Революция талантов. Очень скоро компаниям придется избавиться от авторитарности в управлении, чтобы удерживать сотрудников

В современном бизнесе многие проблемы компаний связаны с неэффективным персоналом. А неэффективный персонал появляется из-за наплевательского отношения к поиску сотрудников. Если в стартапах или мелких компаниях собственники лично набирают всех работников, то по мере роста бизнеса эти функции уходят к другим людям (и даже другим компаниям). Вот тогда к вам в офис попадают люди, которые не разделяют ваши ценности, не любят то, что они делают, а просто получают зарплату. Больших успехов компания с таким персоналом не достигнет, а уникальные талантливые сотрудники и вовсе сбегут. Как этого избежать, рассказали сооснователь и учредитель международной организации интерим-менеджеров Interim Business Association Николай Иняхин и Олег Афанасьев.

Совместно с компанией Interim Business Association (США, Польша, Украина, Беларусь, Казахстан) мы начинаем рубрику «Управление талантами в компании». Материалы этой рубрики выходят еженедельно в среду. В них вы найдете полезную информацию и практические советы по менеджменту и управлению талантами.

---

О чем мы редко задумываемся, работая с человеческим ресурсом

В каждой компании проблема подбора персонала решается по-разному. Чаще всего способ рекрутинга завивит от размеров бизнеса. К сожалению, чем компания крупнее, тем меньше мы задумываемся, кому поручаем заботу об этом стратегическом ресурсе бизнеса. Условно можно выделить несколько вариантов:

1. Малый бизнес (до 50 чел.) — персонал подбирает сам собственник.
2. Средний бизнес (до 300 чел.) — функция подбора персонала делегирована HR-менеджеру.
3. Крупный бизнес (до 1000 чел.) — функция подбора персонала уже выделена в специализированное подразделение внутри Службы HR.
4. Корпорации (свыше 1000 чел.) — функция подбора персонала может быть выделена в Службу подбора или, в подборе на особо важные позиции, быть делегирована внешней компании-аутсорсеру — агентству по подбору персонала.

Как мы видим, на каждом из этапов развития компании важнейшая функция отдаляется от центра принятия решения и делегируется людям, которые не всегда чувствуют масштаб ответственности за финансовые результаты компании. Они чаще всего просто отрабатывают деньги, глубоко не вникая в экономические последствия своих возможных ошибок.

Собственников и акционеров, по мере роста компании, вопрос личного участия в подборе работников интересует все меньше и меньше: сначала финансы, маркетинг, продажи, поставки…Персонал уходит на десятый план. Но это очень серьезная ошибка. Ежедневно работая с разными клиентами, мы обнаружили прямую взаимосвязь между качеством персонала и экономической эффективностью бизнеса.

Думают ли руководители, насколько эффективно они используют часы сотрудников?

От чего зависит экономический рост компании и максимизируется чистая прибыль? Есть много факторов, но те, что касаются персонала, крайне важны. Обычно, ФОТ в бюджете компании занимает самое значительное место в его затратной части. Думают ли руководители компании и подразделений, насколько эффективно они используют часы сотрудников, купленные бизнесом для достижения поставленных целей?

В среднем, согласно исследованиям специалистов нашей международной ассоциации IBA в области труда, персонал тратит на достижение поставленных целей и выполнение своих обязанностей всего лишь 40−60% рабочего времени.

Остальное время тратится на:

• решение личных вопросов;
• занятия, приносящие удовольствие;
• прокрастинацию (мучительное ожидание окончания рабочего дня).

Эффективность управления персоналом можно легко замерить: нужно разделить чистую прибыль компании на количество часов, купленных у всех сотрудников, и понаблюдать за динамикой этого показателя. Тогда сразу станет ясно, чем занимается менеджмент компании:

1. Если показатель чистой прибыли на человеко-час растет, то руководители очень эффективно управляют людьми.
2. Если этот показатель «заморозился» или падает, необходимо срочно проверять, чем занят менеджмент, не отвлекся ли он от своей главной работы — загружать людей заданиями, влияющими на общий результат компании.

Люди не на своем месте

Из нашей практики мы знаем, что чаще всего руководители могут положиться в своем подразделении только на 2−3 человека. Остальным доверять, по их словам, невозможно: их нужно контролировать и постоянно корректировать действия.

Почему так получается? Просто большинство людей почти в каждой компании «не на своем месте». Это значит, что или сам характер труда им не интересен, или они в принципе не любят работать.

Интерес к работе, прежде всего, зависит от совпадения содержания работы с талантами и склонностями человека.

Многие люди, выбирая себе работу, в первую очередь ориентируются на возможность заработка и только во вторую — на соответствие труда их интересам и способностям.

Этот компромисс, к сожалению, не интересует работодателя при приеме сотрудника на работу. Проверяются резюме, образование, отзывы предыдущих работодателей, но очень редко у кандидата на должность спрашивают, что ему нравится делать на самом деле.

Однако ответ именно на этот вопрос является решающим для устойчивого фокусирования на рабочих задачах и минимизации утомляемости сотрудника. Человек, который занят любимым делом, не замечает времени и использует по максимуму рабочий день. Следовательно, его производительность в разы выше, чем производительность «заробитчанина», человека, который пришел в компанию только за деньгами.

