых — внедрение прикладных IT-решений. Оно развивается под брендом НОТА.

Раньше мы были исключительно интегратором и внедряли технологии SAP, Oracle, IBM и так далее. А в последние годы активно занялись импортозамещением для крупных клиентов и начали создавать собственные продукты, основанные на многолетней экспертизе. Я имею в виду бизнес-процессы и хорошее понимание технологической изнанки различных западных продуктов и потребностей, которые есть у заказчиков. Все это позволило трансформироваться именно в вендора программного обеспечения.

Еще одно крупное направление — инфраструктурные проекты. Это поставки различного IT-оборудования, программно-аппаратных комплексов. Сюда же можно отнести системное ПО, решения для обеспечения информационной безопасности.

Кроме того, мы занимаемся аутсорсингом сервисной поддержки. Например, такому клиенту, как Почта России, требуется территориально распределенный аутсорсинг поддержки рабочих мест. Есть филиалы по всей стране, и везде нужна поддержка техники и серверов. Это тоже глобальное направление, где сосредоточено немалое количество сотрудников.

Следующее направление — искусственный интеллект. Это касается всех уровней управления данными и применения нейросетей в прикладных задачах по оптимизации бизнес-процессов, принятия решений, управления рисками и так далее.

— Вы занялись импортозамещением еще до введения санкций?

— Для нас оно стало основным стратегическим фокусом с точки зрения формирования продуктово-сервисного предложения еще в 2014 году. К этому нас подтолкнули сами заказчики, которые старались потихоньку идти к технологическому суверенитету. В 2022 году это стало критически важным — тогда же на импортозамещение начали выделять значительные бюджеты.

— Какие сегодня есть особенности и тенденции на IT-рынке?

— Главный общемировой тренд — очень высокая конкуренция. А на ограниченных российском и белорусском рынках это чувствуется еще сильнее. Дополнительно подогревают конкуренцию некоторые крупные частные компании и госкорпорации, которые переходят из категории заказчиков программного обеспечения в категорию производителей. Они стали сами создавать необходимые IT-системы, чтобы иметь ключевые компетенции и развитую техподдержку внутри.

А такие компании, как банки или телеком, даже создали дочерние IT-бизнесы, которые стараются работать не только на внутреннюю потребность, но и на весь рынок.Это одновременно сужает для таких IT-компаний, как мы, объем рынка и добавляет на него конкурентов. В общем, сложная тенденция.

Рынок красный, поэтому российский IT-бизнес нуждается в развитии экспорта. Это может помочь, как с поиском новых клиентов, так и с развитием продуктов, потому что на внешних рынках нужно конкурировать с западными решениями и жестче относится к качеству. Играя на других рынках, мы интуитивно будем ставить себе более высокую планку. Поэтому у любой серьезной IT-компании стратегия должна предусматривать, в том числе, выход на экспорт.

— Приход в Беларусь тоже связан с этой стратегией?

— Беларусь — интересный дружественный рынок, на который порог входа намного ниже — из-за схожей культуры и дружественных отношений. Но при этом, естественно, есть свои вызовы и особенности. Например, в Беларуси хорошая инженерная школа и много местных IT-компаний, которые являются сильными конкурентами.

«От демпинга стратегически никто не выигрывает»

— Как вы боретесь с описанной вами возросшей конкуренцией, когда игроков становится в разы больше?

— Чтобы понять наши действия, надо учесть одну особенность. Если говорить о сложных проектах (например, внедрении сквозной ERP-системы в крупном холдинге) редко какое-то из отечественных решений полностью и без доработок подходит под требования заказчика. В некоторых направлениях мы пока немного отстаем от тех наработок, которые были у западных вендоров. Но это вопрос времени — иностранные решения разрабатывались и внедрялись годами.

Поэтому заказчик смотрит на разные варианты, взвешивает плюсы и минусы каждого… И тут начинается диалог между IT-компанией и потенциальным клиентом о том, как мы вместе этот продукт доработаем под потребности. Мы в этом процессе демонстрируем дорожную карту развития продукта, можем ее приоритезировать, корректировать. И те, кто проявляет наибольшую гибкость в переговорном процессе с крупными заказчиками, к кому формируется доверие, начинают выигрывать. Рынок таким образом делится между компаниями.

