14 февраля
В ТРЦ Prizma в Минске открылся новый магазин А1
69 | 4 | 9 | 1 |
Даже идеально написанный и просчитанный бизнес-процесс может не сработать, если не учитывается мнение сотрудников или они не хотят его выполнять. Как и почему это происходит, и что делать в таких случаях, рассказывает специалист в области управления персоналом Ксения Кручинина.
– Я всегда с умилением слушаю рассказы, как в разных компаниях и их департаментах внедряли процессы, стандарты, инструкции и прочее, что связано с упорядочиванием или структурированием деятельности. Описать процесс, придумать его – не всегда сложно, благо сейчас существуют тонны литературы из любой области. Главное – не лениться. Самое трудное – сделать так, чтобы процесс работал.
И чтобы что-то изменить,«надо сначала научиться играть по правилам, и только потом придумывать свои» (первая глава из книги «45 татуировок менеджера» Максима Батырева). Расскажу о нескольких проблемах, с которыми я сталкивалась в своей работе при внедрении процессов. Все они связаны с человеческим фактором – поведением персонала.
Это самое первое, самое важное правило при внедрении любого процесса. Должен быть не просто человек, которого назначили и сказали: вот ты будешь контролировать и отвечать. Нужен сотрудник, который сам вызвался быть ответственным за процесс (стандарт инструкции). Тот, кто постоянно говорит про важность его внедрения. Ему должны быть небезразлично, как и что сотрудники будут делать и исполнять.
Да, такие люди могу перегибать палку во время исполнения работы. Но если вам, как руководителю, важен внедряемый бизнес-процесс, то искать и выбирать стоит именно такого специалиста.
Положительный кейс. В свое время я работала руководителем отдела рекрутинга в крупной компании. Там я создала базу кандидатов и очень ею гордилась. Постоянно «чистила» и приводила в порядок, контролировала, как мои подчиненные ее использовали. Были разработаны требования, критерии и подробные описания, как заполнять базу.
В какой-то момент меня попросили дать доступ к ней сотрудникам другого отдела. Я отправила инструкции по заполнению и все необходимые требования. Предупредила, что контролирую и слежу за чистотой базы, качеством внесения в нее кандидатов. Мне сказали, что, конечно, все правила будут соблюдаться.
Менее чем через месяц база превратилась в мусорку. Кандидаты вносились лишь бы как, категории присваивались неверно, контактных данных с людьми не было. Я удалила всех некорректно заполненных кандидатов из базы. Естественно, состоялся неприятный разговор по этому поводу с руководителем. Но спасибо ему, мне удалось объяснить важность правильного заполнения данных. И сотрудников не из моего отдела от нее отключили. После моего ухода из компании подчиненные продолжали так же тщательно заполнять информацию, потому что точно понимали важность владения полной информацией.
Что с этой базой стало сейчас, я не знаю.
Отрицательный кейс. По заказу собственников розничной сети в одной компании разработали стандарты обслуживания клиентов. Этой идеей прониклись и различные руководители подразделений. Но не во всех сердцах линейного персонала идея нашла отклик.
Затем произошла смена руководителя сети. Исполнение стандартов снизилось еще на пару пунктов, пусть и не во всех розничных точках. Периодически топ-менеджмент заказывал услуги «таинственного покупателя» и результаты тестирования постоянно были одними и теми же. Директора точек продаж, которые сразу поверили в стандарты и работали согласно им, показывали неизменно высокие результаты. Другие руководители, которые просто не сопротивлялись стандартам, но выполняли их без должного усердия, демонстрировали неплохие результаты. Но в краткосрочном периоде – после тренингов или проверок. Затем уровень исполнения стандартов снова снижался.
В итоге красиво прописанный стандарт обслуживания, разработанный с любовью и заботой о клиентах, развалился. У некоторых руководителей отсутствовала вера в его эффективность.
Если вы пришли в компанию, которая не вчера организовалась, и процесс, который вы хотите поменять, уже существует – сначала определите, почему он выглядит именно таким образом. Узнайте историю его возникновения, кто в этот процесс вовлечен. И только когда вы будете на 100% уверены, что понимаете всю подноготную, можно аккуратно пытаться вносить изменения.
Очень часто мне приходится наблюдать приход в разные компании новых руководителей. И первое, что начинают делать менеджеры, уверенные в своем опыте, – изменять и совершенствовать процессы. По итогу такой руководитель уходит через пару месяцев с формулировкой «не прижился», «не наша корпоративная культура».
