Учить — лечить — «мочить». Что дает руководителям система спутникового мониторинга: опыт «Полымя Агро»

«Про бизнес.» и компания «БелТрансСпутник» (разработка, внедрение и сопровождение аналитической системы GPS-мониторинга транспорта и контроля сотрудников «Диспетчер» и связанных с ней мобильных приложений на Android и iOS платформах) продолжает серию материалов о том, как повысить эффективность бизнеса, внедряя современные и простые технологии контроля за ресурсами компании. Эксперты «БелТрансСпутник» и их клиенты делятся полезными кейсами из практики. Они рассказывают, как внедряются системы спутникового мониторинга, с какими трудностями при этом сталкивается бизнес, какие результаты это приносит.

Наш новый материал о том, как система GPS-мониторинга позволяет наладить управленческий контроль в компании «Полымя Агро». Об особенностях внедрения такой системы, результатах, полезных для персонала и собственников, рассказывает директор и совладелец предприятия Сергей Максимук.

— Компания «Полымя-Агро» на рынке с 1990 года. Мы являемся одним из ведущих поставщиков техники для сельского хозяйства, запасных частей. Наши специалисты работают по всей Беларуси, центральный офис расположен в Борисове.

Около четырех лет назад, в связи с развитием бизнеса, мы задумались, как наладить более тщательный контроль за использованием парка служебной техники. Для этого начали внедрение системы GPS-мониторинга транспорта в сотрудничестве с компанией «БелТрансСпутник».

Расскажу о результатах внедрения, а также поделюсь наблюдениями, как мониторинг повлиял на работу с персоналом, улучшил систему управления нашим бизнесом.

Зачем мы внедряли системы GPS-мониторинга

У нас большой автопарк — 109 автомобилей, в основном легковых. В Борисове находится около 40% от всех авто, остальные — в регионах.

Основную часть автомобилей используют для работы:

• Региональные торговые представители (специалисты, которые занимаются продажей сельхозтехники и запчастей) работают по всей Беларуси: принимают заказы от клиентов, осуществляют доставку.
• Инженеры сервисной службы обслуживают технику, которую мы продаем клиентам

С течением времени в компании возникли несколько проблем в использовании служебных авто. Эти проблемы мы и начали решать несколько лет назад.

Первая проблема: использование транспорта в личных целях, как в рабочее время, так и после него. В результате у руководителей отсутствует полная информация о том, чем занимаются подчиненные. Становится сложнее наладить систему планирования и контроля за работой сотрудников.

Кроме того, если происходит непредвиденное происшествие — например, ДТП, мы, как работодатель, несем за это ответственность. При этом разрешение на передвижение по незапланированному маршруту мы не давали.

И, конечно, компания несет дополнительные затраты из-за расхода топлива, если сотрудник отклоняется от рабочего маршрута.

Сейчас, когда на наших машинах стоят датчики GPS, открыв карту «БелТрансСпутник», мы видим, где находятся авто. В конце рабочего дня наш специалист должен поставить машину на собственной территории или у офиса компании. Если это работник в регионе, авто должно находиться по месту своего жительства либо на отведенном месте стоянки.

Если, предположим, в выходной день машина стоит на рынке в Ждановичах, а в рабочих задачах этот объект не значится: это может быть нарушением.

Вторая проблема: некачественная работа с покупателями. Типичный пример: специалист в одном из регионов согласовал с руководством план — посетить определенное число клиентов. В конце рабочего дня он составил отчет, в котором указал — все выполнено. Но при проверке выяснилось, что встречи были проведены не во всех сельхозорганизациях. Система GPS-мониторинга показала: в каждом из хозяйств служебная машина останавливалась максимум на 3 минуты. Как за это время можно провести переговоры? Разумеется, никак. За это время можно только успеть сказать «Привет, Петрович, — пока, Петрович». И уехать.

Руководители могут ежедневно точечно мониторить отчеты об активности сотрудников, по которым становится понятно: человек честно отработал день или заезжал в хозяйства «для галочки».

Как сотрудники отнеслись к изменениям

Когда мы только начали внедрять систему компании «БелТрансСпутник», часть коллектива восприняла изменения довольно болезненно.

