«Европейцы не упадут в обморок от экономии в 10 центов»: финский профессор об ошибках при выходе на международные рынки

Каких ошибок можно избежать, если вы решили продавать свой продукт в других странах, - кейсами с «Про бизнес» поделился ассоциированный профессор финского филиала Stockholm School of Economics (Швеция), консультант по выходу на международные рынки, совладелец производственных предприятий в России и Болгарии, приглашенный преподаватель Бизнес-школы ИПМ Петер Зашев.

- Есть две фундаментальные причины, которые делают выход на международные рынки необходимым.

1. Размер внутреннего рынка. Очевидно, что в Беларуси рынок маленький, к тому же это страна с не очень высоким уровнем доходов, если сравнивать, например, с Финляндией, Швецией и многими другими странами. Но и российский рынок во многом не идеален: он слабо развит, внутренний спрос на инновации там недостаточен. Крупные российские компании предпочитают покупать готовые решения, которые показали себя в бою, и не хотят инвестировать во что-то новое. Кроме того, рынок России неоднородный. Как известно, есть Москва и Петербург, где все радужно, но при этом есть немало регионов, где на большое количество продуктов вообще нет спроса.

2. Вторая фундаментальная причина связана с предпринимательской психологией. Для любой западной компании рынок, на котором есть 10 млн человек, является значимым куском пирога.

Если я не буду конкурентоспособным в глобальном масштабе, польские и литовские конкуренты сожрут меня прямо в центре Минска. Казалось бы, это очевидно, но многие постсоветские компании почему-то об этом не догадываются.

Помимо названных стратегических причин выхода на международные рынки, есть и тактические. Среди них - диверсификация рисков. Предприниматели знают, что, к примеру, курсы российского и белорусского рубля - неустойчивы, и поэтому хорошо бы иметь 20−40% дохода в другой валюте.

Найти поляков - это не главное

Один из главных вопросов при выходе на другие рынки - это, собственно, куда идти? К соседям? Или у них там уже слишком занято? Многие хотят работать в Норвегии: мол, норвежцы богатые, а когда люди богатые на протяжении достаточно долгого времени, они становятся ленивыми. И нашим предпринимателям кажется, что им что ни предложи - все могут купить. Но оказывается, что такое впечатление складывается не только у нас, и когда мы приезжаем в Норвегию, видим, что все конкуренты уже там.

С другой стороны, у многих постсоветских компаний есть представление, что в Западной Европе никому ничего не нужно, и их это обескураживает. Да, там и правда все есть, но это не значит, что ситуация не может измениться. Любой швед, финн, австриец откликнется на действительно интересное предложение. Вопрос в том, как его сделать.

Почему-то все считают, что главное для выхода на рынок Польши - это найти поляков. Но поиск контактов - самая легкая часть процесса. Проблема в том, как себя им подать. Как минимум нужно знать, что это за рынок, какие там предложения, цены, конкуренты, чем вы от них отличаетесь. Допустим, компания выпускает 120 продуктов, выходить со всеми на внешний рынок - слишком дорогое удовольствие. Надо определить, с какими 3−5 продуктами у вас больше всего шансов

Тактическим является и вопрос, как продавать продукт - через дистрибьютора, с сайта в Беларуси или через европейскую компанию, которую вы приобретете. На этот выбор влияет множество факторов, но в целом ответ на вопрос всегда находится в треугольнике финансы-время-цели.

Как продавать продукт на другом рынке

1. Например, вы хотите выйти на рынок Германии. Денег у вас немного, зато есть время.

Вы можете найти в Германии человека с хорошими связями, который будет продавать ваш продукт за процент. При ограниченном бюджете это неплохое решение, но скорость проникновения на рынок будет низкой.

К тому же, очень сложно иметь контроль, когда нет возможности инвестировать. Можно всем рассказывать, что в Дюссельдорфе у вас есть Хайнрих, но если Хайнрих что-то не сделает, вы не сможете на него даже наорать. Чтобы ускорить выход на рынок, придется самим предпринимать какие-то дополнительные действия, например, в сфере маркетинга. Более дорогие варианты - это создание в Европе представительского офиса или дочернего предприятия с необходимостью платить сотрудникам немецкую зарплату и налоги с нее.

2. Следующий уровень - покупка существующей компании. Мой друг сейчас продает компанию, которая 25 лет производит электромоторы для промышленности, это готовая компания, со своим складом и клиентской базой. Покупка позволит быстро вписаться в рынок. Но вопрос заключается в том, есть ли у вас несколько свободных миллионов евро на такую покупку.