Какие способности дают максимальную производительность

По данным исследований американской компании Profiles International, значительную роль в подборе персонала играют три вида факторов:

1. Стиль мышления.

2. Черты поведения.

3. Интересы и склонности.

В стиле мышления выделяются следующие качества:

• Обучаемость — способность быстро усваивать знания и применять их на практике;
• Вербальные навыки — широта словарного запаса;
• Вербальный интеллект — использование слов как основы мышления при решении задач;
• Математические способности — общая способность к вычислениям;
• Числовой интеллект — способность к быстрым вычислениям в уме.

Среди черт поведения решающими оказались такие качества:

• Энергичность — выносливость при интенсивных нагрузках, способность работать в ускоренном ритме;
• Влияние — способность принимать на себя ответственность, лидерство;
• Социабельность — способность быть открытым, ориентированным на потребности людей;
• Управляемость — склонность следовать политике, принимать контроль, работать в рамках правил;
• Отношение к людям — тенденция доброжелательно относиться к людям, положительный настрой;
• Решительность — способность использовать информацию для быстрого принятия решения;
• Приспосабливаемость — способность быть дружелюбным, открытым к сотрудничеству и диалогу;
• Независимость — тенденция быть самодостаточным, действовать независимо, принимать решения;
• Объективность — способность делать правильные умозаключения, принимать объективные решения.

Среди интересов и склонностей, как оказалось, на производительность труда влияет определенное сочетание следующих компонентов:

• Предпринимательство — интерес к работе, связанной с убеждением окружающих, презентацией планов;
• Услуги — интерес к работе, предполагающей помощь людям и содействие окружающим;
• Финансы и администрирование — интерес к деловым процедурам или работе с данными;
• Исследования — интерес к научной деятельности, технической информации, исследованиям;
• Механический труд — интерес к работе с инструментами, оборудованием, машинами;
• Творчество — интерес к работе, связанной с использованием воображения, оригинальных идей.

Человек от рождения имеет, как правило, несколько талантов. И только их определенное сочетание дает нужную конфигурацию для качественного выполнения конкретной работы на конкретной должности. Причем интересно, что «передозировка» также вредна, как и их недостаток.

Если учесть, что производительность сотрудника, максимально подходящего по сочетаниям своих талантов на должность, увеличивает в среднем его производительность в 1,5−2 раза, то компаниям стоит задуматься над разработкой методики анализа должностей и отбора кандидатов с учетом необходимых параметров.

Причиной увеличения производительности в данном случае является естественная увлеченность сотрудника своей работой, которая и создает эффект максимального использования рабочего времени.

Именно в этом и заключается тренд нового подхода к управлению человеческими ресурсами в глобальном мире. Сегодня компании-гиганты ожесточенно сражаются за таланты, понимая природу их эффективности.

«В компаниях снизится терпимость к „средним“, „сереньким“ сотрудникам»

Если мы входим в эру расцвета талантов, то в ближайшем будущем тренд управления талантами полностью перевернет все представления об управлении персоналом и заставит всех руководителей компаний и подразделений совершенно по-другому посмотреть на свою работу с людьми.

Во-первых, снизится терпимость к «средним», «сереньким» сотрудникам.

Во-вторых, придется создавать для талантливых людей такую корпоративную культуру, которая на терпит авторитарности и неуважения к личности, потому что таланты не терпят хамства в отношении себя.

В-третьих, талантливые люди очень любопытны и постоянно развиваются. Поэтому вместе с ними придется развиваться всей компании, находиться постоянно в турбулентности внедрения изменений. А это, в свою очередь, требует от инвесторов готовности вкладывать деньги в новые технологии, чтобы, используя творческий потенциал сотрудников, на много шагов опережать своих конкурентов.

После того, как компания научится управлять талантами, особое внимание стоит уделить также фактору трудолюбия. Не все люди любят трудиться, что увеличивает риски неправильного подбора персонала. Поэтому мы обычно на собеседовании интересуемся, в каком возрасте кандидат заработал свою первую копейку. Сам, без помощи родителей.

Чем раньше человек начинает чувствовать взаимосвязь своего трудового усилия и денежного потока, тем более вероятно, что он будет любить любой труд, потому что в подростковом возрасте, с 13 до 17 лет, человеку все равно, чем заработать. Его цель — получить самостоятельность от родителей, иметь свои карманные деньги, которыми он мог бы распоряжаться.

Узнавайте максимум о достижениях человека в предыдущие периоды его жизни: чем он гордится, чем может похвастаться в хорошем смысле. Уровень и характер таких достижений может характеризовать его как личность, способную к сверхнормативной активности. А это тоже большой потенциал для роста компании в целом.

Читайте также

• «Сейчас точно не лучшее время для продажи бизнеса». Что происходит в сегменте M&A сделок

• «Занизили ожидания». Как «Великий камень» прожил прошлый год и какие проекты развиваются в парке сейчас

• Топ-менеджер МТБанка: «Краткосрочное финансирование бизнеса растет, долгосрочное — снижается»