Это он «приземлил» Falcone, продвинул Polo Марафон и «Новую Боровую» — история Игоря Кольченко, сооснователя PR-студии Sette

Два года назад в Минске перекрыли центральные улицы, чтобы по ним побежало 16 тысяч горожан — это был полумарафон, который помогала продвигать PR-студия Sette. После этого события студия и ее сооснователь Игорь Кольченко оказались в центре внимания — хотя на самом деле он запустил компанию всего за год до этого.

О том, как журналист президентского пула пришел в бизнес, какие ошибки совершал и каким увидел PR — читайте в его истории.

— Я точно не мечтал иметь бизнес, мое советское воспитание не давало к этому никаких предпосылок. Мама и папа без высшего образования, всю жизнь работают на одних государственных предприятиях, для них это и есть карьерное счастье. Если честно, я даже никогда не подрабатывал — ни в школе, ни в университете — не из-за лени или сверхдостатка, просто не было такой ролевой модели. Так что я не знаю, где произошел сбой в моей «программе».

Вот что родители в меня вложили, так это то, что я должен стараться изо всех сил быть лучшим в том, что делаю. Такая установка не всегда хороша для детской психики, прессинг неоправданных ожиданий и все такое, но в моем случае это сработало, дало уверенность в силах и избавило от страха замахиваться на большее.

В классе 7−8 я каждый вечер смотрел новости по ОРТ и тихо завидовал парням, которые вели специальные репортажи из Парижа, Берлина, Вашингтона. Это была работа мечты по моим тогдашним представлениям. Но в Беларуси еще не было такой специальности, как международная журналистика, поэтому я отправился учиться на дипломата в «белорусский Кембридж» — на факультет международных отношений БГУ. А когда уже нужно было задумываться о работе, встал риторический вопрос: на что молодому дипломату жить? Оказалось, что зарплаты в МИДе хватит только на аренду однокомнатной квартиры, на еду бы уже не осталось.

Сдался я не сразу: договорился на практику в министерстве, посидел там, поперекладывал бумажки, поскучал… Понял, что это совсем неинтересно. А может быть, это мой мозг так сработал, мол, «не очень-то и хотелось!» — но тем не менее.

«В журналистике я за три месяца научился складывать слова в предложения»

А далее мне подвернулся случай. Помню, как я шел по коридору и нынешний декан ФМО мне говорит: «Игорь, возьми с собой кого-нибудь и сходите в „Советскую Белоруссию“ в отдел международной жизни, они ищут практикантов»… Так на пятом курсе я оказался в редакции «СБ» — и остался там на 9 лет.

За три месяца я научился складывать слова в предложения, а дальше уже оттачивал свое мастерство. В редакции были и кнут, и пряник: мой непосредственный руководитель учила меня с позиции «мягкой силы», а главный редактор — я считаю, лучший журналист в стране, Павел Якубович — жестко учил меня качеству мысли, аналитике.

Довольно быстро меня отправили на пресс-конференцию к президенту, и вскоре стал я работать в президентском пуле. Тут мой «дипломатический» бэкграунд пришелся кстати. В 2009 году началась первая «оттепель» в наших отношениях с Западом, и это была «горячая пора» нашей внешней политики: было много знаковых визитов, вплоть до аудиенции у Папы Римского. Меня это очень воодушевляло. Я поверил, что своей работой журналиста-международника способствую тому, что белорусы будут больше ценить свою независимость и станут меньше противиться европейским ценностям. А потом этот период резко закончился, и наступило отрезвление. Я лично для себя понял, что в этой профессии все, что мог, сделал. Я уже не видел смысла ходить на работу.

Из журналиста превращаться в администратора-редактора я точно не собирался. Мне хотелось попробовать себя в другой, более объективной сфере. Такой сферой мне казался частный бизнес. Где есть четкое мерило — деньги — средство, с помощью которого можно измерить и успех, и профессионализм и, как бы грубо ни звучало, даже талант.

Тогда мне казалось, что я принимаю ключевое решение в своей жизни. Отказываюсь от успешной карьеры, вообще ухожу из профессии, ничего другого не умею и иду в никуда. Я долго собирался с собственными мыслями, а потом еще месяц думал, как сказать это Павлу Изотовичу [ Якубовичу ]. Думал, что оттуда нельзя уволиться, но меня «отпустили».

