Мания «интеллектуального величия»: почему многие владельцы бизнеса отпугивают талантливых сотрудников

Почему таланты не уживаются в компании? Да потому что им трудно, когда их не слушают и не понимают. Или не хотят понять. Большинство руководителей страдают некоей манией «интеллектуального величия»: им кажется, что они все знают и чувствуют лучше, чем их подчиненные. Это в буквальном смысле закрывает их «слушание» от иных взглядов на мир и других точек зрения. Как изменить себя и свое отношение к подчиненным, рассказали сооснователь и учредитель международной организации интерим-менеджеров Interim Business Association Николай Иняхин и Олег Афанасьев.

Совместно с компанией Interim Business Group мы продолжаем рубрику «Управление талантами в компании». Материалы этой рубрики выходят еженедельно в среду. В них вы найдете полезную информацию и практические советы по менеджменту и управлению талантами.

---

Феномен «закрытого слушания»

Нам кажется, что все люди слушают одинаково: есть уши — значит есть, чем слушать. Но оказывается, что существуют кардинально разные виды слушания — Открытое и Закрытое.

Закрытое слушание — это слушание из Прошлого. Это, когда человек (подсознательно) любую информацию, произносимую другими людьми «накладывает» на свой жизненный опыт и ищет совпадения. Если он их находит, то информация принимается, а человек, который ее воспроизводит, записывается в категорию «умный».

Именно поэтому в корпорациях чаще «выживают» те, кто умеет угадывать, что нужно «начальнику», и служить своеобразным зеркалом его «гениальных» идей. Те же, кто имеет отличную от начальственной точку зрения, моментально «записываются» в «токсичные», подрывающие авторитет «первого лица».

И покидают компанию из-за своей «ершистости» и «негибкости».

Небольшой, но яркий пример из жизни. Две подруги, которые работали операционистами в банке и обслуживали юридических лиц, невольно стали свидетелями разговора нескольких зампредов о необходимости расширения отдела по работе с корпоративными клиентами. Разговор шел в банковской курилке. Зампреды считали, что для этого нужно перекупить несколько сотрудников из других банков. В ходе разговора были озвучены планируемые заработные платы новых сотрудников. Докурив, девушки вернулись на рабочие места и стали обсуждать между собой, какими способами они могли бы привлекать в банк новых клиентов. Решение оказалось на поверхности. Анализ транзакций клиентов, которых они обслуживают показывал, какие у этих клиентов есть ещё компании, которые обслуживаются в других банках, а также с какими компаниями у них имеются партнерские отношения. Прикинув размеры клиентских баз, закрепленных за ними, они пришли к выводу, что при использовании определенного банковского продукта и премии в 50 BYN за каждого нового клиента они могли бы привлекать ежемесячно по 10 новых клиентов на протяжении шести месяцев.

На более дальний горизонт у них пока идей не было. Они подошли к своему начальнику отдела и вместе с ней изложили свою идею начальнику управления. Начальник управления с энтузиазмом к ней отнесся и вынес ее на Правление. К сожалению, идея не наложилась на жизненный опыт членов Правления и была положена «под сукно». В течение года обе девушки уволились из банка и устроились на работу в отдел продаж дистрибьюторской компании, где стали лидерами по продажам, благодаря своим морально-деловым качествам и начальнику отдела, который умел слышать своих подчиненных.

P.S. Банк схантил из других банков трех сотрудников в отдел по работе с корпоративными клиентами. Ежемесячная зарплата чистыми на руки каждого из них составила более 1500 BYN. Их текущая производительность составляет 4 новых клиента в месяц. Итого стоимость привлечения одного клиента: (1500+48,6%)*¾ = 1 671,75 BYN. А девушки предлагали 50+48,6% = 74,3 BYN. Почувствуйте разницу.

Чем вредно для компании закрытое слушание руководителей?

Компания, прежде всего, теряет свой творческий потенциал в виде уходящих «неудобных» сотрудников. Рано или поздно, её потолок ограничивается потолком «интеллектуального развития» авторитарного руководителя.

Команда и мнение ее участников становятся «не столь важными», а значит и ответственность за все происходящее ложится на одного человека — «глухого» к другим точкам зрения руководителя.

В основе такого стиля руководства, как правило, лежит страх ошибки подчиненных, недоверие к мыслительным и творческим способностям, нежелание работать вместе с людьми над поиском решений насущных проблем, то есть нежелание думать вместе.

Всё это «капсулирует» компанию или подразделение и создает удушливую атмосферу непонимания, наполненную обидами и скрытой агрессией, в которой, по определению, не могут существовать таланты и изобретатели.

С психологической точки зрения противопоставить данной ситуации можно только культивирование открытого слушания.

Открытое слушание

Открытое слушание — это, прежде всего, слушание из Будущего, где нет ничего «правильного» или «неправильного». Это слушание в поисках точек зрения, отличных от мнения Лидера. Это поиск разнообразия подходов к решению одной и той же задачи.

Это интерес к внутреннему миру своих подчиненных, к процессу их мышления и стратегиям поиска.

