Исповедь консалтера: как эта работа выглядит изнутри

На тему консалтинга в Беларуси ходит много споров. Кто-то считает бизнес-консультантов сверхгуру, а кто-то сильно сомневается в их необходимости и профессиональных качествах. Мы не раз об этом писали. И материалы эти всегда вызывали дискуссии. Сегодня своим взглядом изнутри на консалтинг и аутстаффинг делится аккредитованный консультант Европейского банка реконструкции и развития, партнер проекта TOPEXPERT Олег Чумаков. Он прошел через несколько проектов как консалтер – некоторые оказались не очень удачными, какие-то вызвали сложности. Олег рассказывает, почему так получилось и делает свои выводы.

– Консалтинг – слово в наших краях действительно то ли притягательное, то ли ругательное. Те, кто им занимается, окружены кучей мифов и стереотипов, зачастую мало связанных с реальностью. Еще более загадочно выглядит управленческий аутсорсинг, так называемый аутстаффинг.

Недавно вышел материал о том, зачем белорусскому бизнесу консалтинг. Поэтому повторяться нет смысла. Я больше хочу рассказать о другом – кто и откуда приходит в консалтинг, и как выглядит процесс консалтинга глазами самого консалтера. А также о том, насколько реально в Беларуси работать в формате аутстаффинга (выведение персонала за штат компании. Трудовые договоры заключаются не с фирмой, являющейся фактическим работодателем, а с организацией-посредником, – «прим. Про бизнес.»). Поделюсь своей историей.

Кто и как приходит в консалтинг

Консультантов, по своему «происхождению» можно разделить, на мой взгляд, на две группы:

1. Бывалые. Специалисты в какой-то сфере деятельности, прошедшие путь от рядовых сотрудников до топовых позиций и повидавшие бизнес изнутри. Накопленные компетенции позволяют им выступать в экспертной роли по освоенной сфере. А богатый опыт различных ситуаций «на стороне клиента» помогает искать и предлагать теперь уже самому клиенту оптимальные решения.

«Бывалые» чаще всего работают по таким направлениям консалтинга, как «продажи», «маркетинг», «финансы», «повышение операционной эффективности», ИТ.

2. Чистокровные. Обладающие особым складом ума и определенным набором персональных скиллов, они сразу сознательно пришли в консалтинг. Компетенция таких консультантов растет по мере увеличения багажа реализованных проектов и успешных кейсов. Про них часто можно услышать «да они никогда не делали сами то, что советуют!», «они же просто теоретики» и т.д. Да, теоретики, да, никогда не делали. Но если копилка кейсов большая и личные характеристики соответствуют, то им есть что посоветовать, так как опыт уже накоплен. Есть люди, которые намного лучше дают советы другим, чем делают что-то сами.

«Чистокровки» чаще всего работают по таким направлениям, как «стратегия», «управление персоналом», «организационная оптимизация».

Основными мотиваторами прихода в профессию для консалтеров, на мой взгляд, являются эго и поиски себя по жизни.

Если человек амбициозен, то став специалистом в какой-то сфере деятельности, рано или поздно он оказывается, как тот витязь, на распутье. Направо пойдешь – свой реальный бизнес откроешь. Налево пойдешь – консультантом станешь. Ну а прямо – если повезет, собственники возьмут в долю. Люди с предприимчивой жилкой становятся бизнесменами, создавая свои производственные, торговые и т.д. компании. Эксперты без жилки вынуждены искать свое место под солнцем, которое иногда находят в консалтинге.

Моя story и выводы

Лично я в консалтинг попал не то, чтобы случайно, но и не с парадного входа... В крупных консалтинговых компаниях не работал, большого стажа консультирования не имею. Скорее, зашел со входа черного. То есть, из реального бизнеса. По приведенной выше классификации – это по сути «бывалый». За плечами были более 10 лет работы в PR и пара лет в управлении проектами, а также опыт организации собственной небольшой компании в сфере оптовой торговли.

Чтобы работать в консалтинге, нужно, образно говоря, уметь в первую очередь давать отличные советы, быть человеком «над процессом». И любить это делать больше всего остального. Я же сам по себе, скорее, аутсорсер. Мне нравится самому создавать эффективные системы. Вот это я реально люблю. Просто говорить кому-то как надо – это интересно и порой весьма увлекательно, но все же, по правде говоря, не совсем мое.

С другой стороны, когда четко для себя уяснил, что любишь и умеешь, найти себе точку применения в Беларуси нелегко. Мало у нас компаний с адекватной, направленной на долговременное устойчивое развитие стратегией, эффективной внутренней операционной средой и внятным позиционированием, подкрепленным реал-тайм деятельностью, а не просто красиво расписанным талмудом. И особенно мало учредителей и топ-менеджеров, готовых серьезно менять свою компанию к лучшему.

По моему мнению, консалтинг в чистом виде в Беларуси – своеобразное садо-мазо.