Меня довольно часто пытаются пристыдить за работу в «СБ», вроде как не комильфо. Но я очень ценю колоссальный опыт, который получил, и горжусь тем, чего смог добиться. Тогда я был более критично настроен ко многим вещам в нашем государстве, чем сейчас. И дело не в том, что я не замечаю, что госэкономика разваливается на глазах, а реформ нет. Просто, наверное, я перестал абсолютизировать власть как таковую и ждать от нее чего-то, для меня больше нет ни доброго, ни злого царя-батюшки. Хочешь сделать что-то хорошее — для себя, для своей семьи или страны, наконец, — хватит сидеть на диване и разглагольствовать, возьми и сделай.

Я попробовал стать человеком, который не работает журналистом, а который работает с журналистами. Ушел в Национальное агентство инвестиций и приватизации пресс-секретарем, параллельно сотрудничал с агентством «Бизнес-Новости», пошел на курсы пиарщика. Для меня они были как языковые курсы — можно сказать, пришел учить новые слова! Я постепенно подбирался к маркетингу, который в моем представлении был той самой «точной наукой» бизнеса, которой мне хотелось заниматься. И так пришел в компанию «А-100» руководителем отдела рекламы и продвижения — без образования и опыта работы в маркетинге. Более того, совершил быструю внутреннюю карьеру и буквально через три месяца возглавил отдел рекламы, еще через пару месяцев — управление маркетинга с продажами и аналитикой.

Как родился мой бизнес

В этот период я стал думать: что же я такое умею делать, чтобы люди с улицы мне могли дать денег за это. Ответ на вопрос мне дал один из проектов «А-100». Мне поставили задачу отметить юбилей компании так, чтобы ей было за что сказать спасибо. И я предложил сделать «Велосипед за спасибо» — помните, оранжевые велосипеды в людных местах города можно было взять и бесплатно кататься.

Так я решил открыть PR-агентство.

Самое главное, что нужно сделать, чтобы заняться бизнесом — найти партнера. У меня был такой партнер — Ольга Гринева, моя супруга. Мы учились вместе и снова сошлись в инвестиционном агентстве. Она вдохновляла меня на все эти вещи. Я бы сказал, что открыть свое дело — это скорее ее идея.

Сначала она была произнесена в шутку, которая постепенно становилась серьезнее. Вдвоем мы взялись за «подработку» на фрилансе — первым, еще до «А-100», стал проект с рестораном Falcone, поскольку я знал его директора. Ресторан был слишком переоценен, и нужно было что-то сделать, чтобы его могли посещать и «маленькие» бизнесмены.

Было много идей, в том числе мы «слили» рецепты ресторана и его меню в сеть — а бизнес-ланч был вполне доступный. Онлайнер сфоткал меню с ценами — и уже на следующий день мне звонил директор со словами «Я не знаю, что произошло, но у нас нет свободных мест».

«Маленькие» бизнесмены воспользовались возможностью немного попонтоваться и пригласить своих партнеров на переговоры в самый фешенебельный ресторан того времени.

Вот так, чуть больше двух лет назад, мы поняли — мы можем. Созрели! Наняли юриста за 100 долларов, закрыли глаза, взялись за руки и пошли оформлять нашу компанию. Это был момент полной свободы, полета — черт его знает, грохнешься ты или полетишь… Этот момент — самый важный. Я счастлив, что на него решился.

«Для меня путь „изобретения велосипеда“ был самым верным»

Нашим первым офисом была маленькая комнатушка в разваливающемся здании бывшего общежития. Мы сами красили стены, клали линолеум… Сама жизнь заставила нас работать без раскачки. Накоплений на двоих у нас было тысяч пять долларов — не инвестиций, а денег «на жизнь». И с самого начала пришлось относиться к этой идее как к бизнесу: считать, сколько мы получим, сколько потратим…

С Ольгой мы договорились, что один год директором буду я, один — она. Пытались делить функции. Много изменилось — мы увидели, что у кого получается лучше, как нужно перераспределить обязанности. В итоге я сейчас директор — занимаюсь клиентами, мотивацией сотрудников, курирую креатив, Ольга — директор по развитию, занимается менеджерами, проектами и сама ведет самые большие и близкие ей.