Это удовольствие от командной работы, «мозговых штурмов», модераций, «прокачки идей». Это организация пространства, наполненного энергией коллективной мысли и разделенной ответственностью за общий результат.

Стиль управления руководителя можно определить по интерьеру его офиса. Если в нем нет флип-чарта или белой доски с маркерами, то там нет места и совместному мыслительному процессу. Ибо не записанная мысль не существует: «Говорили-балакали, сели и заплакали!».

Если сравнить два вида слушания, то мы можем получить такую таблицу и превратить её в тест для анализа разных типов лидерства: авторитарного и командного.

Атмосфера доверия и уважения

Если мы верим, что «миром правят Таланты», то атмосфера доверия и уважения — это единственное пространство, в котором они могут существовать.

Один известный режиссер рассказал в недавнем интервью, что по фабуле спектакля ему на сцене нужны были мухи. Он дал задание отделу реквизита обеспечить их присутствие в большом количестве на сцене во время спектакля. При этом он не сомневался, что ребята смогут выполнить эту сложную задачу, ведь они ни разу его не подводили. Оказалось, что достичь такого эффекта не так просто. Мухи обитают только в тех местах, где они родились. Поэтому реквизиторы проявили смекалку и творчески подошли к выполнению поставленной задачи. Они наловили мух в разных помещениях театра и разместили их в специальных контейнерах по периметру сцены. Каждый контейнер был оснащён крышкой, которая легко открывалась, благодаря привязанной к ней верёвке. Осталось только назначить ответственных, чтобы по таймингу спектакля мух своевременно выпускали.

Когда начальник отдела реквизита показал режиссёру готовую конструкцию у того не было слов от восхищения скоростью, простотой и элегантностью выполнения поставленной задачи. Он просто достал бумажник и выдал премию всему отделу, крепко пожав руку его начальнику. Начальник также без лишних слов ответил крепким рукопожатием и искренней улыбкой.

Чем этот пример интересен в раскрытии нашей темы? Тем, что именно поведение руководителей создаёт условия для раскрытия талантов или для их «уничтожения» в долгосрочной перспективе.Культура управления порождает соответствующую корпоративную культуру, в которой или всем интересно или всем душно и противно.

Эта культура исходит от первого лица компании, а иногда и от собственников.

Информация об особенностях корпоративной культуры управления, вольно или не вольно, распространяется на рынке труда, в результате чего компания или «притягивает» к себе Таланты или заставляет «обходить ее стороной».

Токсичная корпоративная культура начинается с закрытого слушания руководителей и скудности позитивной «обратной связи» для подчиненных.

Позитивная «обратная связь»

Позитивная «обратная связь» для талантливых людей не менее важна, чем прислушивание к их мнению. Как правило, эти люди очень чувствительные к несправедливости. Отсутствие же должного внимания к их поискам и работе в целом говорит им о том, что то, что они делают, не важно для руководителя.

Многим топ-менеджерам кажется, что достаточно организовать регулярные ревю с сотрудником по анализу результатов его деятельности, чтобы проблема «обратной связи» была решена. Но это не так. «Обратная связь» — это не только контент разговора с сотрудником, но это ещё и «tone of voice», тональность разговора, в которой, собственно, и проявляется настоящее отношение человека к тому, что он говорит и кому он говорит.

Тональность разговора

Экологичность коммуникаций в бизнесе во многом зависит от интонационных рисунков говорящих. Одну и ту же фразу можно произнести так, что человек навсегда возненавидит тебя и свою работу. А можно выразить так, что поднимет мотивацию человека «до небес» и увеличит его энтузиазм на исправление любой «ошибки». Недаром некоторые менеджеры берут себе за правило фразу «Жестко с проблемой — мягко с человеком!».

Если «обратная связь» превращается в банальную критику, то долго в этом находиться никто не может. Потому что при регулярном получении «психологических уколов» в свой адрес человек теряет веру в себя и правильность своих действий, что в свою очередь приводит к увеличению текучки персонала по подразделению и, в глобальном смысле, потерю экономической эффективности компании в целом. Потому что найти нового подчиненного и вывести его на, хотя бы, плановый уровень результативности очень сложно и требует достаточно большого количества времени. А его, как правило, ни у кого его нет. Высокие результаты требуются сегодня и сейчас.

Эмоциональная сторона коммуникаций

Эмоциональная сторона коммуникаций играет решающее значение в «психологическом здоровье» компании. Это особо остро чувствуют талантливые люди. Зная себе цену и цену своему труду, они, как правило, ищут, прежде всего, доброжелательную атмосферу и открытое справедливое общение.

Если руководство компании пренебрегает этим аспектом жизни организации, то, рано или поздно, команда превратится в «сборище посредственностей», не имеющих своего мнения. Как же тогда с ними обеспечить быстрый рост бизнеса?

Никак.

Читайте также

• «HR не сможет привлечь талантливого сотрудника». Почему для найма выдающихся работников руководители должны выходить «в поле» сами

• Революция талантов. Очень скоро компаниям придется избавиться от авторитарности в управлении, чтобы удерживать сотрудников

• Почему упаковки соков в магазинах стали белыми? Эксперт объяснил, что произошло, и описал риски для брендов