Хакатоны, инкубаторы или венчур? Ищем лучшие площадки для приручения «единорога»

Современная бизнес-среда крайне динамична. Научно-технический прогресс ускоряет внедрение революционных технологий и инновационных бизнес-моделей, позволяя совсем недавно основанным стартапам бросать вызов крупным традиционным игрокам. Часто последние не выдерживают этой конкуренции и терпят крах на рынках и в нишах, которые, казалось бы, еще вчера были полностью под их контролем.

Ассоциированный партнер CIVITTA Group Семён Злобич и проектный менеджер CIVITTA Group Виталий Лабецкий рассказали «Про бизнес», с чего начинать компании, если она хочет не просто оставаться конкурентноспособной, но и в перспективе приручить «единорога».

---

«Стартапу Uber понадобилось всего 10 лет, чтобы захватить практически 40% мирового рынка такси»

Организация работает, выручка скачет, персонал обновляется, процессы налаживаются — все это будни коммерческой организации. Но даже если у вас есть четкие планы на будущее, в любой момент из-за угла прямо на вас может выбежать «единорог», сметая все на своем пути в поисках нового мира. Уверены, что там его нет? Может, вашей команде пора заглянуть за горизонт?

«Единорогами» называют стартапы, достигшие рыночной капитализации в $ 1 млрд.

Всего 10 лет понадобилось основанному в 2009 году стартапу Uber, чтобы захватить практически 40% мирового рынка такси, осуществляя более 7 млрд поездок в 69 странах мира в 2019 году.

Uber стремительно обанкротил огромное количество успешных таксопарков и вынудил многих игроков перенять свою бизнес-модель, чтобы оставаться конкурентоспособными.

Основанный в 2007 году стартап Airbnb стал серьезным вызовом для международных сетей отелей, отобрав у них значительную часть рынка. Уже в 2018 году, через 11 лет после основания сервиса, затраты американских потребителей на бронирование жилья в Airbnb превзошли затраты на бронирование в Hilton и всех дочерних брендах сети.

Netflix, используя инновационную бизнес-модель, сначала обанкротил американские компании по прокату DVD-дисков, а позже, внедрив новые технологии по стримингу, внес значительный вклад в крах всей DVD-отрасли. Сейчас компания ставит под вопрос существование уже всей традиционной киноиндустрии, отбирая зрителей у кинотеатров и вынуждая ведущие корпорации создавать стриминговые платформы: Disney+, HBO Max и др.

И вышеприведенные примеры не единичны. За последние 15 лет исчезли 52% компаний, входящих в перечень S&P 500 — акционерных компаний США с наибольшей капитализацией. В среднем компании сейчас остаются в этом списке не более 17 лет.

Крупные компании с богатой историей и хорошими рыночными позициями имеют в своем распоряжении гораздо больше ресурсов и опыта, чем стартапы, но, тем не менее, все равно часто проигрывают им в борьбе за инновации. Но почему происходит именно так?

«Стартапы постоянно переизобретают кирпичи и способы строительства»

Предположим, в какой-то момент времени работнику на конвейере или сотруднику в колл-центре пришла идея, как можно оптимизировать деятельность компании. Какова вероятность того, что эта идея доберется до топ-менеджмента? Сколько времени понадобится ей, чтобы дойти до руководства, пройти все этапы согласования и, наконец, начать воплощаться в жизнь? Помимо всего, такой инициативный сотрудник всегда рискует быть осмеянным коллегами или руководителями.

В это же самое время в стартапе идея стажера-тестировщика мгновенно достигнет CEO, будет услышана и протестирована. Что важно, стартап не остановится на одной итерации, а будет пробовать раз за разом, пока не добьется значительного прогресса либо окончательно не убедится в бесперспективности идеи.