Люди считали, что если за ними закрепили служебную машину, то они имеют право решать с ее помощью личные вопросы.

Вспоминаю сотрудника, который каждый день, в рабочее время, ездил на дачу, за Минском. Или работал у нас специалист в регионе, который постоянно, во время работы «продлевал» маршрут: заезжал на работу к родственникам, в детский сад. С этими сотрудниками пришлось расстаться.

Ситуацию в основном мы изменили примерно за год. Для людей, конечно же, это была ломка. И, разумеется, кому-то это не понравилось. На первоначальных этапах мы замечали, например, тихое недовольство — привыкнуть к контролю было непросто. Иногда мы наблюдали случаи «случайных» выходов устройств из строя. В таких случаях нам помогали менеджеры «БелТрансСпутник»: говорили, что произошло с приборами, отправляли к нам своих инженеров.

При этом я могу отметить, что и мне, и моим подчиненным-руководителям на первых этапах не хватало времени уделять должного внимания работе над внедрением системы.

Кроме того, с позиции руководителя сложно быть плохим: наказывать, держать всех под контролем.

Всем управленцам всегда нравится метод пряника — поощрять персонал, выдавая премии. А вот наказывать не нравится никому.

Думаю, в том числе и поэтому мы встречали некоторые трудности при внедрении системы.

Сегодня «старые» сотрудники воспринимают контроль как должное. Для них это нормально. А «новички» быстрее адаптируются к требованиям. К тому же, сейчас на рынке труда не так много хороших устойчивых предприятий, которые предоставляют стабильную работу со стабильной выплатой зарплаты, да еще и рабочее авто.

При каких условиях можно успешно внедрить систему GPS-мониторинга

Прежде всего, необходимо желание собственника. Готовности просто «отчитаться» самому себе о том, что в компании установлена система GPS-мониторинга, недостаточно. Постепенно внедряя систему, мы стали понимать, что нельзя просто установить GPS-трекеры на машины, получить логин с паролем к системе — и забыть. Надо постоянно уделять внимание этому направлению, развивать его. Это труд.

В нашей компании, вместе со мной, проект поддерживают два руководителя: моя супруга, которая отвечает в компании за управление персоналом, и начальник службы безопасности. Благодаря этим людям идет системная работа, которой уделяется большое внимание.

Заинтересованность со стороны других руководителей. Если менеджер не работает с системой, то его подчиненный — специалист, совершивший нарушение, замечает, что его никто не контролирует. И возникает ощущение безнаказанности. При этом вход в систему и получение оперативной сводки по сотрудникам и автопарку занимает у руководителей не так много времени.

Моя задача как директора и одного из собственников — наладить в компании саморегулируемую систему, при которой наши управленцы будут еще больше заинтересованы в том, чтобы анализировать работу подчиненных. Для этого в будущем планируем пересмотреть систему мотивации.

Как происходит периодический контроль

Два руководителя либо сами мониторят, как провел рабочий день сотрудник, либо дают задание его непосредственному начальнику. Например, если есть подозрения, что работник допустил какие-либо нарушения.

Периодически, как я говорил в примере выше, после окончанию рабочего дня, региональные сотрудники составляют отчет: какое хозяйство они посетили, отмечают результаты работ. Потом в системе «БелТрансСпутник» этот отчет сопоставляется с данными GPS-мониторинга. И мы видим, совпадает информация или данные расходятся.

Как происходит проверка информации:

1. Открывая отчет, можно увидеть: сотрудник в определенное время приехал в конкретный населенный пункт.

2. Если возникают подозрения, находится он там у председателя в СПК или заехал в гости к знакомым, включается функция мониторинга. И уже по карте можно понять, где находится машина.

3. Приближая изображение, становится ясно, что, например, автомобиль стоит не в деревне среди частных домов, а в хозяйстве.

Далее можно проанализировать: служебная машина находилась в деревне около часа. Если это «сервисник», то понятно, что за 5 минут он ничего не отремонтирует. Если это торговый представитель, то тоже ясно, что ему нужно время на переговоры.

В случае, если обнаруживается проблема в работе сотрудника, мои заместители беседуют с его непосредственным руководителем. И уже после этого мы определяем, является ли эта проблема нарушением, принимаем решение, что делать.

