Top.Mail.Ru
Личный опыт
«Про бизнес» 21 октября 2016 4

Воспитать в работнике сервисную культуру реально и в Беларуси: опыт клининговой компании

Фото с сайта varlamov.me
Фото с сайта varlamov.me

В Беларуси, как утверждают многие, качественного сервиса нет – так сложилось исторически. Но Елена Симончук, соучредитель компании по уборке домов и квартир Cleanny уверена, что развить в работниках сервисную культуру реально. Как это можно сделать – Елена делится своим опытом.

– Очень популярная сегодня тема в соцсетях и блогах – ругать белорусскую сферу услуг. Каждый день кто-то пишет, что пострадал от местного сервиса и возмущен уровнем обслуживания клиентов.


Елена Симончук. Фото из личного архива
Елена Симончук
Компания по уборке домов и квартир Cleanny

«Нахамили, нагрубили, трубку не сняли, не перезвонили, опоздали, не улыбнулись, не предупредили, сделали виноватым, привезли не то, не извинились» – говорят клиенты, выходя из кафе, такси, банка, с заправки или закрывая дверь за строителями и курьерами.

«Мы ценим и любим наших клиентов, клиент наше все, мы его знаем, понимаем потребности и все для него делаем» – декларируют компании.

Тем не менее, налицо противоречие между заявлениями компаний и отзывами потребителей. Мы видим, что многим компаниям плохо удается управлять своими сотрудниками, которые работают с клиентами. Из этого противоречия рождается основной вопрос сферы услуг – как развить в работниках сервисную культуру, когда в стране ее исторически нет?

Как мы развиваем сервисную культуру в сотрудниках

Полгода мы наблюдали за кандидатами на вакансию «специалист по уборке квартир», анализировали отличия от других категорий сотрудников и их мотивацию, чтобы найти наиболее эффективные пути управления рабочим персоналом. Делимся полученными выводами и решениями.

1. Специалисты добровольно обучаются, а рабочие недовольно переучиваются.

К примеру, приходит на работу в международную компанию бухгалтер, который до этого 20 лет работал в разных сферах. По всем признакам – опытный специалист. Но он никогда не работал в SAP, поэтому готов быстро учиться и адекватно оценивает свои компетенции. Если вы дадите бухгалтеру обучающую инструкцию по работе с системой и выделите кого-то в помощь, он будет счастлив и скажет «спасибо» компании. А вот с рабочими наоборот – выдайте, к примеру, дворнику чек-лист по уборке, стандарты работы с клиентами и назначьте наставника, и он буркнет – «что я уже, не уберу что ли сам?».

Рабочие, в отличие от специалистов, приходят со своим закрепленным опытом и точно знают, как нужно убирать, клеить обои, возить людей, подавать еду и общаться с клиентами. Потому что все это они уже делали у себя и для себя много раз – возникает проблема ложного бытового опыта. Именно поэтому во многих такси звучит шансон – человек просто любит его слушать в машине. Строители строят в заляпанных краской спортивных штанах и потной майке, как у себя дома. А уборщики по привычке все пытаются отмыть магической содой и верят в незаменимость геля для душа при мойке пола. Просто потому, что у них действительно большой жизненный опыт.

Чтобы привести в «годность» рабочий персонал, компании нужно приложить намного большей усилий, потому что рабочий персонал нужно сразу переучивать.

Что делам мы:

  • Те, кто прошел собеседование, отправляются сразу на переобучение – мы исключили термин «обучение» для новых сотрудников. Так мы честно сразу показываем новичкам, что понимаем их опыт, но им действительно придется переучиваться – без вариантов
  • Определили качество «способность к переобучению на основе обратной связи» как отсеивающее – если за время стажировки (5 уборок) кандидат не обрастает органично стандартами компании и даже пытается переучить наставника, его дешевле вывести сразу. Потому что в последующем, без постоянного контроля, он будет постоянно создавать проблемы и конфликтовать с клиентом.
Фото с сайта siniyej.ru
Фото с сайта siniyej.ru

2. Обратная связь клиентов работает лучше замечаний руководителя.

Все споры на тему «я хорошо убирал, вы придираетесь» заканчиваются, когда несколько клиентов оценивают сотрудника на 8, а другого сотрудника на 10. Интуитивно люди понимают, что 1 человек, к примеру, руководитель может ошибаться, а несколько клиентов нет – и это действительно работает.

  • Мы полностью заменили контроль в месте выполнения работы на контроль со стороны клиентов, потому что обратная связь от клиента действует на сотрудника лучше
  • Оценки клиентов находятся в свободном доступе для любого работника – так сотрудник оценивает специалиста в себе более адекватно
  • Оценка клиента воспринимается как справедливая, в отличие от замечаний руководителя
  • Оценка клиента – это общий показатель впечатления, куда уже включена оценка каждого из стандартов обслуживания, не нужно их проверять по отдельности. К примеру, человек болтал по телефону, но убрал идеально – это уже 8 или 9. То же самое, если он не надел униформу, или был слишком разговорчив – при оценке клиент это будет учитывать
  • Оценка клиента четко показывает потенциальные риски от сотрудника – если вы сотрудника с клиентским рейтингом до 8,5 баллов из 10 направите на работу с перспективными, высокодоходными клиентами групп A и B более 3-х раз, клиенты будут уходить

Рейтинг выше 9 означает, что такой сотрудник поможет вам зарабатывать и экономить на привлечении новых клиентов. Понимая клиентский рейтинг сотрудника, гораздо проще найти ему правильное применение в интересах компании или вовремя расстаться.