Каждому вендору в этой ситуации важно найти для себя якорного клиента или нескольких крупных заказчиков, выручка от которых обеспечит финансирование деятельности, позволит инвестировать в разработки и развитие команды.

Бывают случаи, когда заказчик устраивает «собачью свадьбу», провоцирует демпинг за счет бесконечного количества переторжек и низкого порога входа: позиционируется это как открытый конкурс среди всех отечественных вендоров. Зачастую, там участвуют не только IT-компании, а представители других индустрий, которые хотят монетизировать внутреннюю разработку. Бывает, что такие компании пытаются продать себя чуть ли не за один рубль. Просто ради того, чтобы показать, что «да, вот у нас продукт кто-то купил, значит он отражает лучшие практики и имеет рыночный потенциал». Нередко это действительно так, но такие участники рынка, как правило, не связывают свое светлое будущее со значительным денежным потоком от IТ-бизнеса, поэтому долгосрочного развития не покажут. Мы же, к примеру, планируем рыночное развитие своих продуктов на годы вперед, под это есть обязывающая финансовая модель и осознанные инвестиции.

Стратегически от демпинга никто не выигрывает. Только в моменте заказчик экономит деньги, закрывая глаза на дополнительные риски. Но глобально, для развития IT-индустрии и с точки зрения качества, это, конечно, плохо. Это замедляет развитие отечественных продуктов и IТ-компаний.

— А бывает, что приходится за кем-то переделывать? Раз появилось много дешевых продуктов низкого качества, уверен, что будут и те, кто останется этими продуктами недоволен.

— Случается и такое, но редко, потому что проводить обратный инжиниринг чужого кода — это очень дорогостоящий и трудоемкий процесс. Зачастую, если проект с большим объемом разработки зашел в тупик и признан неуспешным, проще начать внедрение или разработку с нуля. И учесть те ошибки, которые были совершены ранее.

— Значит некоторые дочернии IT-компании от крупных бизнесов набирают разработчиков, создают продукт и потом разочаровываются в этом?

— Я не знаю случаев, когда кто-то это открыто признал. Обычно потом просто увеличивается доля различных IT-подрядчиков, чтобы компенсировать недостаток качества или ресурсов.

— B2B-сегмент, на мой взгляд, всегда такой сложный и трудно поддается какой-то стандартизации. Он требует индивидуального подхода. Какие-нибудь специфические запросы за последнее время появлялись или все как всегда? Возможно, просят, чтобы ИИ был сразу внедрен в продукт?

— Именно крупные заказчики подходят достаточно взвешенно к формированию требований. Не могу сказать, что мы сталкивались с чем-то экстраординарным… Проект — это всегда обоюдная ответственность и риск. Никто не хочет соглашаться на какую-то совсем экспериментальную историю. Все стараются делать то, что уже кто-то другой успешно сделал, брать какие-то обкатанные решения.

«Заказчики хотят все потрогать руками перед покупкой»

— И чуть-чуть кастомизировать под себя?

— Да, но я вам больше скажу: у нас параллельно идут десятки пилотных проектов. Большинство из них бесплатные — по нашим собственным продуктам. Заказчики сначала хотят пощупать, внедрить, посмотреть ключевые показатели эффективности, узнать, как это работает.И только потом идут формировать техническое задание и объявляют конкурс. Все подходят к этому аккуратно. Потому что за неуспешный проект всегда кто-то несет ответственность. Обычно это просто карьерная история, но в некоторых организациях это еще и уголовные риски.

— А какой процент, если это, конечно, не коммерческая тайна, от общих расходов компании занимает эта бесплатная разработка? Хочется понимать хотя бы примерно масштаб трагедии.

— Мы это классифицируем как пресейл. То есть это некая разумная, осознанная инвестиция в процесс продажи. Мы делаем пилот и рассчитываем, что потом его купят. Кроме того, мы, как минимум, получаем ценную обратную связь от заказчика, основанную на реальных ощущениях от использования продукта, а не на гипотетических рассуждениях. Другим заказчикам, с большой вероятностью, будут нужны точно такие же «фишки», что и тем, кто воспользуется продуктом до его выпуска. Так что эти расходы мы делим на две части: пресейл и кастдев, который будет связан уже с потребностями заказчика.