Виной тому все та же неразвитая культура менеджмента и слишком маленькая еще история существования такого формата сотрудничества. В глобальном плане, не сформировалось еще доверие бизнеса к «умникам» со стороны. Как следствие – консультанты консультантами, да нечасто их советы и рекомендации доводятся до реального внедрения. А то и еще хуже может получиться: начали что-то менять после консалтинга или в его процессе, но в итоге «родила царица в ночь не то сына, не то дочь...».

Мой первый опыт консалтинга. Первым моим опытом чего-то среднего между консалтингом (в качестве специалиста со стороны) и работой PR-консультанта в формате аутстаффинга было сотрудничество с «Дельта-банком». Для него я был не работающим в штате PR-менеджером. Плюс консультировал по другим вопросам. Тогда банк только начинал выстраивать систему своих корпоративных коммуникаций с клиентами и всевозможными стейкхолдерами (заинтересованными сторонами), и нацелился на отстройку от конкурентов и формирование необходимой банку репутации.

В проект я попал по рекомендации. На мой взгляд, это самый идеальный вариант для консалтера. Все остальные варианты (портфель успешных кейсов, репутация и т.д.) удлиняют старт сотрудничества в среднем месяца эдак на 2-3. А доверие и лояльность – одно из самых важных условий эффективного и долговременного сотрудничества.

В чем заключался консалтинг в формате аутстаффинга для «Дельта-банка»? После общения с руководством банка и ознакомления с предоставленной информацией, была разработана концепция позиционирования «Дельта-банка». Презентовалась она персонально председателю правления и после долгого обсуждения была с рядом правок утверждена. Далее необходимо было создать внутреннюю операционную среду под управление коммуникациями и организовать реализацию задуманного. Основные усилия были обращены на реорганизацию продуктовой линейки банка, которая бы соответствовала новой концепции, и организацию внешних корпоративных коммуникаций.

Консалтинг заключался в:

• Разработке концепции позиционирования
• Рекомендации по практическому использованию концепции
• Рекомендации по организации внутренних и внешних коммуникаций
• Рекомендации по реорганизации продуктовой линейки банка

Как pr-щик я занимался:

• Подготовкой коммуникативного плана
• Организацией media relations (работа со СМИ)
• Подготовкой текстов для внешних коммуникаций

Вот какие плюсы и минусы аутстаффинга я для себя определил:

Концепция была утверждена, началась ее реализация. Но после запуска новых продуктов и услуг (например, передовой на тот момент платформы для подачи онлайн-заявки на получение кредитов) продуктовая поддержка позиционирования пошла значительно скромнее, чем предполагалось. Повлиять на оперативность мне не удавалось. 

Создание для заказчика воздушных замков, которые никак не стыкуются с реальностью – одна из главных проблем консалтинга.

Время от времени приходится наблюдать, как компании, заказывая консалтинг, получают в итоге кучу красивых бумаг, в которых предлагаются самые передовые решения. Однако как именно заказчик будет реализовать предложенное – неизвестно. Обычно на этом все и заканчивается. Оплатили услуги консультанта, полюбовались на красоту и положили ее на полочку. В компании ничего не изменилось. Если руководство не может или не хочет воплотить в жизнь предлагаемое в рамках консалтинга, то воз остается на том же месте.

С аутстаффингом в данном случае все-таки полегче. Привлеченный на условиях аутстаффинга специалист сам участвует во внедрении своих предложений. Однако в случае с «Дельта-банком» после замедления первоначально высокого темпа изменений я начал испытывать профессиональный дискомфорт. Это то самое состояние, когда понимаешь, что дело идет не так, как нужно и никак на это повлиять не можешь. Наверное, на тот момент я еще не умел должным образом «ввинчиваться» в существующие бизнес-процессы заказчика и продавливать то, что необходимо ускорить или просто наконец-то сделать.

Организация же взаимодействия со СМИ меня на тот момент уже не вдохновляла. Media relations – операционный, максимум тактический уровень использования PR в решении стоящих перед бизнесом задач. Известно, что если компания не может подтверждать заявленное позиционирование всегда и должным образом, все красивые слова мало чего стоят.

Короче, на тот момент мне не хватило управленческих скиллов и компетенций в управлении компанией как таковой и business development. Зато я отчетливо понял, чего именно лично мне не хватает.

Так закончился мой первый опыт аутстаффинга с консалтингом вперемежку. Затем мне поступило предложение, «от которого нельзя отказаться»: принять участие в создании управляющей компании для группы бизнесов на основе перекрестного аутсорсинга и общих стандартов и процессов. И я начал работать директором проектного офиса. О том, как это было и какой опыт управления бизнесом и его развитием я получил, я уже рассказывал.

После окончания работы в Unica Group возникло желание снова попробовать себя в консалтинге, тем более, что теперь к компетенциям в PR добавились и определенные компетенции в business development.

На энтузиазме я даже предложил свои услуги лидерам рынка – McKinsey, Deloitte и Ernst&Young. Первый адресат ответил «многабукаф» в стиле «интересно, но в Беларуси не нужно», второй просто отказал, третий даже не ответил. Энтузиазм поугас.