3. Еще более сложный и дорогостоящий уровень, высший пилотаж в сфере экспорта - это открытие производства на местном рынке. Стоит это так дорого, что прежде чем принять решение, нужно хорошо подумать, действительно ли настолько высоки пошлины на вывоз вашего продукта из Беларуси в Германию и действительно ли так важно, чтобы на вашем продукте была надпись «Made in EU».

4. Еще один способ выхода на экспортные рынки, который появился позже других - работа через свой сайт, без физического присутствия на рынке. Его эффективность зависит от вида бизнеса. Например, сейчас я занимаюсь проектом, в котором эстонские бухгалтеры будут оказывать услуги бэк-офиса для финской компании. Здесь продается человеческий труд в чистом виде, товары не нужно перемещать через границу, поэтому работа через сайт - оптимальный вариант.

Галина Ивановна, Google Translate и € 1000 на билет

Нет четких рекомендаций по выводу компании на внешние рынки. Конечно, нужно учитывать, что для этого решения нужно дорасти. Несколько раз у меня были ситуации, когда я искал в Европе партнеров для российских компаний.

Скажем, нужно было провести встречу во Франкфурте. Российская сторона настойчиво спрашивала, будет ли во время поездки подписан договор. Дать какие-то гарантии в такой ситуации невозможно: это была первая встреча, предложение еще толком не обсуждалось. Оказывалось, что для российских компаний € 1000 на билет до Франкфурта и гостиницу - не очень желанный расход.

Еще важное замечание. Постсоветские компании часто недооценивают инвестиции в маркетинг.

Типичный пример - сайты российских, белорусских, украинских предприятий, где нет адекватного перевода информации на английский язык - то ли они использовали Google Translate, то ли попросили любимого племянника, который учится в английской школе.

По-человечески их нежелание тратить деньги можно понять. Но такие вещи в глазах потенциальных партнеров имеют просто уничтожающий эффект.

Или еще один, довольно распространенный, пример. Знаете, как выглядит в постсоветских компаниях среднего размера отдел внешнеэкономической деятельности? Там сидит Галина Ивановна, которая закончила факультет английской филологии в не самом лучшем университете. Она не бизнесмен, не экономист, у нее нет бизнес-задачи. Она отвечает на телефонные звонки, если вдруг позвонит кто-то англоговорящий. Или едет с шефом в Варшаву на выставку - как переводчик, сама провести переговоры она не может.

Вырастить «принца» со знанием английского и немецкого

Если ваша компания намерена выйти на другие рынки, ей, безусловно, потребуются классные сотрудники. Например, специалист по экспорту. На эту позицию нужен человек с таким сочетанием разнообразных компетенций, которое мало у кого есть. Когда мы перечислим, какие качества нужны профессионалу, который способен вывести компанию на определенный рынок, выяснится, что таких качеств всего три.

Специалист по экспорту должен говорить на английском свободно. Но знание языка - это только первое требование. Специалист по экспорту должен быть человеком с живым умом - расторопный, находчивый, умеющий быстро сориентироваться в ситуации. Он должен хорошо знать продукт, иметь определенные маркетинговые навыки, говорить красочно и обещающе. К этому нужно добавить напор и весь стандартный перечень того, чего ожидают от хорошего продавца.

Таких людей очень мало в целом в Восточной Европе, а спрос на них растет, причем не только на внутреннем рынке. Предположим, белорусская компания нашла хорошего специалиста на должность гендиректора, скрипя зубами, согласилась платить ему € 2000. А потом на рынок зашел условный Heineken и предложил вашему гендиректору € 4000. Такая же ситуация и с менеджерами по экспорту и многими другими специалистами. Поэтому я призываю предпринимателей Восточной Европы: ни в коем случае нельзя основывать свои стратегии на том, что у нас дешевый труд.

Как люди справляются с такой кадровой ситуацией? Есть несколько вариантов.

• Если компания небольшая, менеджер по продажам неминуемо становится менеджером по экспорту
• Медленно, но верно приживается идея, что услуги надо отдавать на аутсорсинг
• Специалистов можно выращивать у себя в коллективе.

