Что же нужно Паше? Как использовать дизайн-мышление в HR

Дизайн-мышление, о котором сегодня так много говорится, ассоциируется обычно с чем-то инновационным, креативным и прорывным. Но это не только о красивом и нестандартном, а в первую очередь об удобном и полезном, ориентированном на человека. Поэтому этот инструмент как нельзя лучше вписывается в HR - самую «человекоориентированную» функцию в бизнесе. О том, как использовать дизайн-мышление в управлении персоналом, рассказывает Андрей Марач, HR-директор Profitero, преподаватель программы MBA Института бизнеса БГУ и программы Executive HR бизнес-школы «Здесь и Сейчас».

- Я расскажу, как можно использовать дизайн-мышление в HR, на примере разработки EVP - ценностного предложения компании как работодателя (набор атрибутов, воспринимаемых рынком труда и сотрудниками как ценность, которую они получают, работая в компании).

---

Дизайн-мышление сегодня - настоящий buzzword

Когда мы слышим про дизайн-мышление, у нас невольно возникают ассоциации с чем-то инновационным, креативным и прорывным. Все это так. Только есть еще одна характеристика, определяющая сущность этого подхода. Взгляните на картинки предметов, созданных архитектором Katerina Kamprani.

Согласитесь: это красиво и креативно. Но что с этими картинками не так? Почему нельзя сказать, что это настоящие продукты дизайн-мышления? Потому что дизайн-мышление - это не только о красивом и нестандартном, но в первую очередь об удобном и полезном, ориентированном на человека. И в этом его сущность. Это не просто дизайн/редизайн продукта как вещи, а переосмысление целостного пользовательского опыта, начиная с потребности/проблемы.

Дизайн-мышление - методология создания продуктов и услуг, ориентированных на человека. Кажется, это лаконичное определение ничего нового нам не говорит. В нем знакомый каждому здравый смысл: ориентируйтесь на человека, создавайте полезное и удобное. Но вся соль в том, что дизайн-мышление - материализация здравого смысла, методология, в которой все очень компактно собрано, продумано и систематизировано на уровне простых и понятных принципов, практических советов и инструментов.

Все это замечательно, только при чем тут HR?:)

HR - по определению самая «человекоориентированная» функция в бизнесе. Поэтому вполне логично, что при создании своих сервисов и продуктов HR-профессионалам не обойтись без человекоориентированной методологии. Будь то ценностное предложение компании как работодателя или система оплаты труда, культура обратной связи или адаптация новых сотрудников - все эти HR-сервисы можно и нужно разрабатывать с помощью дизайн-мышления.

Для начала - три личных инсайта по применению дизайн-мышления в HR:

Во-первых, этот подход не для сиюминутного использования. Он не подойдет для тех ситуаций, когда у вас что-то горит. Для вдумчивого и осознанного экспериментирования, когда у вас есть время, силы и ресурсы погрузиться и сфокусироваться, не отвлекаясь на рутину и пожары.

Во-вторых, у вас должна быть адекватная корпоративная культура, открытая к экспериментам. Когда вы создаете что-то новое, нет гарантий, что все получится на сто процентов с первого раза. Важны поддержка и понимание собственников, топ-менеджмента, сотрудников - то, что называется safe to fail environment, то есть психологическая готовность к неопределенности, рискам, удачному решению не с первого раза. Важен корпоративный дух свободы экспериментирования и ответственности за результаты.

В-третьих, сначала нужно влюбиться в проблему/вызов, а не в решение. Это один из главных тезисов дизайн-мышления. Обычно мы приходим в новую компанию с определенным опытом за плечами и стремимся его применить. Обнаружив проблему, мы думаем, что быстро ее пофиксим. У нас в голове уже есть готовое решение. Дизайн-мышление как раз о противоположном. Решений может быть очень много, альтернатива есть всегда. Дизайн-мышление же - о глубоком погружении в корпоративный контекст, о понимании сотрудников, собственников, линейных менеджеров, и только потом - создание самого HR-сервиса/продукта.

Философия и процесс дизайн-мышления: как все устроено

В основе дизайн-мышления лежат две вещи: философия и процесс (пошаговый алгоритм с набором конкретных инструментов для каждого этапа).

Несколько ключевых принципов и правил дизайн-мышления:

1. Ориентация на сотрудника, его потребности, выгоды и боли. Правило: спрашивай и слушай, пойми, а потом предлагай.

2. Коллаборация. Отличные продукты и сервисы не создаются гением-одиночкой. Чтобы сделать что-то полезное и крутое, нужно делать это вместе.