Наша система управления выстроена таким образом, что позволяет допустить определенные отклонения от графика и маршрута. И это не просто так. Ведь если наладить очень жесткий контроль, это будет стоить компании дороже. И — второй фактор: по менталитету специалисты в нашей стране не готовы стать «прозрачными». Можно даже сказать, что мы ограничиваем жесткость контроля — иначе пришлось бы нанимать новый персонал. Например, могут возникнуть семейные обстоятельства. В этом случае для нас главное, чтобы руководитель был в курсе ситуации.

А вот когда руководитель не в курсе, это хуже всего.

Что мы делаем, если сотрудник допустил нарушение

Прежде всего, отмечу: контроль не спасает, если в компании не выстроена эффективная система менеджмента, если она не ищет «правильных» сотрудников, которых не надо заставлять работать «кнутом» или стимулировать только зарплатой. Как пример, приведу анекдот, которые несколько лет назад услышал на одном из бизнес-семинаров:

«Поручили специалистам из Германии, Польши и Беларуси выкопать траншею. Дали одинаковое задание: траншея определенной формы, размера, такого-то качества.

Немец копает, копает — месяц, как и было сказано. Потом думает: надо пойти, уточнить задачу.

Поляк тоже копает, но несколько хуже. Через неделю думает: надо посидеть, передохнуть.

Белорусский работник выкопал немножко — и остановился. Возле него стоит бригадир. Возле бригадира стоит контролер. А наш работник все равно не копает!»

Вывод: Иногда компании строят систему мотивации, в которой есть бригадиры, контролеры, но это не значит, что система будет работать. Встречаются сотрудники, которые все равно не будут копать. И это надо учитывать. Поэтому мы должны больше обращать внимание на то, каких мы людей нанимаем. И должны быть готовыми, что придется принимать неприятные управленческие решения — зачастую это разговоры, наказания, увольнения.

Наша главная задача — заниматься не наказаниями за нарушения, а их профилактикой. В первую очередь мы используем профилактические беседы. Раньше работали напрямую с конкретным человеком: общались с ним, выясняли, почему в рабочее время он ездил по личным делам. Сейчас больше работаем с его руководителем. Если профилактическая беседа не подействовала, пытаемся работать финансово. Как я уже говорил, люди сегодня держатся за свою работу. А тех, кто не держится, сравниваю с белорусами из анекдота. С ними мы расстаемся сами. Здесь можно вспомнить принцип «учить — лечить — «мочить» из книги Максима Батырева «45 татуировок менеджера».

Какие результаты работы системы мониторинга

1. Улучшилась управляемость: сейчас более реально спрогнозировать, что составленный план будет выполнен по факту.

2. Принесла положительный результат профилактика использования транспорта в личных целях в рабочее и нерабочее время. Раньше мы открывали систему, и вопросы могли возникнуть по работе практически каждого сотрудника. Сейчас случаев, по которым возникают проблемы, стало меньше. И непосредственный руководитель знает про эти случаи.

3. Уменьшились затраты. Мы видим, какой километраж сотрудник проехал, сколько времени он провел у клиента. Раньше мы встречали различия в данных системы GPS-мониторинга с теми, что специалисты указывали в путевых листах. Сейчас их стало меньше. Мы начали работать по-новому.

4. Повысилась дисциплина и ответственность.

5. Система помогает в непредвиденных ситуациях. Недавно мы отправили водителя в Германию за запчастями для сельхозтехники. Находясь за границей, в запланированное время он не вышел на связь. Мы обратились к персональному менеджеру в «БелТрансСпутник» — и нам помогли. Оказалось, что на обратном пути у водителя возникли непредвиденные проблемы.

Какие наши планы? Сейчас мы работаем над тем, чтобы система помогала принимать управленческие решения. В ней есть возможность разместить данные обо всех наших клиентах, населенных пунктах, где присутствуют они и наши сотрудники. Чтобы мы могли наблюдать, как наши специалисты посещают все объекты клиентов согласно плану. Частично мы начали это делать, но пока несистемно.

Думаю, что в ближайшие полгода-год мы придем к тому, чтобы использовать возможности системы «БелТрансСпутник и CRM-системы, действующей на предприятии, более широко.