Правил больше нет. Как тогда вести бизнес? Мысли Аркадия Цукера

2 сентября в отеле «Ренессанс Минск» пройдет самый популярный семинар известного консультанта и тренера Аркадия Цукера «Алгоритмы бизнес-мышления. Прогулка по стратегиям гениев». Генеральный партнер семинара — Банк БелВЭБ. Накануне события публикуем несколько актуальных мыслей Аркадия о том, как изменилась реальность, в которой мы живем, и что с этим делать.

• Мы жили в предсказуемом мире: имели четкий образ будущего — и оно было продленным настоящим. Потом в нашу комплексную систему мира добавился минимум один фактор — ковид, — нарушающий систему — и она сломалась, стала разобранной. Мы перешли в хаос и непредсказуемость — и оказались в мире разобранных систем.

• Ключевой характеристикой нашей эпохи должна стать честность в отношении себя и нашего позиционирования в жизни. Не построили ли мы себе иллюзию, что понимаем этот мир и знаем, как в нем жить? Поняли ли, что это не мир стал хреновым — это наши иллюзии о нем разрушились? Что любая определенность — это сегодня не более чем наша иллюзия?

В какой бы мы стране ни жили, каким бы здоровьем ни обладали, какого бы качества и статуса наша жизнь ни была ранее — мы оказались в ситуации, в которой нет определенности относительно того, что и как будет.

• Когда есть образ будущего — мы многое в жизни связываем с ним. В привычном нам мышлении фундаментально закреплено недвижимое будущее. Отсюда же, из определенности, понятие «цель»: «Я понимаю, что будущее не движется — к нему и в нем двигаюсь я». Ради цели мы можем мотивироваться, жертвовать собой, работать до ночи и т.д. А эта нынешняя история с разобранностью мира и неопределенным будущим само понятие «цель» отменяет или по крайней мере трансформирует.

• Кто сегодня будет успешным и эффективным в бизнесе и жизни? Тот, кто первым найдет в себе мужество все это осознать, первым признается себе, что мы не можем опираться на будущее, — и начнет, опережая других, строить мышление с опорой на другие концепции, не будущее. Надо признать, что нам не на чем принимать решения: «Мне сегодня не хватает данных, я не могу понять, как поведут себя внешние факторы, чтобы принять решение. Если информация будет — это чудо, иллюзия или недоразумение».
• Но есть такой тип мышления, где дефицит информации является законом, — мышление игрока. Именно игровой вид мышления вначале осваивают дети, и только потом уже мы искусственно насаждаем деятельностное мышление. Игра — это процесс, который, в отличие от деятельности, построен именно на том, что нам ничего не известно. Игра как игра и как форма мышления принципиально возможна лишь, если у вас нет информации о планах соперника.

Давайте научимся играть в шахматы с рынком, конкурентом, сотрудником, потребителем, государством. Игрок рискует и наслаждается риском. Он готов проигрывать, и для него проигрыш — временный фрагмент до следующей партии, повод отыгрываться.

• Правил нет. Вообще в мире было мало игр, где правила заданы сразу — обычно они долго выстраиваются и формируются. Мы сейчас в той фазе игры, когда их нет — ну, разве что морально-этические… Процесс выстраивания правил еще даже не начался — пока мы находимся в эпохе диких игр.

• В этой ситуации пора менять метод целеполагания на векторный — а не SMART. SMART (метод, учитывающий конкретность, измеримость, достижимость, важность и определенность цели по срокам. — Прим. ред.) может работать только в условиях высокой определенности образа будущего. Если определенности нет, то SMART-цели при малейшем отклонении вгоняют в депрессию нас и всю компанию. Нам нужно векторное целеполагание — мышление «в направлении», никакой конкретики.
• Ключевой принцип, который поможет при векторном целеполагании — «принцип навигатора». Вы идете из точки А, фиксируете точку Б, в которую хотите прийти — а дальше при любом изменении ситуации — на дороге, например, авария, ремонт, пробка — перестраиваете маршрут. Когда мы четко зафиксировали вектор своего движения, можем начинать идти. Каждый день мы спрашиваем себя и команду: продвинулись в сторону цели, правильный маршрут на сегодня выбрали? — и, понимая, что продвинулись хоть чуть-чуть, избегаем депрессии.

