На сколько сокращать незарабатывающие подразделения и что делать с оставшимся персоналом – рекомендации Евгения Симоненко

- Из-за необходимости проводить оптимизацию, у многих менеджеров сегодня возникает несколько вопросов. Как правильно определить количество персонала, которое нужно сократить? Какие должности во время кризиса неважны для компании? Как мотивировать команду?

Поделюсь наблюдениями и советами, как поступать в таких случаях.

Как определить число сотрудников, которых необходимо сократить

Очень часто оптимизация структуры начинается с сокращения позиций, которые не приносят прямой прибыли. К примеру - бухгалтер, экономист, юрист, бизнес-тренер, сотрудник отдела персонала и т. д. Если вы решили оптимизировать структуру за счет незарабатывающих подразделений, для начала определите, на сколько нужно уменьшить штат. Для этого предлагаю руководствоваться простым принципом - рассчитать эффективности каждого сотрудника в зависимости от объема выручки всей компании.

В этом случае вам необходимо определить уровень выручки на каждого работника.К примеру, в торговых компаниях минимальный ежемесячный доход на сотрудника, при определенном уровне затрат должен составлять $10 000-$30 000. Итак, вы определили минимальный доход на сотрудника $15 000. В таком случае, если у вас работает 100 сотрудников, минимальный объем продаж ежемесячно должен составлять $1 500 000.

И если средние фактические продажи за квартал составили $1 400 000 - вам необходимо сократить 6 сотрудников.

После оптимизации штата, функции незарабатывающих подразделений сегодня очень часто передаются на аутсорсинг. Речь идет о бухгалтерии, юридической службе, логистике и, в зависимости от уровня компании, ИТ-поддержке. Плюсы аутсорсинга:

• Сокращение постоянных затрат. Это может повлиять и на уменьшение себестоимости производимой продукции/услуг.
• Сокращение ряда служб облегчает структуру компании. Уменьшает затраты на операции внутри компании.

Что можно сделать, чтобы не сокращать персонал

Я знаю белорусские компании, которые сегодня решили не сокращать сотрудников незарабатывающих подразделений - тех же самых бухгалтеров, экономистов, юристов. Во-первых, такие предприятия дорожат своими кадрами. Собственники считают, что кризис в скором времени закончится и все вернется на круги своя. Что они сделали? Они снизили оклады сотрудникам незарабатывающих подразделений и увеличили переменную часть. Связали ее с выполнением плана продаж - по всей компании.Таким образом, компания может удерживать хороших сотрудников, не отпускать их на рынок труда, где их могут забрать в том числе и конкуренты. Но при этом - предлагает персоналу разделить риски.

Что делать с оставшимся персоналом

В кризис заинтересованные и вовлеченные сотрудники - очевидное преимущество для компании. Я знаю примеры из прошлых кризисов, когда для вовлечения персонала собственники/топ-менеджеры предлагали своим лучшим сотрудникам возможность выкупа акций/долей в компании по цене, ниже рыночной. Или было заявлено, что в случае выхода на определенный годовой объем продаж фиксированная часть прибыли пойдет в премиальный фонд.

Еще одним действенным способом может быть обещание, которое дается сотрудникам. К примеру, одна из крупных российских компаний в период кризиса поставила перед персоналом цель достигнуть высоких продаж. В этом случае им гарантировалось, что премиальный фонд составит нескольких миллионов долларов. И в дополнение, собственник бизнеса обещал прыгнуть с парашютом. Так было сделано специально - все знали, что это было одним из страхов учредителя. Но важен был принцип, нужно было показать персоналу: чтобы выйти на новый уровень, каждый должен быть готов преодолеть себя.

Чтобы принести максимальную пользу в новой роли, сотрудники должны знать, с какими проблемами сталкиваются, понимать цели компании. Поэтому уровень информированности персонала должен соответствовать - уровню вовлеченности, к которому стремится компания:

1. Сегодня ряд компаний по понедельникам проводят 30-40-минутные собрания. На них сообщается обо всем,что происходит в компании - от выпуска нового продукта до открытия программы по повышению квалификации или начала рекламной кампании. Есть возможность задавать вопросы, обсудить актуальные темы со своими руководителями, выдвинуть свои рациональные предложения.

2. Возможен вариант творческого собрания, когда сотрудникам заранее высылается тема, и они приходят на обсуждение со своими обдуманными идеями. В отличие от классических мероприятий, на творческих - создается определенная атмосфера. Ее цель - найти максимальное количество решений той или иной задачи.

Я присутствовал на одном таком творческом собрании. Топ-менеджеры обсуждали, что необходимо сделать, чтобы сократить расходы, но не увольнять персонал. В течение трех часов было предложено около 25 идей. Из них выбрали 3 реально работающих. Сейчас компания начала их реализовывать.

Что собственник должен демонстрировать сотрудникам сегодня

1. Покажите всем неизбежность изменений и важность незамедлительных действий для компании.

2. Создайте видение успеха и стратегию продвижения. Четко обозначьте, чем будущее должно отличать от настоящего и как этого достичь.

3. Донесите идею до каждого. Люди должны не только понять, но и принять важность нового видения и стратегию.

4. Вдохновите других на действие. Устраните больше препятствий, чтобы можно было добиться результата.

5. Давайте больше полномочий. Этим вы способствуете быстрым победам.

6. Не сдавайтесь. Действуйте настойчиво, следуя от изменений к изменениям. Пока видение не станет реальностью.