Как вычислить компанию, которая не заплатит — опыт «СТА Логистик»

В логистической компании «СТА Логистик» объем списания безнадежной дебиторской задолженности (которую уже нельзя вернуть) ежегодно в среднем не превышает 0,021% от суммы оборота. Достичь этих показателей помогает разработанная в компании система, которая проверяет каждого клиента, помогает предотвратить возникновение просроченной «дебиторки». Об опыте этой работы рассказывает Ольга Зимина, руководитель службы взыскания долгов «СТА Логистик».

— Эффективное управление дебиторской задолженностью (УДЗ) — это, прежде всего, предотвращение долгов. Гораздо проще предотвратить болезнь, чем лечить ее. Система УДЗ, как фильтр, должна отбраковать весь «мусор» для компании. Я имею ввиду тщательную, детальную, глубокую проверку каждого клиента без исключения. О методах управления дебиторской задолженностью и о проверке клиентов я расскажу подробно.

Что такое кредитный совет и зачем он нужен компании

УДЗ в нашей компании — это не прерогатива и обязанность финансовой службы. Это сквозной процесс, который связывает все департаменты и всю деятельность компании.

В основе этой работы — работа кредитного совета. Он был создан спустя несколько месяцев после создания компании. В его составе — собственники бизнеса, финансовый директор и риск-менеджер (кредитный менеджер).

Несколько функций КС:

• Определяет кредитную политику компании
• Устанавливает критерии для анализа платежеспособности и присвоения кредитных лимитов
• Утверждает способы и методы управления ДЗ, критерии «запрещенных» заказчиков
• Определяет размер резерва по просроченной задолженности
• Одна из основных ежедневных функций КС — присвоение кредитных лимитов клиентам. Подробнее о том, что такое кредитный лимит и для чего он нужен, я расскажу ниже.

На начальном этапе кредитный совет проходил в виде собрания с фиксацией решений на бумаге. Но очень скоро стало очевидно, что такой вид обсуждений — крайне бюрократичен и неповоротлив. Собрать вместе занятых управленцев — сама по себе задача непростая, а решения требуется принимать оперативно.

Поэтому сейчас все кредитные лимиты назначаются в электронном формате, кредитный совет принимает решения, используя корпоративную информационную систему (далее — КИС). Так мы можем действовать оперативно и без потери качества принятых решений.

Как мы проверяем компанию, прежде чем она станет нашим клиентом

Мы закрепили все правила и требования во внутренних регламентах, положениях компании. Назначили ответственных за их исполнение и санкции в случае пренебрежения или неисполнения — это обязательное условие, чтобы документ «работал» на практике.

Цикл взаимодействия с клиентом мы разделили на 6 стадий.

1. Время неизвестности, когда перед компанией множество потенциальных клиентов — благонадежных и не очень.

2. Лидогенерация. Это стадия разработки концепции клиента в зависимости от сферы и масштаба деятельности компании. Наша концепция такова: клиент — это юридическое или физическое лицо, заинтересованное в наших услугах, которое желает с нами сотрудничать и способно рассчитаться по своим обязательствам.

Сотрудники подразделения маркетинга присвоят клиенту статус «активен» только когда проверят все регистрационные документы, репутацию клиента, отзывы о работе с ним от других контрагентов, информацию об участии в судах с транспортно-экспедиционными компаниями в качестве ответчика и пр.

3. Лидоконвертация — этап, когда потенциальный клиент становится реальным. В него входят первый контакт с клиентом и его тестирование, за которые отвечает подразделение продаж. Они проверяют клиента по определенным маркерам, полученную информацию заносят в КИС, чтобы она была доступна всем заинтересованным.

Приведу примеры:

• При встрече с клиентом на его территории мы оцениваем офис (в собственности он находится или на правах аренды, как он оборудован, аккуратно ли внутри), сотрудников, их пунктуальность, опрятность, культуру общения и пр.
• Задаем вопросы, чтобы сделать выводы о клиенте. Например, сотрудники обязаны спросить и записать ответы в КИС: «Какие обстоятельства могут стать причиной неоплаты счетов в адрес нашей компании?», «Кто является лицом, принимающим решения по оплатам, его контакты?», «Какова система распределения платежей внутри компании — автоматическая согласно реестру либо по „ручному“ указанию должностного лица?».

Рекомендуем каждому разработать список таких вопросов и обязательно фиксировать ответы на них. Это позволит создать еще более ясную картину о клиенте. Это работает — проверено на практике!

Далее к сквозному процессу системы УДЗ подключается новый участник — финансовая служба (ФС).

Роль и функции финансовой службы в УДЗ

1. Проверяет финансовую отчетность клиента.

2. Готовит аналитическую записку, в которой финансовое состояние клиента определяется в зависимости от его соответствия общепринятым в международной и белорусской экономической практике коэффициентам и показателям.

Для удобства восприятия показатели, которые находятся в зоне риска, подсвечены желтым, критические — красным, в нормативной зоне — зеленым.

Поиск этой информации и ее анализ — отдельный вид деятельности финансовой службы. Сейчас мы пришли к аналитической форме, в которой кратко изложены данные о компании

• Точные реквизиты
• Продолжительность пребывания на рынке
• Анализ финансовой отчетности
• Расчет основных коэффициентов на ее основе
• Является ли адрес регистрации массовым
• Наличие филиалов и их география
• Сведения об учредителях и директоре. Участие в судах. Особое внимание, как уже упоминалось, уделяется участию в качестве ответчика и особенно — с транспортными компаниями. Анализируется суть дела, при необходимости мы звоним второй стороне дела для выяснения деталей. Советуем это делать всем, т.к. вторая сторона в 99% случаев охотно делится деталями взаимодействия и судебного дела с клиентом, который стучится теперь в двери и вашей компании.