• Hужно очень четко различать проблему и факт. Важно помнить: факт (ограничения, на которые мы повлиять не можем) не равен проблеме (а это — ограничения, трудности и дефициты, лежащие в зоне нашего влияния). А мы часто эти понятия подменяем, даже совещания собираем по поводу факта — и они превращаются в бессмысленные переживания и плач. Потому что ничего мы с фактами сделать не можем. «В мире пандемия» — это факт. Изменить мы его не можем, факт не имеет решения. А вот «как продавать на удаленке» — это уже проблема, которую можно и нужно решать. «Падает покупательская способность» — факт, «Мы не смогли сделать свой продукт более привлекательным» — проблема. «Конкуренты проявляют высокую активность» — факт, «Наша технология продаж устарела» — проблема. «Курс доллара изменился» — факт, «У нас нет стратегии управления бизнесом при изменении курса доллара» — проблема. Вокруг одного факта, который я решить не могу, может быть много проблем, которые я решить могу. Главное — не упереться в факт под видом проблемы и не остановиться из-за нерешаемости. При правильной формулировке проблемы мы достаточно быстро выходим на ее решение.
• Сейчас меняется критерий богатства компании, критерий капитала. Мы уже жили в эпохе материального капитала, потом — символического капитала [когда бренд формирует основную ценность бизнеса], сейчас рождается сценарный капитал. Суть в том, что вы тем более устойчивы на рынке и тем более дорого стоите, чем к большему варианту развития событий, сценариев готовы. Например, если компания сегодня готова работать и в онлайне, и в офлайне — она уже при прочих равных стоит дороже.
• Тренируйте зоркость мышления. Наш мозг сегодня пытается не замечать, что поменялось в мире, но четко удерживает, что осталось. Потому что остальное — страшно. Мы покинули территорию определенности — и в мире стало много страха. Он есть и у нас, и у сотрудников, и у клиентов. Но страх — это хороший инструмент, если от него не прятаться, а признать и работать с ним. Как мы работали раньше: находили потребность, на которую был спрос — и давали предложение. Теперь же спрос рождается гораздо быстрее — на страхе. Поэтому базовый ресурс в развитии бизнеса сегодня — отнестись к страху как спросу. Если мы перестанем бояться первыми и скажем потребителю: вот тебе моя рука, моя опора, не бойся я с тобой, — вот тут мы попадем в огромную нишу для новых и развития старых бизнесов. Сделайте опору на страхи основой позиционирования. Проанализируйте, чего вы боитесь в каждом замеченном вами и командой изменении. Выясните, чего боится ваш клиент и потребитель, в чем он хотел бы на вас опереться. Бизнесу сегодня, чтобы выжить, нужно изучать страхи клиентов и понимать, какие новые направления могут эти страхи снимать. Маркетинг страха, конечно, существовал и ранее, но сейчас это очень ресурсное направление.

Именно управление своим мышлением, мышлением своих сотрудников, клиентов, партнеров является, по убеждению Аркадия Цукера, базовой компетенцией в 21 веке. В ситуации, когда на рынке высокая неопределенность и тревога, использование этой компетенции — умение остановиться хотя бы на день и включить мышление — особенно важно. Вот почему «Про бизнес» рекомендует к посещению семинар 2 сентября.

О чем семинар? Он о шаблонах, «коридорах» мышления. На семинаре участники учатся распознавать, буквально выписывать в рабочей тетради свои собственные шаблоны мышления и шаблоны мышления своей компании. Эти шаблоны могут быть рабочими — и приводить к устойчивым позитивным результатам. А могут — к серьезным проблемам. Когда одна и та же негативная ситуация повторяется в бизнесе, жизни — нужно начинать работать с собственным мышлением, корректировать какие-то из его шаблонов.

Как это делать? Как выходить из собственного «коридора» мышления и научится использовать другие более эффективные шаблоны для решения задач в бизнесе и жизни — этой технологией Аркадий Цукер делится на семинаре.

Купить билет можно здесь.