Top.Mail.Ru
Probusiness Youtube
  • 2,54 USD 2,5448 +0,001
  • 2,87 EUR 2,8702 -0,0093
  • 3,45 100 RUB 3,4543 +0,0152
Повышение эффективности Ольга Ленская, «Про бизнес» 20 октября 2021

Чтобы ваши клиенты не уходили к конкурентам, узнайте, как сделать их счастливыми

Кадр из фильма "Клик: с пультом по жизни". Фото: kino-teatr.ru
Кадр из фильма «Клик: с пультом по жизни». Фото: kino-teatr.ru

Любой бизнес строится с одной целью — получение запланированной прибыли. А чтобы она была постоянной и управляемой, вам нужна лояльная клиентская база. О том, почему вы теряете клиентов, казалось бы, на ровном месте и как сделать их счастливыми — на примерах бизнесов из разных сфер рассказали Олег Афанасьев и Николай Иняхин, учредители Interim Business Association (США, Польша, Украина, Беларусь, Казахстан).

Совместно с компанией Interim Business Association мы продолжаем рубрику «Управление изменениями в компании». Материалы этой рубрики выходят еженедельно в среду. В них вы найдете полезную информацию и практические советы по менеджменту и управлению изменениями.
Узнать, нужны ли вашей компании изменения, вы можете прямо сейчас с помощью экспресс-диагностики через специального бота или пройдя диагностику на сайте. Для этого вам понадобится не более 5 минут.


Олег Афанасьев учредитель Interim Business Association
Олег Афанасьев
Учредитель международной организации интерим-менеджеров Interim Business Association
Николай Иняхин, учредитель «ИнтеримМенеджментГрупп», сооснователь и глава Борда международной организации интерим-менеджеров Interim Business Association.
Николай Иняхин
Сооснователь международной организации интерим-менеджеров Interim Business Association
   

— Чтобы клиент стал лояльным, бизнес должен выявить все его потребности и регулярно полностью их удовлетворять. Такой подход формирует ценность и создает барьер, который не позволяет конкурентам увести вашего клиента. Как сохранить баланс в компании, который поможет поддерживать денежный поток — разбираемся на примерах из жизни.

Что делает ваших клиентов лояльными: примеры

Пример 1: салон красоты

Клиент становится лояльным, когда:

  • Он чувствует себя в безопасности (моему здоровью ничто не угрожает, все инструменты правильно обработаны, в работе используются одноразовые инструменты)
  • Его на 100% устраивает работа мастера и стоимость услуг, он имеет персональную скидку, он получает комплименты (кофе, чай, печенье, конфеты)
  • Он видит искреннюю заинтересованность руководства и персонала в создании комфортной атмосферы.

Такого клиента практически невозможно переманить или предложить ему обслуживание на дому, как это часто делают нелояльные к компании сотрудники. Сразу нарушаются базовые ценности — безопасность, качество, взаимоуважение к себе.

Фото: bbc.com
Фото: bbc.com

Пример 2: автоцентр

Все очень похоже на салон красоты :) Покупка у официального дилера — это безопасность (гарантийное обслуживание, оригинальные комплектующие и материалы, гарантия на выполненные работы). Программа лояльности со скидками на автомобили, сервис, запчасти, дополнительные аксессуары и т. д.

Опять же — комплименты в виде кофе, чая, печенья и конфет. Трейд-ин, сезонное хранение и все виды страхования дополняют и усиливают ценности. В результате у клиента отпадают все возможные неудобства, связанные с эксплуатацией машины. Заправляй бензин и дари себе положительные эмоции, твой автоцентр позаботится о тебе.

Фото: av.by
Фото: av.by

Пример 3: сетевой ретейлер

Удивляться совершенно нечему — опять все очень похоже. Покупка в известной сети — это безопасность, потому идет контроль за качеством и сроками годности всех товаров, включая непродовольственную группу. Программа лояльности — еще один плюс. Удобное расположение, удобная парковка, дополнительные магазины и сервисы, расположенные внутри сетевого объекта — и все ваши проблемы решены в одном месте. Зачем искать другое!