3. Эксперименты. Прежде чем внедрять в компании что-то глобальное, создайте простой прототип, поэкспериментируйте, проверьте его на фокус-группе. Когда мы продемонстрируем линейным руководителям HR-решение, например, как премиальный бюджет может быть распределен с помощью thank-you-фишек в течение определенного периода самими членами команды, нас быстрее и лучше поймут. Мы увидим, в правильном ли направлении движемся.

4. Итеративный подход. Не пытайтесь сразу создать стопроцентно готовое идеальное решение. Создавайте что-то простое, но жизнеспособное, что можно обсудить, запустить, показать на отдельной команде. Получайте как можно быстрее обратную связь: это позволит вам ошибаться быстро и дешево, не масштабировать на всю компанию неверные решения.

Пошаговый процесс - сердце дизайн-мышления. В классическом варианте он включает в себя пять этапов:

• Эмпатия (понять целевую аудиторию)

• Фокусировка (выделить ключевую проблему, сформулировать вызов, влюбиться в него)

• Идеация (разработать несколько альтернативных решений)

• Прототипирование (создать простые, но жизнеспособные прототипы решения, которые можно показать целевой аудитории)

• Тестирование (пообщаться с целевой аудиторией, постепенно сокращая петлю обратной связи).

Итак, создаем пошагово ценностное предложение для сотрудника - EVP.

Этап эмпатии

Очень важно определить целевую аудиторию. В любой компании работают совершенно разные группы сотрудников. В ИТ, например, есть бизнес-аналитики, разработчики, специалисты по тестированию ПО, маркетологи и менеджеры по продажам, административный персонал и др. Все они представляют разные сегменты рынка труда. Нельзя понять аудиторию, если она диффузная. Лучше всего ее сегментировать и работать по методологии дизайн-мышления отдельно с каждым сегментом. Как говорит Джош Берсин, нельзя за один раз сделать что-то такое, от чего будут счастливы абсолютно все. Поэтому фокусируйтесь именно на ключевом сегменте целевой аудитории.

Спросите сотрудника. Есть много разных методик изучения аудитории. Я, например, пользуюсь шаблоном Алекса Остервальдера, где портрет аудитории складывается из трех компонентов: потребности, выгоды и боли. Но, прежде чем приступать к формированию портрета ЦА, нужно провести сбор первичных данных. Я предпочитаю два метода: групповое интервью-обсуждение с фокус-группами и индивидуальные глубинные интервью.

Фокус-группы обычно формируются в HR-исследованиях по функциональному признаку (например, с backend-разработчиками или data-scientists из RnD), но можно смешивать в одной группе разные функции, если спектр потребностей, ожиданий, болей и выгод не будет серьезно отличаться.

Для сессии фокус-группы и для индивидуального глубинного интервью заранее составляется программа-сценарий (список вопросов для обсуждения, методики фасилитации, с помощью которых вы будете собирать информацию, модерировать обсуждение). Над программой в каждом отдельном случае нужно хорошо подумать (введение, подготовка, основная часть, завершение). Например, в чек-лист индивидуального глубинного интервью для разработки/редизайна ценностного предложения компании как работодателя можно включить такие вопросы (в основную часть, после «разогрева» собеседника):

• Опишите ситуацию, когда вы были действительно счастливы в течение последнего года? Связано ли это с вашей работой?

• Для чего вам нужна работа? Что она вам дает?

• Что вы больше всего цените в своей работе/компании?

• Что вас больше всего раздражает в своей работе/компании?

• Приходилось ли вам когда-либо выбирать между предложениями о работе от разных компаний? Как это происходило? По каким критериям вы делали выбор?

• Если бы у вас была возможность все изменить, где и кем вы бы хотели работать? Опишите работу/компанию вашей мечты?

Часто мне задают вопрос: сколько глубинных интервью нужно проводить? Например, мои студенты выполняют групповые HR-проекты, на которые у них есть всего один месяц. Они не могут провести большое исследование. Я советую: если вы проводите глубинные интервью, то количество этих интервью зависит от полученных ответов. Понять, что вам пора остановиться, можно так: пока вы получаете от респондентов новые ответы, вы продолжаете; как только несколько интервью подряд не дают никакой новой информации, можно завершать. Это может быть 5−6 интервью, может быть 10−12. Решая конкретную HR-задачу конкретной компании, вы не проводите научное исследование. Для вас прежде всего важны полезность информации и здравый смысл, а не статистически выверенный размер выборки.

Итак, мы провели интервью и собрали ответы респондентов. Кто-то говорит, что у него двое маленьких детей и 4К в месяц - самое важное в работе; кому-то принципиальны прямые коммуникации с зарубежным заказчиком и командировки в Европу; кто-то пишет код для гэмблинговой платформы, а кто-то на этой же технологии - для кардиомониторов; кому-то больше всего нравятся общение с коллегами и фановая атмосфера в офисе, а кто-то больше всего ценит возможность работы из дома и гибкий график.