Поскольку я никогда не работал в PR или рекламных агентствах, многие вещи я придумывал с нуля. Сейчас я думаю, что это во многом и позволило сформировать наш уникальный продукт, но тогда я думал, что это плохо, что это наш недостаток. В каком-то смысле это было изобретение велосипеда, но для нас этот путь был самым правильным. Для меня лучше «изобрести велосипед», чем найти ответы в другом месте.

Возможно, если бы мы создавали, допустим, логистическую компанию, этот путь бы не подходил. Но поскольку мы создавали агентство с новым подходом к PR… Мы «придумывали» все, вплоть до должностей сотрудников. Например, на первом отборе сотрудников мы нашли интересного человека и задумались, кем его нанять. И назвали медиаменеджером — чтобы отвечал за общение со СМИ, блогерами, лидерами мнений.

А первыми сотрудницами стали девушки, с которыми я работал на предыдущих работах — и обе в Sette уже не работают. Никакой ошибки в отборе не было, и мы могли бы работать до сих пор, если бы я был более правильным руководителем. И эмоций было много, и жестких решений… Об этом я жалею. Это, безусловно, была вина молодого неопытного руководителя.

И это уже сейчас есть красивая легенда, что значит название Sette, но вообще оно родилось просто как красивое слово. Оля [ Гринева ] сказала: «Мне нравится итальянское слово Sette — семь — давай так назовемся». А когда нам нужно было делать презентацию клиенту с хоть каким-нибудь рисуночком в качестве логотипа — появился рисунок лиса, который теперь и есть наш символ.

Но ладно открыть компанию — клиенты нужны! И я задумался: какая компания самая-самая яркая и мощная в плане маркетинга в стране? И пошел в velcom! Знаете, это как в анекдоте «ночевать — так с королевой!» Думаю, я и сейчас так иду по жизни. Хочешь чего-то — так бери, претендуй на самое лучшее.

Мне сказали: есть фестиваль мобильного кино velcom Smartfilm, его нужно немного «освежить»: предложите решение — и будем разговаривать. Мы предложили. Так velcom стал нашим первым клиентом.

Мы встали на ноги как агентство, когда организовали продвижение Минского Polo марафона. Мы сами были так вовлечены в это беговое движение, которое зародилось в Минске в тот год, что было сложно понять, где заканчивается собственное «я» и начинается проект.

А в прошлом году мы уже отвечали за свою часть A-fest «Аливарии» и полностью, «под ключ», делали для «Боржоми» 35-тысячное мероприятие «Тбилисоба» в Верхнем городе.

На таком этапе развития агентства начинаются вопросы: как идти вперед и где найти новые ниши, как поддерживать качество, как сохранять лояльность клиентов и убеждать новых, как не терять эффективность при росте количественных показателей, как мотивировать команду и платить зарплату увеличивающемуся штату …

«У нас никогда не было „отмазки“, что PR нельзя измерить»

Мы вышли на рынок в самый пик кризиса. В Беларуси кризис всегда «без просвета», но тогда было дно какое-то… И тем не менее он в каком-то смысле нам помог. Передовые компании стали смотреть на эффективность, бороться за «обедневшего» клиента. Раньше было нечем рисковать и можно было потратить миллион долларов на баннеры. А мы предложили продукт, который принес отдачу больше, чем прямая реклама.

Мы никогда не работали бесплатно. И это непросто — на первом этапе просить деньги только за идею. И почему нам платили? Для себя я это объясняю тем, что мы предложили рынку PR 2.0.

Раньше пиарщиком считался тот, у кого много контактов в СМИ и кто помогает пресс-релиз написать и разослать по широкой базе (у меня даже были клиенты, которые спрашивали, насколько у меня широкая база СМИ, и на начальном этапе этот вопрос ставил в тупик своей нелепостью). А мы решили начинать задолго до рассылки пресс-релиза — сначала создавать новость, ценность для общества, объяснить, зачем тот или иной бренд вообще появился на свет и что он несет, помимо физических свойств продукта. А потом уже помогать эту новость распространить, донести месседж до целевой аудитории.

Вторая наша победа была в том, что мы предложили клиенту четкие KPI’s: охват целевой аудитории, качество донесения месседжа, тональность публикации, присутствие в ключевых каналах, реакции соцсетей, количество участников мероприятия, цена контакта. Практически никого не интересует advertising value (стоимость аналогичного рекламного размещения) — хотя в начале пути мне казалось, что нас будут постоянно сравнивать с рекламой.