Это простые примеры для B2С-аудитории, но давайте посмотрим, как обстоят дела с В2В-клиентами.

Пример 4: производственная компания

Обеспечивает безопасность своих клиентов-дистрибьюторов за счет своевременного производства и отгрузки качественной продукции в их адрес. Регулярное обучение продукту и аудит работы торговых команд и соблюдение дистрибьюторами РРЦ (рекомендованная розничная цена) стимулирует увеличение объема продаж.

Гибкая ценовая модель позволяет получать дистрибьюторам дополнительные скидки и бонусы за выполнение разных показателей (объем закупки, покрытие территории, плановая дистрибьюция и т. д.). Вишенкой на торте является годовая мотивация и участие дистрибьюторов в розыгрыше путевок на отдых и ценных призов.

Пример 5: дистрибьюторская компания

Игра по правилам позволяет торговым сетям обезопасить себя от out-of-stock (аут-оф-сток) и обеспечить бесперебойное наличие товара на полках. А это значит, лояльный покупатель обязательно придет в магазин и купит нужный ему товар, потому что он есть в наличии. Также дистрибьютор предоставляет сети акционный товар, наличие которого опять же стимулирует текущую клиентскую базу и привлекает новых клиентов.

Дистрибьютор за свои деньги производит дополнительное оборудование для торгового зала или прикассовой зоны. Размещенные на нем товары также создают дополнительный импульс к покупке и увеличивают товарооборот сети. Кроме этого, дистрибьютор ежемесячно анализирует продажи своего товара и конкурентов в сети и подсказывает категорийным менеджерам и их руководителям, с помощью каких инструментов возможно еще увеличить продажи. В конце года дистрибьютор предоставляет сети дополнительную премию от производителя за выполнение плановых показателей.

Так ведут развитие своей лояльной клиентской базы грамотные дистрибьюторы.

Фото: secretmag.ru
Фото: secretmag.ru

Встает резонный вопрос: почему же тогда не все компании из перечисленных выше могут эффективно управлять своим денежным потоком? Ответ очевиден: что-то в компании работает неправильно, и этого собственник не замечает.

У вас есть «пульт управления» денежным потоком?

На описанных выше примерах расскажем, кто и почему может работать неправильно:

  • Рядовые сотрудники, потому что у них нет правильной мотивации и их цели не совпадают с целями топ-менеджеров и собственника
  • Топ-менеджеры, потому их цели не совпадают с целями персонала, а только с целями собственника
  • Сам собственник, потому что его цели не совпадают с целями рядового персонала, а возможно, еще и с целями топ-менеджеров.

Любой из этих вариантов в той или иной мере приводит к потере лояльных клиентов, а значит, денежный поток начинает замедляться и уменьшаться. Чтобы избежать перекосов и достичь триединства интересов, когда цели персонала, топ-менеджеров и собственника совпадают, нужен «Пульт управления». Рассмотрим на коротких примерах, как это работает/не работает в разных компаниях.

Пример 1: салон красоты

Как только система мотивации мастеров необоснованно снижается и администраторы салона своевременно не сигнализируют собственнику о недовольстве среди персонала, начинается следующая ситуация. Мастера предлагают клиентам глубокие скидки и обслуживание у них на дому. Они втягивают клиента во внутреннюю кухню салона, жалуясь на происходящую ситуацию. В итоге алчные клиенты идут на дом к мастеру, и здесь два варианта развития событий: они либо остаются обслуживаться на дому, если им все понравилось, либо возвращаются обратно в салон, но уже с затаенным чувством тревоги. Клиенты, которые хотят отдыхать, обслуживаясь в салоне, начинают подыскивать место, где их никто не погружает в чужие проблемы.

Вот вам и потеря клиентов.