Карта эмпатии. Это второй инструмент на этапе эмпатии, которым я пользуюсь и очень рекомендую. Мы раскладываем все полученные ответы по четырем квадрантам: что говорят наши респонденты; что они недоговаривают, но, как нам кажется, думают; что они делают, как поступают в реальной жизни; что чувствуют. Дизайн-мышление - общение человека с человеком. Это не механическая фиксация голых ответов, а попытка понять собеседника.

После каждого интервью рекомендую закладывать 10−15 минут на рефлексию: что собеседник чувствовал, как он себя вел, может быть, говорил он одно, а на самом деле думал другое. Конечно, иногда это влияет на чистоту и объективность эксперимента. Но, на мой взгляд, здесь важнее понимание, а не научная чистота и красота эксперимента.

После проведения всех интервью составляем сборную карту эмпатии. На этом этапе все высказывания важно обсуждать совместно с командой. Когда вы будете обсуждать это с другими, то провалидируете «субъективные» моменты. Также вместе решите, что можно обобщить, выделить, сгруппировать в смысловые кластеры.

После обсуждения и обобщения сырых ответов в смысловые категории переходите к шаблону ценностного предложения Алекса Остервальдера, к профилю целевой аудитории. С обобщенной карты эмпатии последовательно переносите на профиль потребности и ожидания респондентов, их боли и выгоды. Например, наш разработчик хочет через работу реализовать свой личностный потенциал и миссию, хочет признания от руководства и коллег, хочет денег, хочет творчества, расстраивается от большого количества legacy-кода, не любит работать с устаревшими технологиями и т.д.

Теперь о типичных ошибках, которые совершают на этапе эмпатии при анализе целевой аудитории:

1. Смешение аудиторий. Когда мы хотим одним профилем покрыть потребности и интересы всех групп сотрудников, «сделать счастливыми всех одним решением».

2. Фокусировка только на функциональных потребностях, то есть на рациональных вещах (деньги, проекты, условия в офисе, режим работы и т.д.). Когда мы забываем о том, что наша ЦА - это люди, у них есть эмоции, есть личностные смыслы, социальные потребности, и все это тоже нужно учитывать.

3. Изучение аудитории с готовым решением в голове. Когда мы задаем вопросы и проходим все этапы с единственной целью - получить заранее известное решение. Нужно быть открытыми к настоящим, а не подставным экспериментам.

4. Идентификация слишком малого количества потребностей, болей и выгод. Когда мы имеем дело только с самым поверхностным слоем тривиальных ответов аудитории, то есть мало копаем вглубь.

5. Неконкретность, недостаток глубины в понимании потребностей, выгод и болей аудитории. Когда мы зафиксировали какие-то ответы нашей аудитории, но потом толком ничего о них не можем сказать, не понимаем, что имели в виду наши респонденты.

Этап фокусировки

Прежде чем разрабатывать решение, мы должны поставить вопрос: какую проблему мы будем решать? На конкурентном рынке труда мы привлекаем внимание кандидатов отнюдь не факторами гигиены (заработная плата, комфорт в офисе, медицинские программы и т.д.), потому что они у всех практически одинаковые (так называемый индустриальный стандарт). Нам нужно находить реальные преимущества, которые сделают компанию хотя бы чуть-чуть уникальнее и заметнее. Такие преимущества не лежат на поверхности, но к ним можно прийти, обнаружив неочевидные потребности аудитории. Для этого нужно проранжировать ее потребности, боли и выгоды, а затем, начиная с самых значимых потребностей и проблем, поработать с шаблоном «Точка зрения», чтобы сформулировать тот самый нетривиальный челлендж.

Нажмите, чтобы увеличить

Например, у нас есть Паша, ведущий разработчик, 35 лет, двое детей, живет с семьей в Минске. В итоге общения с Пашей мы узнали, что пару лет назад он работал в Лондоне, отдавал бо́льшую часть заработной платы на сад и медицинское обслуживание детей. Потом он понял, что хочет работать в Беларуси и тратить по белорусским ценам. При этом зарабатывать он хочет среднемировую зарплату и не выпадать из международного контекста: работать с коллегами из других стран, разрабатывать на современных технологиях.

С помощью шаблона «Точка зрения» мы формулируем вполне конкретные вопросы-задачи для разработки. Например, компоненты ценностного предложения работодателя:

• Как мы можем помочь Паше зарабатывать среднемировую зарплату и работать в международной среде, не выезжая из Беларуси?