Инновации у стартапов в крови. Четко фокусируясь на потребностях клиентов, используя цифровизацию для стремительного масштабирования и быстрые итерации для агрессивного тестирования идей, стартапы способны расти быстрыми темпами и «выносить» неповоротливые корпорации с рынка. Пока устоявшиеся компании продолжают этаж за этажом «надстраиваивать» свои линейки продуктов, периодически решаясь на закладку новых фундаментов, стартапы переизобретают кирпичи и способы строительства.

Чтобы адаптироваться и продуктивно реагировать на современные вызовы, традиционные бизнесы должны перенять образ мышления стартапа, используя при этом свой опыт и ресурсы.

Если в вашу сторону бежит агрессивно настроенный «единорог», который может представлять угрозу вашему бизнесу, то у вас есть несколько вариантов действий: вы можете попытаться убежать от него (внедрять инновации быстрее), отойти в сторону (уйти на другой рынок/нишу), попытаться воздвигнуть укрепления для защиты (патенты, иски в суды и др.) или же оседлать «единорога» (поглотить стартап с его командой). Стоит попробовать его приручить, помогая ему, или же самостоятельно вырастить и воспитать этого «единорога» так, чтобы в момент его агрессивного забега вы находились не на его пути, а в его седле.

Проблема в том, что оба эти варианта предполагают, что вы должны взаимодействовать с «единорогом» еще до момента, как он будет агрессивно мчаться в вашу сторону.

Вы должны были еще вчера предвидеть этот момент, чтобы сегодня активно работать с молодыми компаниями и завтра, в тот самый момент, быть «на коне», а не под ним.

Некоторые представители корпоративного сектора уже давно пришли к осознанию того, что с инновационной экосистемой стартапов необходимо взаимодействовать.

«Хакатон позволяет уменьшить время разработки и вывода продукта на рынок на 25−50%»

Одним из самых простых способов подобного взаимодействия является корпоративные венчурные инвестиции ― инвестиции в стартапы в обмен на долевое участие в капитале. Отличие венчурных инвестиций от классических заключается в высокой степени их риска: проинвестировав в десятки перспективных стартапов на ранней стадии, вы, скорее всего, окупите инвестиции только в нескольких проектах. Однако один из таких проектов может в итоге стать «единорогом» и принести выгоду вашей компании.

Хороший пример успешного взаимодействия традиционных корпораций с инновационными стартапами ― американская компания Stanley Black & Decker. Данная компания, занимающаяся производством промышленных инструментов и бытового оборудования, в 2016 году основала подразделение для венчурных инвестиций. В штате Stanley Ventures не более 10 человек. Они ведут работу с продуктами стартапов, а затем передают проекты корпоративной команде Stanley Black & Decker, которая, обладая значительными финансовыми средствами, развитыми сетями дистрибуции и опытными специалистами в области маркетинга, выводит инновационные продукты на рынок.

Почему такая модель работает?

Корпорации обладают ресурсами, в которых отчаянно нуждаются стартапы, а стартапы обладают инновациями, которые нужны корпорациям.

Подобное сотрудничество выгодно обеим сторонам и ведет к синергии.

От венчурных инвестиций можно пойти еще дальше и развивать собственные инкубаторы и акселераторы — программы интенсивного развития стартапов через менторство, обучение, финансовую и экспертную поддержку в обмен на долю капитала компании. В данном случае вклад и влияние корпораций на развитие стартапов еще выше, что позволяет пожинать еще большие плоды от подобной синергии. Так работают английские Unilever и Barclays, российские Газпром нефть и РЖД, украинский Национальный Экспоцентр и многие другие.

Одним из бюджетных, но, тем не менее, эффективных способов контакта с миром стартапов являются хакатоны.

Хакатоны — корпоративные или спонсированные инновационные мероприятия, направленные на привлечение талантов и идей. Мультидисциплинарные команды должны в ограниченный промежуток времени найти решение для какой-либо проблемы, сформулированной компанией-организатором.