И когда мне поступило предложение от одного из бывших коллег о продолжении сотрудничества, теперь уже в формате консалтинговой команды, согласился. Так я второй раз пришел в консалтинг. Честно говоря, меня продолжали одолевать сомнения в перспективности работы в формате чистого консалтинга, поэтому при проработке формата сотрудничества настоял на том, чтобы наше предложение для рынка включало в себя и аутстаффинг.

Очередное обострение экономической ситуации в Беларуси только еще начинало набирать обороты и время было не самое лучшее, чтобы выходить на рынок консалтинга. А вот управленческий аутсорсинг представлялся перспективной нишей. Рассуждения базировались на том, что многие компании испытывали дефицит в реальных драйверах изменений, а найти квалифицированных топ-менеджеров, которые бы инициировали и максимально быстро довели до ума необходимые бизнесу реорганизации на нашем рынке нелегко. В этом плане аутстаффинг как раз решает потребности бизнеса и помогает специалистам быть всегда в тонусе, не обрастать мхом на одном месте и идти вперед от одной решенной проблемы к другой.

Первые контакты с потенциальными заказчиками снова напомнили о главной сложности для консультантов – необходимом уровне доверия со стороны бизнеса. Никакие кейсы прошлого не помогут многим собственникам принять решение о системных преобразованиях с помощью, по сути, посторонних для них людей. Белорусский частный бизнес – это такая вещь в себе, очень закрытый от мира вокруг микромир со своими традициями и историей. Любые большие изменения – для него обычно настоящий апокалипсис. И на встречах часто видишь в глазах собеседников откровенное-невысказанное: «Ну, допустим, эксперт ты там в чем-то. Но почему именно тебе я должен доверить свое самое сокровенное? Ты так, пришел, наследил и ушел. А мне тянуть это и дальше…»

Сотрудничество с ЕБРР. Как можно решить проблему доверия бизнесменов консультантам, если нет рекомендаций от людей, которые им лично знакомы и которым они доверяют? Я нашел вариант: с подачи партнера решил получить аккредитацию Европейского банка реконструкции и развития, который как раз реализует программу консультационной поддержки белорусского бизнеса. Для этого необходимо было презентовать банку набор уже выполненных ранее кейсов с контактами людей, которые бы подтвердили квалификацию консультанта. Окей, портфолио сформировано и отослано на проверку и согласование. Ждать решения, правда, пришлось несколько месяцев. Но в итоге я получил эту аккредитацию и право работать от имени ЕБРР.

Упростил ли новый статус работу? И да, и нет. Уровень доверия повысился, как за счет статуса, так и за счет того факта, что любой консультационный проект проверялся сотрудниками ЕБРР на предмет реально сделанного. Но появились и некоторые сложности для меня.

Каждая заявка на реализацию проекта при поддержке банка требовала долгих согласований соответствия показателей компании определенным требованиям, приличного объема сдаваемой документации. Когда я проходил этот путь в первый раз, было непривычно. Кстати, некоторые потенциальные клиенты отказывались от сотрудничества, когда сталкивались с жесткими требованиями к проекту со стороны банка.

Но сейчас я продолжаю работать с ЕБРР.

Консалтинг глазами консалтера

Возвращаясь к консалтингу, имеет смысл подробнее остановиться на рабочем взаимодействии с заказчиком. Опыт показывает, что клиент не всегда готов принять помощь консультанта. Как это выглядит?

На этапе формирования запроса заказчик смелый и уверенный. Консультант разбирается в вопросе и формирует пакет предложений для достижения поставленных целей. И вот тут смелость и скорость взаимодействия значительно снижается. Клиент начинает понимать, что решения-то предлагаются дельные и ему реально все это нужно. Но у него нет времени, необходимых людей в команде и он сам не верит, что сможет довести начатое до конца. А без всего этого начинать нет смысла. А многие собственники еще и не хотят вводить сторонних им людей в свою внутреннюю кухню. Мол, вот это и вот это вам знать нужно, а вот это лишнее. И такой подход усложняет реальное восприятие происходящего в компании.

Вообще, самый частый вопрос, который приходится слышать мне как консалтеру: «А вы сами поможете это внедрить?». То есть сам придумал – сам и делай. А нам самим некогда и не с кем.

В итоге же может получиться так, что даже перейдя в формат аутстаффера, консультант сталкивается с непреодолимой сложностью. Она заключается в том, что собственник хочет, чтобы у него все было, но сам не хочет для этого ничего делать. А так как многие белорусские компании заточены под самого главного и просто не имеют эффективной внутренней операционной среды, такой проект становится для аутстаффера весьма высокорисковым. Может спасти только полный карт-бланш с делегированием реальных рычагов управления и максимальное содействие со стороны заказчика изменений. А еще лучше – его плотное в этом участие. Иначе проект провалится, несмотря на все усилия любого драйвера. Один в поле, да еще и без оружия – не воин.

Хотите мгновенно получать уведомления о новых материалах и событиях «Про бизнес.»? Подписывайтесь на наш канал в Telegram! https://t.me/probusiness_io