Не могу сказать точное количество процентов в общих затратах, но на пилотные проекты работает в моменте несколько десятков человек. При этом одна команда зачастую ведет несколько пилотных проектов параллельно. Наверное, можно посчитать примерные расходы, понимая среднюю зарплату на IT-рынке, но мы этого не делаем.

— Я правильно понимаю, что вы не делаете классический кастдев, а просто интуитивно понимаете, что, например, вот это рынку может понадобиться, понравиться, быть полезным? Потом «пилите» это и показываете MVP потенциальным заказчикам?

— Идеальный вариант вывода нового продукта на рынок — это сначала якорный проект по заказной разработке какого-то решения. Мы идем в этот проект и у нас там формируется компетенция и технологическая наработка, которую можно переработать под более широкий перечень клиентов, зарегистрировать как отдельный нематериальный актив и дальше кому-то показывать.

Начать можно и с презентаций, с питчинга, конечно. У нас часто появляется какая-то идея, даже без якорного проекта. Мы начинаем ее обсуждать с лояльными заказчиками, которые нам кажутся целевой аудиторией этого продукта. Получаем обратную связь, вносим корректировки. Потом с теми клиентами, которые согласились посмотреть уже MVP, начинаем инвестировать в разработку. Сделали пилотное внедрение, сходили к клиенту еще раз, показали, собрали обратную связь, сделали MVP-2, MVP-3 и так далее, пока не получится что-то готовое для внедрения на коммерческой основе.

В какой-то момент мы принимаем окончательное решение, что можем делать этот продукт, понимаем, кому он нужен. Рынок оценили в такой-то объем, инвестиции — в такую-то сумму, сделали финансовую модель на несколько лет, согласовали ее. Кроме того, мы сразу инвестируем в продуктовый маркетинг. И параллельно с разработкой начинаем продавать это решение заказчикам.

«У нас принято растить руководителей из сотрудников»

— Вы упоминали про набор команды. Правильно я понимаю, что под новый проект вы просто берете людей с нужными компетенциями, которые уже работают в компании, и не нанимаете кого-то дополнительно?

— Да, у нас действительно крупнейшая команда, и люди, как правило, без дела не сидят. Мы за этим следим, потому что эффективность — это важно. Но тем не менее, мы часто нанимаем людей под конкретные проекты. Хотя ключевых персон в команду, естественно, стараемся брать изнутри: тех сотрудников, которые уже точно у нас прижились, зарекомендовали себя как профессионалы и замотивированы заниматься новым продуктом с учетом правильного понимания целей и культуры компании.

Мало того, зачастую команда образуется сама по себе, потому что инициатива по созданию того или иного продукта исходит от конкретных людей внутри компании, а не от руководства.

Потом, когда мы уже сделали работающий прототип и пошли в серьезную разработку, приходит время найма новых сотрудников.

Однако у нас много команд появилось из перепрофилированных разработчиков, которые занимались внедрением и доработкой западных решений, а потом стали создавать собственные продукты. Это очень успешный опыт, который хорошо себя зарекомендовал. И эффективный для компании с точки зрения финансов.

— А есть сегодня проблемы с поиском людей в IT?

— Все зависит от категорий специалистов: по некоторым действительно дефицит. С разработчиками ситуация попроще: их много, ведь профессия востребованная и каждый год появляется немало новых специалистов. При этом свободных программистов с подходящим опытом на рынке тоже почти нет: они все распределены по множеству компаний и проектов в стране. Все это из-за возросшей конкуренции на рынке, о которой я уже говорил. Однако когда разработчики достигают определенного уровня, им очень хочется заниматься разработкой продукта, а не сидеть на проекте. И поскольку мы создаем новые продукты, нам намного проще нанимать людей, чем другим.

— То есть вы, в основном, переманиваете людей из других компаний?

— Когда у грамотного разработчика появляется выбор, заниматься просто проектом заказной разработки или создавать какой-то продукт в интересах рынка на многие годы вперед, то он обычно выбирает второй вариант. Проект закончился, все премии получили и разошлись, а тут — долгосрочный инвестиционный цикл создания ценности.

— Приходится предлагать более высокую зарплату? Или хватает просто красивой глобальной идеи?