Часто возникает вопрос, а откуда взять финансовую отчетность клиента, чтобы оценить его реальное состояние? Мы не стесняемся запросить у клиента бухгалтерскую отчетность: баланс и отчет о прибылях и убытках.

Особенно это актуально для белорусских клиентов. В России эта информация не составляет коммерческую тайну, отчетность находится в открытом доступе на сайте Росстата.

Если же клиент отказывается предоставить отчетность, это может расцениваться как попытка скрыть убытки, ввести нас в заблуждение по поводу платежеспособности и финансового состояния в целом. Если клиент твердо стоит на ногах и планирует сотрудничество — скрывать ему нечего. Исключения могут составлять известные брендовые компании, репутация и финансовое положение которых могут быть оценены по косвенным признакам.

Финансовая информация, которую мы получаем от наших клиентов, строго конфиденциальна. Доступ к ней имеют только специально допущенные сотрудники ФС. Разглашение, передача сторонним организациям или нецелевое использование исключены.

В преддверии 2017 года мы сделали большой шаг вперед и интегрировали со своей КИС базы данных, содержащие информацию о юридических лицах РФ. Теперь нам уже не надо собирать всю информацию по крупицам в различных базах данных, она автоматически транслируется в нашей системе, включая расчет упомянутых коэффициентов, которые ранее определялись вручную. Это еще один из примеров нивелирования человеческого фактора и исключения ошибки.

Далее финансовая служба по запросу отдела продаж или клиент-менеджеров проводит анализ клиента и запускает на голосование кредитного совета, который принимает решение о назначении кредитного лимита.

Как мы назначаем кредитный лимит

Возвращаюсь к вопросу о кредитных лимитах. Это одномоментно назначенная клиенту сумма, в рамках которой с ним разрешено сотрудничество. Мы фиксируем ее в евро, а после согласования она автоматически отображается в электронной карточке клиента в КИС. Одним словом, КЛ — это кредит доверия клиенту, выраженный в евро.

Чтобы был назначен кредитный лимит, клиент, как я уже говорила, проходит проверку финансовой службы, а затем участники кредитного совета на основании предоставленной информации голосуют в формате «за» или «против». У каждого из участников есть право вето, если кто-либо из участников использует его — кредитный лимит не будет согласован и сотрудничество с клиентом автоматически станет невозможным.

В зависимости от величины кредитного лимита, различается глубина проработки и оценки контрагента. В таких решениях нет места человеческому фактору. Все правила закреплены в Положении о кредитном совете. Чем выше запрашиваемая сумма КЛ и меньше история взаимодействия с клиентом, тем выше требования к оценке.

У нас действует единое для всех правило: нет работы с клиентом, если нет согласования и одобрения на кредитном совете.

Можно найти множество отговорок, почему надо было срочно начать сотрудничество с клиентом без его проверки. Но пренебрежение этой установкой неизбежно приведет к долгам для компании и санкциям для сотрудника. Исключений из этого правила нет. Оно позволяет преградить путь в компанию неблагонадежным и неплатежеспособным клиентам уже на первом этапе потенциального сотрудничества.

Например, мы никогда не назначим кредитный лимит клиенту, который погряз в судах с транспортными компаниями, или результаты деятельности которого зафиксированы со знаком минус и нет положительной динамики. Не назначим мы кредитный лимит компании, директор либо учредитель которой были замечены в составе руководства ликвидированных и ставших банкротами организаций.

Мы начинаем сотрудничество с новым клиентом с минимально возможного кредитного лимита. В зависимости от типа перевозки это может быть € 500−5000.

Мой совет: на первых порах никогда не предоставляйте клиенту максимум того, что вы можете предложить..

Только когда мы убеждаемся в порядочности и платежеспособности клиента, мы начинаем увеличивать объемы сотрудничества и сумму кредитного лимита.

Каждый запрос увеличения КЛ опять же выносится на согласование. Чем больше сумма, тем большее количество участников высказывает свое мнение в формате да/нет. Если хотя бы один участник не согласен, кредитный лимит клиенту увеличен не будет до устранения препятствующих этому недостатков.

Как только кредитный лимит превышен — корпоративная система блокирует проведение любой новой сделки до момента оплаты по счетам либо до увеличения кредитного лимита.

В системе можно проследить историю сотрудничества с клиентом, назначения и увеличения КЛ, а при просрочке платежа проанализировать ее и выявить, на каком этапе что-то пошло не так, как мы планировали. Приведу несколько примеров, когда мы отказываемся увеличить КЛ:

• Если клиент оплачивает счета с просрочкой
• На момент увеличения кредитного лимита у клиента есть неоплаченные счета в адрес нашей компании
• В период сотрудничества судебная история клиента набрала обороты
• Имеются исполнительные производства
• Клиент крайне негативно реагирует на запрос выслать финансовую отчетность и много другое.

Ольга Зимина Начальник службы взыскания долгов ГК «СТА Логистик» Спикер семинара «Дебиторская задолженность: предотвращение, контроль, возврат»