Бизнес-тренер Александр Сагалович развенчивает самые распространенные заблуждения о внедрении и роли бизнес-процессов в управлении компанией.

– Обсуждая с топ-менеджерами и собственниками внедрение бизнес-процессов в компании, разработку регламентов, я часто сталкиваюсь со стереотипными мнениями. Часть из них не соответствует действительности. Опишу самые распространенные из таких мифов. 
 

1. В компании, которая занимается творческими проектами, сотрудников  нельзя загонять в рамки

Деятельность не обязательно детально и пошагово прописывать. Но для любой работы можно:

• установить ограничения по срокам;
• обозначить формат;
• разработать стандарты входа и выхода;
• назначить ответственных и исполнителей;
• определить порядок взаимодействия.

Именно из-за отсутствия регламентации различные творческие проекты часто испытывают трудности в реализации.
 

2. Если компания маленькая, то бизнес-процессов у нее нет

Если организация осуществляет свою деятельность, значит, бизнес-процессы существуют в ней объективно. Они могут быть воспроизводимыми или невоспроизводимыми, управляемыми или неуправляемые. Компания может их прописать, а может и не прописывать. Но бизнес-процессы в ней существуют.
 

3. Лучшее решение: нанять внешнего консультанта, которые разработает все необходимые регламенты

В любой компании эффективно работать будут лишь те регламенты, которые соответствует ее деятельности в данный момент. Разработать  соответствующий регламент можно совместными усилиями с привлечением:

• собственников;
• участников работ;
• клиентов;
• поставщиков процесса. 

Во время разработки регламентов важно рассматривать работу организации и ее процессы как единую систему.
 

4. Из-за регламентов бизнес может быть негибким к переменам

Если относится к регламентам как к догме, такая вероятность действительно существует. Но в организациях, в которых  разработана культура постоянного улучшения деятельности, в том числе и бизнес-процессов, регламенты помогают легко управлять переменами. Поменять регламент и, как следствие, порядок действий, проще, чем пытаться стихийно менять неизвестно что.
 

5. Регламенты – это закон, принятый раз и навсегда

Если собственники и первые лица компании утвердили регламенты, это еще не значит, что они должны исполняться несмотря ни на что. Меняются клиенты и конкуренты, законодательство, технологии. В таких условиях бизнес-процессы не могут быть постоянными.
 

6. Если люди не хотят работать, нужны не регламенты, а руководители с кнутом

Если персонал  не хочет работать, то компании стоит обратить внимание или на систему  мотивации, или на культуру, или на работу системы рекрутинга.  Даже для того, чтобы начальники с «дубинками» могли раздавать «направляющие и ускоряющие указания», они должны знать: какие указания, кому и когда раздавать. А люди,  которые будут получать подобные указания, должны знать, что делать.

Даже если все производство будет усердно производить продукт, это еще не значит, что в итоге он получится в должном качестве.  Вдобавок периодически необходимо что-то усовершенствовать и улучшать, а затем проверять эффективность изменений. Хорошим инструментом для этого как раз и будут бизнес-процессы, а также системы показателей.

Кроме того, на любом производстве есть процессы закупки, хранения готовой продукции, циклы управления заказами, деятельность по доставке, ремонту оборудования. Не говоря уже о процессах по управлению персоналом. На стыках этих сфер (производство, склады, запасы, отношения с клиентами и поставщиками) и происходят сбои, чаще всего в передаче информации (она была донесена не вовремя, не полностью, не в том формате).

В результате в минусе оказывается уровень обслуживания клиента. Страдает репутации компании. И бизнес-процессы с их стандартизацией входов и выходов, регламентацией процессов передачи информации, ветвлениями вариантов исполнения окажутся совсем не лишними.
 

7. Бизнес-процессы требуют изучения сложных нотаций и закупки дорогостоящего ПО

Можно работать и по такому принципу. Кому-то, наверное, даже и нужно. Главное – не делать нотации и программное обеспечение самоцелью. Но вообще можно вполне обойтись и без этого. Хотя бы частично. Гораздо важнее создать хорошо организованный проект по внедрению процессного подхода, с привлечением персонала. Системно описать процессы в удобной и понятной исполнителям нотации, разработать адекватную систему показателей, заниматься постоянным  управлением и улучшением процессов.
 

8. Зачем компании бизнес-процессы, если у нее и так «все работает»

Живые (открытые) системы – к ним можно отнести любую современную компанию, являющуюся частью других живых систем – выживают только в случае развития и изменения.

К примеру,  вам надо срочно сделать перепланировку здания или  провести в нем капитальный ремонт. Для этого надо посчитать предполагаемые затраты, человеческие ресурсы и время. Ответьте на вопрос, в каких случая это будет проще и быстрее сделать: если у вас есть схема здания или если необходимо начинать чертить ее на ходу, в условиях ограниченного времени и других ресурсов? Очевидно, вы выберите первый вариант. При условии, что имеющаяся схема заслуживает доверия и адекватна.
 

9. Мы уже нанимали специалиста, который создал регламенты, быстро утратившие связь с реальностью

Действительно, такое  бывает, если создание регламентов паразитирует на методиках описания бизнес-процессов. Но при этом не соответствует процессному подходу. Я уже говорил, что разработка регламента – совместная работа. Консультант или специалист могут помочь описать его, изложить в соответствии с правилами, помочь разобраться в методологии. Но без команды сотрудников самой компании он ничего толкового не сделает.

Кроме того, перед своим запуском, регламент проходит несколько стадий испытания, проверки, тестирования. Возможно, потребуется его доработка, закупка оборудования и программного обеспечения. Отмечу, что если вы столкнулись с ситуацией, когда вам написали некий регламент, а он через несколько дней перестал соответствовать реальности – вы имели дело с чем угодно, но только не с процессным подходом.