В некоторых случаях мы шли наощупь, но у нас никогда не было отмазки «это же пиар, его нельзя измерить, неизвестно, как слово отзовется…». Да, PR в этом плане сильно дискредитирован, это очень тонкая сфера… Но она абсолютно объективная, если работать с цифрами.

А в последнее время бренды с помощью PR решают свои GR (Government Relations) задачи и ставят нам, как агентству, тоже определенные цели.

Иногда мне пытаются поставить KPI’s по продажам. Тогда я отвечаю: «Это классный подход, но я ведь не прошу вас вести мой бизнес — свой бизнес вы тоже должны вести сами. А PR — это инструмент, и вам решать, как он может быть вам полезен».

«Вначале сотрудника приходится учить сути происходящего»

В формировании команды мины разложены на каждом этапе: отобрать — тяжело, обучить — тяжело, мотивировать — еще тяжелее… Бывает, сотрудник и хороший, и обучен, а потом — бац! — теряется мотивация. И хоть ты на голове стой…

Отбор. Профессиональные навыки — далеко не главный фактор, им можно научиться. Есть вещи, которым научить нельзя. Например, если человек черпает энергию от уединенного общения с книжкой, то в нашей работе с бешеной коммуникацией он начнет увядать.

Будущему менеджеру важны компетенции общего характера: нацеленность на результат, стрессоустойчивость, коммуникабельность, ведение переговоров, организованность, умение управлять группой. На презентабельность, внешний вид очень смотрим. У нас есть внутренний мем по этому поводу: надо выглядеть так, чтобы клиенты давали плюс 20%. Помню смешной случай: один из кандидатов во время отбора начал критиковать джинсы и кроссовки как моветон на работе. И в этом момент мне не оставалось ничего, как спрятать ноги в ньюбэлансах под стул. Этот кандидат, кстати, не прошел.

Сейчас мы проводим отбор при поддержке бизнес-консультанта, используя технологию оценочного центра. Он проходит как бизнес-игра длиной около 8 часов: мы собираем всех кандидатов (последний раз было 12 человек) и даем задания. Задания могут быть совсем отстраненными — например, записать обращение к себе через 10 лет на камеру смартфона. Но все они направлены на то, чтобы выявить компетенции человека. Хочешь не хочешь — у тебя столько отвлекающих факторов, что ты все равно проявишь себя!

Первые два часа спина у кандидата еще ровная, но потом, находясь в одном помещении с приятными молодыми людьми, которые являются ему конкурентами — спина принимает ту позу, которую человек привык держать в жизни.

За первый отбор полтора года назад мы набрали менеджеров, которые с нами до сих пор.

Обучение. Как бывший журналист скажу: учиться быть журналистом, как и пиарщиком, не нужно пять лет. Лучше посвятить время углублению знаний в той сфере, где ты хочешь быть профессионалом.

Ни один человек не пришел ко мне «готовым», любого мы учим «стандартам Сетте» — мы шутим, что их никто в глаза не видел, но они точно есть. Есть две вещи, которые не очень развиты на рынке, и речь не только о рынке PR:

1. Первое, чему приходится учить — пониманию сути. Что и для чего мы делаем. Очень часто мы видим на рынке то, что называется «пиар, бессмысленный и беспощадный». Иногда даже крупные бренды грешат «танцами с бубнами».

2. Подход к работе. У нас подход такой: нет ничего невозможного. Не стоит задача узнать, почему что-то сделать нельзя — есть задача найти один из тысячи способов это сделать. И с этим трудно справиться, перебороть себя.

Я не жду от бывшего студента, что он будет писать пресс-релизы так, как нужно нашему агентству. Это нереально и не нужно. Он этому научится, если он умный и трудолюбивый человек. Но зато человек должен разбиться в лепешку и успеть к дедлайну, уметь отличать хорошее от плохого.

Мотивация. Часто я слышу жалобы на несправедливого работодателя, поэтому над системой мотивации мы думали долго. У нас нет «драконовских» штук вроде «получаешь оклад в три копейки, зато потом 20% с проекта и потом еще 3 месяца ничего не получаешь».