Небольшие креативные команды участников, являющиеся, в сущности, мини-версиями стартапов и обладающие характерным для них мышлением, имеют шанс продвинуть свои проекты, завести полезные знакомства и просто проверить свои способности. В случае победы команды участников также получают денежные призы и возможности для реализации своих идей. Организаторы же, в свою очередь, получают эффективные решения своих проблем, находят инновационные идеи, перспективные проекты и талантливых людей. По оценкам экспертов консалтинговой компании Mckinsey, хакатон позволяет уменьшить время разработки и вывода продукта на рынок на 25−50%.

Прототип успешного белорусского приложения в области дополненной реальности MSQRD, которое позже было поглощено Meta (ранее Facebook), был разработан как раз на одном из хакатонов.

Помимо перечисленных осязаемых преимуществ от проведения хакатонов, компании-организаторы также получают имиджевые очки, повышая уровень своей инновационности в глазах потребителей. К тому же это просто шикарный способ решения HR-проблем ― привлечения в команду молодых, инициативных, амбициозных сотрудников.

Некоторые компании создают внутренние инновационные лаборатории, пытаясь тем самым вырастить аналог стартапа внутри себя для собственных нужд. В таких случаях образуются отдельные команды или целые офисы, чьей основной задачей является разработка и тестирование новых инновационных решений.

Успешный пример внутренней инновационной лаборатории ― iHub от американского автопроизводителя General Motors. iHub вдохновляет сотрудников компании на инновации и обеспечивает их всем необходимым для этого: деньгами, возможностями прямого доступа на рынок и выделенным рабочим временем.

А у российского финансового конгломерата Сбер действует 8 внутренних инновационных лабораторий, например, кибербезопасности и Интернета вещей.

За год в лабораториях создается более 100 прототипов решений, часть из которых внедряется в промышленную эксплуатацию.

«В наших традиционных отраслях пока считанные примеры открытых инноваций»

А что же Беларусь? У нас значительная доля ВВП принадлежит крупным компаниям (в первую очередь, государственным). А вклад субъектов малого и среднего предпринимательства в ВВП Беларуси за 2020 год составил 26% (в развитых западных странах ― более 50%).

Типичная корпоративная культура крупных компаний, как правило, прямо или косвенно унаследованная с советских времен, не способствует развитию инноваций.

Отсутствие гибкости и свободы рисковать деньгами (без чего невозможен корпоративный венчур), привычка «не высовываться», отсутствие мотивов что-то предлагать, жесткая вертикальная иерархия — сдерживают развитие инноваций.

С точки зрения секторов, большинство инноваций находится в ИТ-отрасли, в некоторой степени активны финансовые компании. Примеры последних лет: EPAM, Paralect, IBA, SAP ― в ИТ-секторе; Приорбанк, Альфа-банк, Белгазпромбанк, Белвэб и Visa ― в финансовой отрасли, А1 ― в телекоме.

Наибольший интерес наблюдается к хакатонам, есть первые кейсы корпоративных акселераторов и инкубаторов.

Но пока отсутствуют корпоративные венчурные подразделения, слабо развиты элементы внутреннего предпринимательства, нет полноценных инновационных лабораторий.

В 2018 году Приорбанк запустил в Беларуси финтех-акселератор Elevator Lab и одноименный конкурс стартапов совместно с австрийской материнской компанией Raiffeisen. Альфа-банк в 2019 году в партнерстве с «Про бизнес» создал платформу-акселератор для малого бизнеса «Витамин». В 2020 году ИТ-компания Paralect запустила внутренний акселератор для технологических стартапов на ранних стадиях. Все чаще в качестве источника вдохновения корпорации используют регулярные хакатоны. В частности, EPAM, IBA, SAP, Приорбанк, Visa и А1 организовывали свыше десятки тематические хакатоны за последние 6 лет.

В тардиционных отраслях белорусской экономики пока считанные примеры открытых инноваций. Например, в 2021 году государственная нефтехимическая компания Белоруснефть провела хакатон по трем направлениям деятельности.