Я вообще считаю злом фразу «а мы в прошлой компании делали не так». Это негибкость, неспособность к адаптации. Одно дело, когда бизнес только начинается, или над процессом вообще никто никогда не задумывался. И другое дело, если процесс в том или ином виде существует.
Отрицательный кейс. В компании сменился руководитель отдела продаж. Парень был очень системный, грамотно управлялся с Excel, Access и другими базами. Очень быстро начал внедрять использование отчетов, табличек и прочих штук. Конечно, делал он это авторитарным способом. В переписке с одним из его продавцов (мы в дружеских отношениях, а новый руководитель был мой кандидат) всплыло, что старый файл, который использовался в отделе, новый активист забраковал, и предложил свои формы и показатели.
На мой вопрос, а что со старым файлом, продавец рассказал, что они всем отделом продолжают его активно использовать. Перепрятали на общий ресурс, о котором не знает руководитель.
А вот файл нового начальника заполняют по минимуму.
«Придумать» процесс можно и за 1-2 часа, и за неделю, месяцы и годы (в зависимости от его сложности, глубины проработки и специфики компании). Но это 10% от всей работы. Остальное, если судить по моему опыту, – это внедрение.
Когда я читаю или слышу про те или иные консалтинговые проекты, мне очень интересны не идея или процесс реализации, а результат, который достигается на самом деле. Не «красивая» картинка на слайде, а работающий процесс, стандарт или инструкция.
Тут мы вновь упираемся в то, что реализовывать идею будут люди.
Если это «тугие», грустные, безразличные сотрудники, то прежде, чем разрабатывать процесс, инструкции – увольте персонал, наймите новый. И только после этого начинайте разработку процессов или регламентов.Если они вовлеченные, умные, талантливые – то, безусловно, процесс заработает.
Это мое мнение, основанное на опыте. Однако оно может противоречить распространенной практике. Я считаю, что сначала надо получить согласие сотрудников на внедрение процесса. А затем уже принимать управленческое решение.
Если вы сделаете наоборот и сначала примите управленческое решение, то наймите отдельного специалиста, который будет еженедельно контролировать процесс, изменять подходы и технологии контроля за исполнением. В этом случае люди не смогут научиться подтасовывать результаты.
Если вы такого человека не наймете, процесс умрет собственной смертью, даже без «помощи» сотрудников, которые сопротивлялись его внедрению.
Положительный кейс. Благодаря «Зубр Капитал» мне довелось побывать на лекции у преподавателя Лондонской бизнес-школы. Рассказывая про стили внедрения правил (авторитарный и свободный выбор), он привел шикарный пример. У Генри выработан собственный стандарт: он не просит студентов, которые приходят на лекции, выключать мобильные устройства. Зато он старается читать лекции так увлекательно и интересно, чтобы аудитория сама прятала свои телефоны в сумки.
Конечно, все кто это услышал, разделились на два лагеря. Одни поддерживали профессора на предмет добровольности выбора студентов. Другие утверждали и верили, что если бы он потребовал отключить телефоны и положить их ему на стол, то достиг бы эффекта внимания гораздо быстрее.
Причем оба способа – рабочие. Но первый вовлекает людей и они добровольно и с удовольствием выполняют процедуры. А второй предполагает определенное насилие. Оба могут работать и даже давать приблизительно схожие результаты. Но если замерять не число студентов, которые отключили телефон, а степень лояльности к предмету, уровень качества лекции преподавателя, то будет заметна разница.
Отрицательный кейс. В одной компании решили внедрить элементы корпоративной культуры и наняли для этого консультантов. Долго работали с собственниками и руководителями, чтобы понять какая же она, эта культура. Затем выделили, описали, проработали стилистику текста корпоративного кодекса. Выверяли каждое слово. В итоге сделали прекрасные корпоративные правила. Закатали их в стекло на золотой бумаге и в одно прекрасное утро разослали копии сотрудникам.
Компания не очень большая, с короткими дистанциями между кабинетами собственников и сотрудников. И, конечно, первые очень расстроились, когда услышали дружный громкий хохот персонала. Через 20 минут в компании родились и распространились мемы, которые были взяты из правил. На ближайшем творческом корпоративе они стали основным предметом для шуток. Понятно, что на неприятие повлияло много факторов. Но отсутствие рядовых сотрудников в ходе разработки кодекса определило жизнь этого документа.