Кроме того, клиентский контроль гораздо дешевле внутреннего. Вместо того, чтобы к каждому сотруднику приставить еще одного контролера и платить ему зарплату, гораздо проще организовать сбор 100% обратной связи. Пока компания небольшая, это можно делать с помощью call-центра, по мере роста – внедрять ИТ. Клиенты в любом случае формируют свое мнение об услугах и охотно им делятся, как мы видим, так почему бы не использовать это как реальный инструмент управления сотрудниками? Западные компании уже работают в системе рейтингов на основании оценок клиентов и привязывают зарплату исполнителей к этим показателям. У нас это пока встречается редко.

Фото с сайта astfutur.ru
Фото с сайта astfutur.ru

3. Рабочие не делают карьеру. Они приходят зарабатывать.

Мы проводили эксперимент. На последних 5 групповых собеседованиях предлагали выбрать, с чего начнем разговор – с рассказа о компании или с обсуждения условий работы? Все 5 групп единогласно поддержали второй вариант. В то время как офисные сотрудники ищут стабильную и надежную компанию, в которой можно делать карьеру, рабочие ищут стабильный и быстрый заработок. Миссия, видение и космические корабли для них десятый приоритет.

У этой очевидной мысли есть интересное продолжение – широко распространенные штрафы и наказания в воспитательных целях работают очень плохо, точнее – не работают совсем. Этот метод не соответствует основной мотивации: мы отнимаем у них деньги здесь и сейчас, а они пришли зарабатывать. Штрафуя сотрудников, компания ничего не выигрывает – сервис лучше не станет. Наказанный работник может уйти в себя, и сделать какую-нибудь гадость клиенту, пока его никто не видит. Например, плюнуть в суп.

Желание зарабатывать можно совместить с интересами компании, используя обратную связь от клиентов.

  • Мы выделили 3 группы специалистов по уборке – А, В, С, используя для этого 3 параметра:

1. Оценка удовлетворенности клиента.

2. Число попаданий в черный список.

3. Число добавлений в список избранных.

Например, для клинеров самой высокой категории рейтинг по итогам месяца должен быть не ниже 9 баллов, ни одного попадания в черный список и 30% случаев добавления в список избранных. Для него это открывает доступы к самым хорошим заказам.

  • У каждой из групп есть права доступа к определенным группам клиентов. Так как человеку важно зарабатывать, а компании важно, чтобы он соблюдал стандарты услуги, логично, что у лучших сотрудников должны быть доступы к лучшим, самым денежным заказам. Эти люди могут быть наставниками и зарабатывать больше за счет большей ответственности. И платит за это не компания – общий доход от уборки распределяется в соответствии со статусами. Так формируется четкая цепочка «лучшая работа с клиентами – больше денег».
Фото с сайта milanodavai.com
Фото с сайта milanodavai.com

Выделение групп сотрудников и присвоение определенных прав доступа каждой группы может быть применимо к любой сфере, в которой можно сегментировать клиентов по принципу АВС-анализа. Распространена практика, когда руководство само решает, какого сотрудника назначить на работу с особо важными клиентами. Например, у кассиров есть категория, за которую компания дополнительно приплачивает, но это не имеет ничего общего с удовлетворенностью клиентов. А в сервисе это будет работать на благо компании, когда именно клиент будет решать, кто достоин или нет оказать ему услугу и кому он заплатит деньги.

Резюме

1. Сервисная культура рабочего персонала – основа бизнеса в сфере услуги. Ее можно развивать в сотрудниках, используя обратную связь от клиентов, а не от менеджеров компании.

2. Так как это главный фактор успеха в сфере услуг, его нужно напрямую соединять с основным мотивом рабочего персонала – больше зарабатывать. Это не означает, что компания сама должна приплачивать сотруднику за хорошую работу с клиентами и растить свои затраты на сервис.

Задача компании – так структурировать сотрудников и клиентов, чтобы лучшие сотрудники имели доступ к лучшим клиентам, а худшим сотрудникам доставалась работа по остаточному принципу.

3. Важно определить четко механизмы перехода из группы в группу – сотрудник должен понимать, что можно влиять на 3 простых показателя через выполнение стандартов и получать больше доступов к клиентам, значит – зарабатывать больше, примерно на 20% при переходе на более высокий уровень.

4. Обратная связь может быть глобальным принципом существования сервисной организации. Это дешево и эффективно. Основная задача компании в такой системе – обеспечить беспрепятственное прохождение обратной связи от клиентов к сотрудникам и сделать ее полностью открытой для всех.

Новости компаний

Сейчас на главной

Платный контент