У нас есть постоянный оклад, который растет в зависимости от роста квалификации сотрудника. И есть переменный оклад и норма — невысокая, но осязаемая — сколько денег должны принести проекты каждого сотрудника в месяц. Если сотрудник перевыполнил KPI — зарплата может увеличиться. Если сэкономил бюджет — тоже. Так можно получать в два раза больше оклада и выше.

Но вообще лучшая мотивация в нашей работе — когда ты делаешь проект, который тебе самому нравится.

«Я всячески борюсь с психологией адъютанта»

Я упустил момент, когда мы очень сильно выросли — на исходе первого года работы нас стало 15. Я увидел, что стал терять контроль над процессами. И понял, что экстенсивный путь — неправильный. Важнее — качество продукта. Мы поняли, что нам нужно растить команду, для которой «стандарты Сетте» — часть их собственного профессионального кредо и только тогда — расти.

У нас быстро появилась потребность в специализации. Считается, что пиарщик — и швец, и жнец, и когда мы начинали, то были именно такими. Но потом поняли, что если мы хотим расти качественно и количественно, то надо дифференцироваться: «ты либо общайся со СМИ, либо забивай последний гвоздь на стенде».

Это был болезненный момент. Мы были в плену стереотипов и думали: «Ну как же так, они же должны все уметь…» Но нет, на самом деле для отлаженного процесса человек должен быть суперэкспертом в своей узкой отрасли.

Сейчас наша команда состоит из 15 человек, и мы расширяемся. Все сотрудники поделены между ключевым отделом менеджеров, креативным отделом и медиаотделом. У нас нет ни одного ассистента. Я всячески борюсь с психологией адьютанта. Для меня менеджер — это человек, который отвечает за результат.

Так получилось, что сейчас у нас работает только один мальчик. При этом у нас не «бабский» коллектив в плохом смысле этого слова. Мы пытаемся этот гендерный перевес изменить, но я объясняю его тем, что девушки более стабильны. У парней случаются эмоциональные перепады — сначала они воодушевлены, а потом теряют мотивацию. А может, это во мне такой стереотип.

Я думаю, у нас компания трудоголиков. И до ночи приходится сидеть, и теряется время суток в активные фазы проекта… Мы не ивент-агентство: провели мероприятие и выдохнули. Часто основная работа начинается после того, как проект увидели журналисты и блогеры. Напряжение есть всегда.

Работу мы начинаем в 8:30, потому что клиенты начинают работу с 9, и мы должны быть готовы раньше. Это тяжело, особенно когда ты «выползаешь» с работы в 11 вечера. Но зато мы себе придумали «отсыпной» день — каждый имеет право раз в неделю поспать столько, сколько ему нужно. Знаете, совесть никому не позволяет спать до обеда — спят до 10−11. Часов в 11 совесть понимает, что «отсыпной» закончился… И отпуск у нас длиннее. Если работаем в выходной — можно взять отгул или компенсацию.

А когда у меня спрашивают, нужны ли нам люди, я про себя улыбаюсь. Неужели есть на земле какой-то руководитель, которому не нужны хорошие люди? Они нужны всегда!

«Мне чуть-чуть жалко те бренды, которых уговорили сейчас на „вышиванки“»

Компании, с которыми мы работаем сейчас, первыми в Беларуси начали осваивать новые подходы к продвижению, увидели, что реклама не всегда эффективна, особенно если нужно продемонстрировать ценности бренда, смыслы продукта. Мы видим, как меняется маркетинговый микс, растет список задач у пиарщика и бюджет на PR.

Да, мы не можем быть уверены, что каждая конкретная бутылка минералки или квартира, которую мы продвигаем, «упакована» без дефектов. Но зато мы уверены, что ее создают хорошие люди. Эти люди готовы исправлять свои ошибки, если они как у всех случаются, они развиваются и развивают свой продукт.

Мы искренне верим в тех, кого продвигаем. И я уверен — чтобы у нас все получилось, мы должны быть обращены в «религию» бренда. Однажды мой друг сказал: «Я бы никогда не смог работать с фастфудом, потому что то, что они делают — неправильно». И я тогда подумал — как он так может говорить, у фастфуда столько задач, вызовов… А потом сам решил, что не могу работать с продуктом, который считаю вредным. Его миссия не отвечает моим ценностным установками. И с водкой я бы никогда не работал, и с сигаретами.