• Как мы можем помочь Паше перестать быть coding monkey в глазах зарубежного заказчика, потому что он давно заслуживает бо́льшего авторитета, автономии, готов влиять на технические решения?

• Как мы можем помочь Паше сосредоточиться на целях профессионального и личностного развития, но так, чтобы у него была возможность уделять не менее 2−3 часов в день воспитанию детей?

Так с помощью шаблона мы формулируем нетривиальные вопросы-задачи, которые станут на следующем этапе отправной точкой для поиска решений.

Этап идеации

Хорошо сформулированная задача/проблемный вопрос - это бо́льшая часть пути. Когда перед нами стоит конкретный вопрос, в котором отражена потребность или боль целевой аудитории, о которой имеют слабое представление или даже не догадываются наши конкуренты, у нас в руках есть самый важный козырь. Генерирование идей - отдельная большая тема. Существует огромное количество методик. Но я расскажу только об одном инструменте - шаблоне ценностного предложения Алекса Остервальдера.

Нажмите, чтобы увеличить

Каждое решение, каждую альтернативу мы пытаемся сформулировать в виде ответа на вопрос: что мы можем предложить целевой аудитории? Например, у нас есть бизнес-модель аутстаффинг (кратковременное сотрудничество, «перенайм» сотрудников другой компании на короткие сроки), а в ней такие преимущества, как скандинавский стиль менеджмента, горизонтальная организационная структура - все это помогает Паше, который хочет работать в международной профессиональной среде и получать среднемировую заработную плату без выезда из Беларуси, напрямую работать с европейскими и американскими заказчиками, непосредственно влиять на бизнес и продукт заказчика. И еще очень хорошо, если этим предложением можно отличиться от конкурента, если мы можем добавить: «в отличие от классических аутосорсинговых компаний».

Каждое сформулированное конкурентное преимущество рассматриваем как компонент ценностного предложения.

Еще один обязательный шаг - тестирование каждого компонента ценностного предложения и содержащихся в нем факторов выгоды и помощи на соответствие потребностям, болям и выгодам целевой аудитории. Проверяем, не включили ли мы в ценностное предложение что-то такое, что никак не связано с потребностями и ожиданиями нашей аудитории. Например, в предложении есть такой компонент, как путевки детям в санаторий, а наша целевая аудитория - молодые люди 20−30 лет.

Несколько типичных ошибок на этапе идеации (опять же, на примере разработки EVP):

1. Включение в EVP компонентов исключительно уровня индустриального стандарта, отсутствие реального уникального преимущества. Если компоненты вашего EVP есть практически у всех компаний на рынке, то возникает вопрос: а чем вы можете привлечь целевую аудиторию? Зачем Паше приходить к вам, если ничего, кроме индустриального стандарта, вы не предлагаете? Нужно идти глубже и дальше. Сегодня сильных профессионалов на рынке ИТ привлекает ценностное предложение, в котором есть такие компоненты, как автономия, профессиональное развитие, возможность реализоваться профессионально и личностно.

2. Отсутствие соответствия между компонентами EVP и профилем аудитории: когда мы изучили аудиторию, знаем ее потребности и боли, но разработали компоненты EVP, которые даже на уровне логического анализа не имеют ничего общего с профилем аудитории.

3. Нереалистичная попытка в одном ценностном предложении охватить и покрыть все потребности, выгоды и боли целевой аудитории. Тут можно вспомнить выражение: Trying to be everything to everyone - zero-in.

Этап прототипирования и тестирования

Следующий этап - прототипирование. Идеальный прототип - прототип опыта. Мы должны показать сотрудникам, как с помощью нового HR-продукта/сервиса будут решаться их проблемы, какую пользу и эмоции принесет им новый опыт.

Один из инструментов тестирования решений - диаграмма Венна. При наличии нескольких альтернативных прототипов диаграмма поможет определиться с выбором по следующими критериям: польза для сотрудников, осуществимость, польза для бизнеса.

Еще один инструмент - product evolution canvas. Этот инструмент позволит спланировать развитие продукта/сервиса от минимально жизнеспособного предложения до полноценного решения. На каждой итерации мы будем развивать HR-продукт/сервис, добавлять новые полезные свойства, детализировать.

Мне очень нравится высказывание Ричарда Брэнсона: «Ваше отношение к сотрудникам проявляется в их отношении к клиентам». Клиенты не влюбятся в наш бизнес, пока в бизнес и компанию не влюбятся сотрудники. Это философские вещи, но они помогают убедить линейных менеджеров, собственников, топов работать по принципам и с помощью инструментов дизайн-мышления и создавать качественные HR-сервисы. Дизайн-мышление - не просто модный тренд, а взгляд в суть и глубину. И в этом польза методологии для бизнеса.