— Нет, зарплата важна. Есть разумные границы: за одну идею идут работать не так много людей, хотя это бывает и неплохо для карьеры. Но и завышать зарплаты нам не приходится, потому что у нас интересно работать. Кроме того, мы стараемся дать максимально комфортные условия, чтобы у людей вообще не было сомнений и у нас сформировалась команда, которая максимально лояльна целям и задачам компании.

Но это касается только рядовых разработчиков. А есть же еще владельцы продуктов, которые умеют слышать клиентов и непрерывно формируют образ результата, востребованного на рынке. Они же отвечают за экономическую часть проекта вместе с коммерческой деятельностью команды. Вот таких людей — грамотных и быстро обучающихся, с универсальными знаниями — на рынке очень не хватает.

То же самое можно сказать и про IT-архитекторов с большим практическим опытом, которым интересно сделать что-то новое, нестандартное. Какая-то доля пассионарности должна в них быть, искра. Таких найти довольно тяжело.

— А с топ-менеджерами какая ситуация?

— Хороший и сложный вопрос. Есть достаточно много грамотных управленцев. Наверное, их тяжело привлекать в компании малого и среднего размера, потому что сильные руководители стараются работать в крупных компаниях, где больше ресурсов и можно реализовать свой потенциал. У нас с этим проблем меньше, потому что Т1 — крупнейший IT-холдинг. Мы достаточно легко привлекаем наиболее талантливых руководителей.

Но если говорить про небольшие IT-компании, то там, как правило, топ-менеджер рассчитывает на какой-то опцион. Это серьезные вещи. Не каждый основатель готов делиться прибылью, а это ему необходимо, чтобы привлечь руководителя высокого уровня и масштабироваться.

Все усугубляется тем, что в целом в стране грамотных топ-менеджеров, которые бы полностью соответствовали уровню ответственности, все-таки не хватает. Также далеко не всегда опытным профессионалам удается полноценно встроиться в культуру новой организации.

— И что с этим делать? Самим пытаться растить — внутри компании?

— У нас в холдинге принято выращивать руководителей внутри, мы не всегда гонимся за готовыми кадрами. Я сам работаю в компании больше 12 лет: начинал с аналитика и вырос до текущей позиции. Стараюсь нанимать людей, с одной стороны, амбициозных, а с другой — взвешенных в своем планомерном карьерном развитии, тех, кто ищет работу надолго. Мы даем все возможности для роста.

Я обычно сразу идентифицирую у человека стремление быть руководителем. И если он действительно вовлечен, показывает самоотдачу, обладает критическим мышлением, если ему можно доверять какие-то сложные вопросы и быть уверенным, что он не смотается на дачу в четыре часа вечера, а будет добиваться результата, то такие люди у нас, как правило, растут и никуда не переходят.

— Есть у вас какие-то особенные фишки для удержания людей?

— На мой взгляд, главная наша фишка по умолчанию — это интересный продукт и довольно высокая степень открытости компании при вовлечении сотрудников в развитие этого продукта. Амбициозный сотрудник должен стремиться немного выходить за рамки своей ответственности, погружаться в бизнес-процессы, а не просто сидеть над одним проектом. Это повышение вовлеченности, это открытость руководства, позитивная корпоративная культура, ориентированная на сотрудничество, открытая новым идеям и инициативам.

У нас, например, принято поощрять всех сотрудников, которые берут на себя больше ответственности и инициативы, чем им положено по должностным обязанностям.Важно именно то, как человек себя показывает в коллективе, как вовлекается в развитие всего бизнеса. Мы создаем для этого условия, а там уже человек сам решает: либо сфокусироваться на текущей роли и расти как эксперт в конкретной технологии, либо развиваться как руководитель, брать на себя больше ответственности и инициативы, чем положено.

«Страны будут стремиться создать технологический суверенитет»

— Как вы оцениваете недавний масштабный сбой в работе Microsoft? С точки зрения и бизнеса в целом, и IT-компании. Что это было?

— В России и Беларуси менее вероятны подобные сбои, потому что у нас в меньшей степени принято использовать публичные облачные сервисы. В западных странах, на других рынках усилиями IT-гигантов продвигалась идея, что надо покупать все решения из публичного облака, что это эффективно. На самом деле за этим чаще стоят коммерческие цели крупных корпораций. И когда вся критическая инфраструктура завязана на публичных облачных сервисах, это может приводить к таким сбоям, которые отражаются на сотнях тысяч и даже миллионах людей.