В постсоветских странах все стремятся с улицы взять готового профессионала: «принца» на белом коне, элегантного, красивого, со знанием немецкого и английского. В то же время, на Западе очень часто берут людей после университетов, они работают в отделах продаж, проходят внутрифирменные курсы, а через 2−3 года вырастают в того самого «принца».

Встретиться, чтобы поговорить «о жизни»

По моему опыту, в Украине, Беларуси и России максимальный горизонт планирования ­ стратегии компании - следующий год.

Если говорить о выходе на международные рынки, планировать надо примерно так: в 2018 году мы выберем рынок, проведем маркетинговое исследование, в сентябре начнем контактировать с клиентом, в начале 2019 - будем встречаться, вести конкретный разговор.

Очень часто в постсоветских странах не понимают, что для выхода на международные рынки требуется время. Надо уметь сохранять олимпийское спокойствие год-полтора, особенно если ваша цель - Западная Европа. Впрочем, с Ближним Востоком еще хуже. Здесь надо выдержать не спринт, когда выложился на 100 метрах и выиграл, а бежать 10 тыс. метров. И выиграет в этой гонке тот, кто сможет достичь финиша.

Например, сейчас мы решаем вопрос об организации встречи с финским коллегой. Ближайшая дата, когда с ним можно будет переговорить всего полчаса - только через месяц. Причем неизвестно, заинтересуется ли он вообще этим предложением. Есть вице-президент одной европейской компании, с которым мы уже четыре месяца не можем встретиться: он очень занят, а эти переговоры не являются для него приоритетом. Тех, кто возлагает большие надежды на найденные контакты крупных компаний, ждет большое разочарование: европейцы не прыгают от восторга, получая email: «Здравствуйте, мы из Саратова, занимаемся производством турбин».

А если вести переговоры на Ближнем Востоке, надо два-три раза съездить, просто чтобы познакомиться. Иногда на первых встречах даже речь не заходит о бизнесе - идет неспешный разговор о жизни, о политике, об отношении к США. Вы надеялись пробную партию продать, а им надо притереться, приглядеться, познакомиться, посмотреть.

Среди моих клиентов была российская компания, которая производит энергетическое оборудование, единица которого стоит в районе € 1 млн. Они долго, около 9 месяцев, думали, нужен ли им консультант, боялись связываться, в конце концов решились. В понедельник они подписали с нами договор на очень скромную сумму, в четверг звонят: «Неделя скоро пройдет, а от вас ничего не слышно». Они, очевидно, ожидали, что консультант как Гарри Поттер, махнет волшебной палочкой - и европеец тут же скажет ему: мне, пожалуйста, три котла заверните. Нужно понимать, что здесь ничего не бывает по волшебству.

Если вы хотите продавать оборудование, от вас потребуется два года целенаправленных усилий - надо знакомиться, объяснять, не ожидать, что каждое знакомство через 48 часов выльется в контракт.

На ход переговоров влияют и кросс-культурные различия. У Западной Европы нет такой срочности, как у восточноевропейцев, которым всегда надо что-то быстро продать. Для западноевропейцев важнее спокойствие и комфорт. Однажды я продавал в Финляндии болгарские носки. Владелица магазина, с которой я разговаривал, отдыхала в Португалии в 1977 году, и познакомилась там с производителем, который до сих пор поставляет ей носки. Она его любит, верит ему, ее устраивают цена и качество. Мы предлагали цену на 2,5 цента за пару дешевле, но она не видит в этом смысла. Она испытывает психологический дискомфорт от того, что новый поставщик может оказаться не таким приятным и пунктуальным.

Я сам недавно это хорошо прочувствовал, когда сделал покупку на AliExpress - первый и последний раз в жизни. В китайской психологии мое время не воспринимается как ценность. Я запарился разговаривать с человеком, который говорил на очень плохом английском, я потратил три часа моей жизни на то, чтобы сэкономить 22 евро, когда моя зарплата за три часа составляет 300 евро.

Многие не могут понять, что если они что-то предлагают дешевле - это не решающий фактор.

В Западной Европе не упадут в обморок от того, что мы им предложим подсолнечное масло на 10 центов дешевле. Удобство и психологический комфорт им важнее, чем возможность сэкономить.

Хочу еще раз подчеркнуть, что главный секрет успеха на международных рынках в том, что он достигается не где-то за границей, а дома. Нужно хорошо подготовиться, сфокусироваться, сделать все «домашние задания», правильно просчитать свои возможности и инвестиции, все спланировать - и только после этого двигаться.