Тем не менее, в Беларуси есть все предпосылки для корпоративных инноваций:

• Активная стартап-среда. По состоянию на 2022 год, совместно с Bulba Ventures мы насчитали более 360 белорусских стартапов, в т.ч. десятки проектов, заточенных под индустриальную сферу.
• Множество международных R&D-центров. Свои R&D-центры в Беларуси разместили более 50 международных инновационных компаний и стартапов (FANUC, Huawei, Kaseya, Mapbox, SK Hynix, Yandex и многие другие)
• Высокий уровень развития технических навыков у населения. Согласно отчету Coursera «Global Skills Report» за 2021 год, Беларусь заняла 1-е место среди 35 государств в Европе в категории Technology.

С чего стоит начать, чтобы «приручить» единорога?

1. Определить текущий уровень инновационной зрелости компании.

Если Ваша компания только начинает работать с инновациями, не стоит браться за дело с огромной командой, крупными бюджетами, а также распылять усилия на множество инструментов. Это рецепт быстрого разочарования и фрустрации.

Определение текущего уровеня инновационной зрелости компании поможет выбрать нужные инструменты развития, избежать растраты ресурсов и правильно выстроить стратегию развития.

Инновационная зрелость компании — это перечень показателей текущего состояния развития инновационной деятельности компании, которые для удобства разделены на несколько уровней. В рамках оценки зрелости обычно оценивают инновационную культуру в компании (в первую очередь, отношение к инновациям), наличие ответственных за развитие инновации, организационную структуру компании, развитость инновационных процессов, используемые инструменты развития инноваций.

2. Выбрать подходящие для себя инструменты.

Существует 16 инструментов корпоративных инноваций. Представленная ниже матрица разделяет все инструменты по 4 категориям/ стратегиям в зависимости от источника (внутренние или внешние) и объема финансовых ресурсов, выделяемых на инновации, и набора инструментов:

Нажмите для увеличения

Компании важно выбрать инструмент в соответствии с уровнем ее зрелости. Например, если компания на низком уровне инновационной зрелости выберет для себя слишком сложный инструмент, есть риск, что она не сможет добиться поставленных целей. После этого менеджмент компании может и вовсе отказаться поддерживать последующие инициативы. Поэтому важно двигаться по уровню сложности постепенно, зарабатывая успешные кейсы и культивируя внутреннюю инновационную культуру.

3. Разработать инновационную стратегию.

Инновации ради инноваций вряд ли нужны коммерческому бизнесу.

Даже инновации стоит развивать в соответствие с определенным планом или стратегией.

Ранее определив уровень инновационной зрелости, компания ответит на вопрос: «Где мы находимся сейчас?». Однако в рамках стратегии не менее важно определить «Куда мы хотим прийти через Х лет». Использование такого фреймворка поможет более четко сформулировать, какие инновационные инструменты уже применяются в компании и как, какие ресурсы выделить инициативы и куда их стоит направить для достижения целей.

В идеале инновационная стратегия должна стать неотъемлемой частью общей стратегии организации. Но не стоит ждать и мгновенного эффекта от инноваций.

Все инновации — это игра в долгую, и на достижение долгосрочных целей (например, рост выручки) могут уйти годы.

При взаимодействии с инновационной экосистемой стартапов следует помнить и о рисках. Как правило, у инновационных проектов невысокая выживаемость: из десятков или даже сотен могут остаться единицы. Однако каждая успешная инновация для крупной компании — это потенциальная возможность сэкономить или заработать миллионы долларов. Даже если первый блин и выйдет комом, компания и ее сотрудники получат множество новых идей и научатся мыслить по-новому.

Можно пройти вот такой тест, чтобы понять свою инновационную зрелость:

Читайте также

• Начало нового кризиса или просто коррекция? Почему на самом деле падают криптовалютный и фондовый рынки

• Выходим на российский строительный рынок: какие нюансы следует учесть белорусской компании

• Бесстрашные компании. Почему белорусский бизнес и госпредприятия почти не привлекает специалистов по рискам