В истории агентства был момент, когда мы сконцентрировались на ключевом клиенте. Мы вели для него три проекта, последние полгода лучшие наши силы были направлены на него, вплоть до того, что мы даже офис новый выбрали поближе к его офису. Но однажды мы проиграли тендер. Психологически было тяжело — как так, все вложил, все сделал…

Это опыт был очень полезный. В тот момент мы поняли: какой бы ни был важный клиент, если ты хочешь вести устойчивый бизнес, нужно диверсифицироваться. На второй день после этого случая я позвонил конкуренту этого клиента. И услышал на том конце провода: «Давно ждем вашего звонка».

Но вообще — это уникальный случай в нашей практике и вынужденная мера. Мы храним верность брендам, с которыми работаем: иногда это оговаривается контрактом, но даже если нет — есть деловая этика. В последнее время мы довольно часто отказываемся от сотрудничества по этой причине — рынок же небольшой. И заставляет дорожить клиентами.

Не буду «гнуть пальцы», что сейчас у меня стоит очередь из клиентов, и мы еще выбираем… Нет, очередь из клиентов у меня не стоит. Но изменения произошли. Если раньше мы должны были прийти и сказать «Вы нас не знаете, но мы классные», то сейчас такого нет.

На абонентском обслуживании у нас клиентов не много, все заказы проектные, многие — по тендеру. Компании сейчас хитрые, выбирают себе по несколько агентств в тендере…

А в недавнее время мне стали звонить небольшие компании. Несколько раз я им не то чтобы отказывал, консультировал: рекомендовал, что самим сделать, сводил с подрядчиками. Малый бизнес чаще всего обращается, ожидая чуда. Условно говоря, открывают они фитнес-центр и вместо того чтобы думать, как будут встречать клиента, обхаживать его, завлекать, они ищут «крутых ребят», которые продвинут «как надо» и деньги пойдут. Так не бывает. Найти свой путь, свое УТП — это их домашнее задание.

Наша же задача как PR-агентства — работать с тем, что будет востребовано людьми завтра. Почувствовать дух времени. Думаю, что бег в Минске популярным сделали мы. Наверное, без нас он бы тоже стал популярным, но чуть позже и не так ярко. И, напротив, темы белорусского языка в том виде, в котором ее отрабатывали последние 3−4 года, больше нет. Я чуть-чуть жалею те бренды, которых уговорили сейчас пойти на «вышиванки» — из этого камня воду выжали. Прийти и сделать что-то с вышиванкой — это уже смешно и неудобно. Есть и другие, более глубокие пласты «белорусскости».

Откройте любой модный городский журнал — и вы там увидите все тренды, которые есть и будут. Но как это применить для бренда — в этом работа PR-агентства.

«Я и сейчас не знаю, бизнес ли это»

Я никогда специально не следил за тем, что происходит у конкурентов — какие у них клиенты, какие зарплаты, как они развиваются. Пожалуй, в этой сфере я продолжаю «придумывать велосипед».

Очень многие бизнес-процессы еще завязаны на мне — общение с клиентом, концепция проекта и «креативный надзор», как мы называем контроль качества реализации проектов. Думаю, это плохая черта, и я бы очень хотел поделиться всем этим, но пока не могу, не отпускаю.

Сейчас агентству чуть более двух лет. Мое отношение к нему сейчас такое, как будто мы только вчера сбегали и отдали заявление на регистрацию. Мне нравится это ощущение, адреналин.

Когда-то давно я думал: когда мы станем на ноги, то откроем СМИ — как будет клевенько иметь и агентство, и СМИ. У нас есть проект и на российском рынке, который возник спонтанно, благодаря нашему транснациональному клиенту. Но чтобы быть там «супер», нужно территориально находиться в России. Я не думаю, что это наши пути развития. Основная идея сейчас — найти в Беларуси новые незанятые ниши, где мы будем лучшими.

Но бизнес ли это вообще? Если бы я мечтал много заработать, я бы, наверное, придумал что-то другое. Ну, гайки продавал на рынке. Тут другая мотивация. Я и сейчас не знаю, бизнес это или увлечение, которое дает мне самореализацию и свободу. Свобода в том смысле, что я сам принимаю свои решения и сам несу за них ответственность. И никто, и ничто не может заставить меня делать то, что я не хочу или не считаю правильным. Даже день выплаты зарплат в офисе. Свобода — это кайф.