Фото: rg.ru
Фото: rg.ru

Пример 2: автоцентр

Как только руководители отделов продаж и сервиса перестают быть правильно мотивированы — сразу снижается их время работы по обучению персонала. В результате потенциальных покупателей не доводят до покупки, текущих — «не кружат», машины на сервисе обслуживают некачественно. Клиенты начинают понимать, что им здесь не рады за их деньги, и начинают искать дилеров, которым они по-настоящему будут нужны. Как следствие, объем продаж авто снижается, СТО недозагружено.

Закат происходит, конечно, не очень быстро, но восстановить потерянную репутацию потом очень сложно.

Ещё больше бизнеса в нашем Telegram канале. Подпишись!

Пример 3: сетевой ретейлер

Как только собственник потерял связь с рядовым персоналом и стал получать всю информацию от топ-менеджеров и директоров магазинов, которые в этот период еще поджали затраты за счет незначительного снижения з/п персонала магазинов, в этот момент клиенты начинают таять.

Это происходит из-за того, что снижается качество обслуживания покупателей во всех зонах магазина. «Пойду лучше в другой магазин, где ко мне отнесутся по-другому», — решает для себя клиент, и он прав.

А топ-менеджеры продают собственнику совсем другую картинку. Они пожимают плечами и возмущаются: «И куда вдруг стали уходить клиенты?!» Вывод здесь может быть один — собственнику не стоит терять связь с рядовыми сотрудниками и постоянно интересоваться, чем живет бизнес и что особенно ценят в вашем продукте/услуге клиенты.

Примеры 4 и 5: производственные и дистрибьюторские компании

Как только перестает идти развитие клиентской базы (обучение, контроль работы торговых команд и соблюдения РРЦ, появляются out-of-stock (аут-оф-сток) и т. д.) — это сигнал: в компании на каком-то уровне/уровнях произошел сбой. Жди снижения продаж и производства, потому что клиенты по каким-то причинам стали уходить. Причина одна — немотивированный персонал! И неважно, какого он уровня.

Какие сейчас в разных компаниях есть «пульты управления» и как происходит мониторинг работы с клиентами и морально-психологическим состоянием сотрудников всех уровней?

Фото: melisheff.ru
Фото: melisheff.ru

Например:

1. В салонах красоты и автоцентрах при помощи мобильных приложений или чат-ботов происходит общение с клиентами на предмет, что нравится, что не нравится, что необходимо улучшить. За ответы на вопросы и заполнение анкет клиентам предлагаются различные бонусы и скидки.

За морально-психологическое состояние персонала в салонах красоты отвечают администраторы, а в автоцентрах — HR. Они замотивированы на отсутствие текучки персонала. Результаты мониторинга помогают собственнику понять, где произошел сбой, и быстро на это отреагировать.

2. В ретейле на кассах висят ссылки на чат-бота, которому вы можете пожаловаться на некачественное обслуживание. Эта информация сразу поступает всем топ-менеджерам, которые отвечают за данный торговый объект. Чат-бот контролирует срок работы ответственного сотрудника с каждым таким обращением. Что касается персонала, то у каждого ретейлера свой подход: от незаметного присутствия HR в курилке до ящика обращения к собственнику.

3. Производственные и дистрибьюторские компании собирают обратную связь от клиентов на ежемесячных подведениях итогов и во время полевых аудитов, а от сотрудников — в курилках, во время аттестации и продления контрактов.

В заключение стоит сказать, что идеального «пульта управления» денежным потоком, как и балансом интересов всех участников бизнес-процесса, пока нет ни у кого. Но все мы совершенно точно понимаем, что несовпадения целей персонала, топ-менеджеров и собственника приводят к неэффективной работе с клиентами, в результате которой клиентская база становится слабо управляемой. В итоге денежный поток уменьшается.

Та организация, которая сможет внутри себя сбалансировать интересы всех категорий сотрудников, сможет не только управлять денежным потоком, но и получить мощный внутренний импульс для развития и движения вперед.

Читайте также