Среди крупных организаций и госучреждений в России же давно принято формировать IT-инфраструктуру в собственном закрытом контуре. С одной стороны, у нас в меньшей степени развиваются облачные технологии, особенно SaaS-модель, а с другой — компании инвестируют в собственную технологическую устойчивость и безопасность.

На других же рынках крупнейшие IT-корпорации зарабатывают на публичных сервисах. Причем это всегда рекуррентная выручка (показатель общего дохода от повторяющихся подписок, который вы рассчитываете получить в определенный период, — прим. «Про бизнес»), на которую прекрасно работает экономика масштаба. И зачастую, когда они где-то что-то не могут обеспечить, случаются такие сбои. Сервисы таким образом рушат следом за собой другие системы, от которых зависит работа транспорта, бизнеса и так далее.

— Возможен ли сценарий, при котором бизнес по всему миру начнет разрабатывать независимые продукты, чтобы не получать таких проблем?

— Такая тенденция вполне возможна. Думаю, что многие страны будут сокращать свою зависимость от глобальных IT-компаний. Это, конечно, больше политический момент, и такая тенденция, скорее всего, станет частью общего сопротивления глобализации по определенным сценариям. Чем больше таких сбоев, тем меньше это будет политикой, а больше — базовой необходимостью. Но борьба будет непростая, потому что лоббистов у крупнейших компаний очень много.

— Не сломает ли это часть айтишного рынка, потому что уберет возможность глобального масштабирования, которое для инвесторов в этой сфере обычно играет ключевую роль?

— Я думаю, что рынки адаптируются, и игроки на рынках тоже. Будет меньше монополий, больше небольших компаний, которые будут предлагать свои продукты. То есть палитра решений и конкуренция будут расти.

— Международные решения будут оставаться, но перестанут быть монополистами?

— Да, потому что страны будут стремиться обеспечить технологический суверенитет. На самом деле пример России, которую отключили в моменте от западных сервисов, был очень четким сигналом для других рынков.

— В чем видите сейчас самую перспективную нишу для своей компании, для IT-рынков Беларуси и России в целом? Куда стоит смотреть тем, кто хочет войти на этот рынок?

— Я считаю очень перспективной нишу безопасных инструментов для разработки. Потому что сейчас очень много создается программного обеспечения, которое само по себе отечественное. Но создается оно на иностранных «станках», что закладывает определенные уязвимости еще на стадии производства продукта.

Нужны таск-трекеры, вики-системы, сервисы для создания CI/CD-конвейеров, систем хранения кода, его публикации и прочего, различные инструменты взаимодействия разработчиков, системы управления бюджетом на разработку. Весь этот рынок сейчас только формируется: мы уже видим первые крупные конкурсы по таким системам. Это важно.

Еще одна большая ниша, на мой взгляд, — это системы информационной безопасности. Это такие сквозные вещи, которые интегрируются с различными прикладными решениями. Это всем нужно.

И, конечно, никто не отменял качественное развитие прикладных решений корпоративного уровня: CRM- и ERP-систем. Кроме того, в этих решениях необходима интеграция с системами видеоконференцсвязи (аналоги Zoom и прочих). Тут рынок, как это не удивительно, огромный. Именно поэтому мы и сами уже заходим в него со своей платформой корпоративных коммуникаций DION. Сегодня это уже не просто ВКС-решение, а набор расширенной функциональности для того, чтобы создавать полноценный инструмент для совместной работы. Сотрудник, в принципе, будет проводить большую часть своего экранного времени в этом сервисе.

— И на десерт, конечно же, вопрос про ИИ. Может ли развитие нейросетей повлиять на количество привлекаемых разработчиков в IT-компаниях?

— Сложно оценить в процентах, насколько это повлияет на среднюю потребность, скажем, в разработчиках на какую-то задачу. Но это однозначно повысит эффективность программистов. Однако абстрактное мышление и общее конфигурирование кода, который решает какую-то задачу, искусственному интеллекту не под силу. ИИ просто будет существовать как онлайн-ассистент — писать типовой код, выявлять типовые ошибки, брать на себя рутинные функции, иногда давать полезные рекомендации.

— И тем более он не закроет менеджерские задачи?

— Он не заменит ни абстрактное мышление, ни менеджерские функции. Я в это не верю.