Если процедура носит разовый характер или ею не пользуются часто, или процесс носит формальный характер, или он пригодится раз в год для 1-2 сотрудников в компании – надо понимать, что такой регламент никогда не будет идеально исполняться.
Подобная ситуация очень часто всплывает в процессе аттестации.
От людей требуют выучить и пояснить то, с чем человек не сталкивается и не работает в повседневной жизни.Например, закупщиков просят рассказать стандарты, которые относятся к продавцам. Руководителя просят подробно описать процедуру адаптации, хотя конкретно в его отделе последний подбор персонала был год назад. Или, например, при постановке задач требуют досконально знать, как использовать ПО, с которым конкретный специалист работает раз в год.
Ставьте практические задачи, выполняя которые, персоналу придется использовать знания о том, как правильно работать с процессами или стандартами.
Задачи должны носить систематический характер, т.е. повторяться с понятной регулярностью. Тогда сотрудники осознают, что проще выучить регламенты и исполнять их верно, чем каждый раз тратить время и вспоминать «как оно правильно должно быть».
Знания о том, как исполнять процессы, возможно и реанимировать.В рознице, например, кураторами молодых продавцов могут быть специалисты более старшего возраста – с последующей оценкой. Это заставит более опытных сотрудников «поднять» забытые стандарты и правила работы с клиентами.
Я всегда за предварительный тестовый режим. Особенно если в процессе участвует не один, а несколько смежных отделов.
Отдел-автор процесса не может в идеале знать подводные камни смежных служб.
Разваливаться процесс начинает именно с соседних отделов, которые «не так поняли»,или у них нет возможности делать именно так, как написано в процессе. Бывает, что смежные службы вообще против внедрения изменений. Срок обкатки может варьироваться от недели до полугода. Опять же в зависимости от глубины процедуры.
В компании, где я работаю, сейчас проходит внедрение одной маленькой, абсолютно пустяковой процедуры. Первоначально ее описание заняло у меня полтора листа текста. По моей оценке, обкатка и утверждение этого процесса должны были занять недели 2-3.
В итоге запуск процедуры идет уже третий месяц. Сначала руководители сказали, что хотели бы видеть ее в ином формате. Мнение это было учтено. Затем несколько корректировок внесла ИT-служба.
В итоге описание процесса увеличилось до 4 листов. Обкатка, которая длится последние две недели, все еще дает сбои.
Большая половина процессов, в отладке которых я участвовала, начинались именно так.
Сначала делаем – потом думаем и разбираем то, что наделали. Это специфика менеджмента на постсоветском пространстве. Радует, что количество компаний с осознанным подходом к внедрению процессов растет. Но «геройский стиль» все еще значительно преобладает.
Не стоит ждать быстрых результатов при подобном стиле управления. Иногда их вообще не будет, и тогда важно признать ошибку, свернуть деятельность. Забыть навсегда или на время про появившуюся идею.
Отмечу, что во внедрении процессов должны быть очень сильно заинтересованы все: высший менеджмент, руководители среднего звена, рядовые сотрудники.
Нововведения должны помогать. И если кто-то не понимает, как новый процесс улучшает работу – надо рассказывать про это до тех пор, пока человек не скажет: «Что ж вы сразу не объяснили, что моя жизнь станет лучше».
14 февраля
В ТРЦ Prizma в Минске открылся новый магазин А1
13 февраля
Новый премиальный кроссовер Audi SQ7 TFSI с бензиновым турбомотором V8 – таких быстрых семейных автомобилей вы еще не видели!
12 февраля
#Подумайте5секунд: А1 запускает программу по защите детей в интернете
11 февраля
Инновационная многозадачность и реалистичные фото: обзор складного смартфона Huawei Mate X6
6 февраля
Задайте насущный вопрос по деятельности компании нашим экспертам — и мы опубликуем ответ на портале "Про бизнес"
6 февраля
Высокая зарплата, бонусы и путешествия — в Минске ищут сотрудников для продажи крутых станков
5 февраля
Национальный рейтинг «Лига Лидеров Беларуси» подвел итоги 2024 года
4 февраля
ЭДиН + Тензор: эффективный трансграничный электронный документооборот искали?