У нас плохие новости: смотрите, как на самом деле нужно было переходить на «удаленку»

«Большинство компаний к переходу на удаленную работу катастрофически не готовы», - уверены управляющий партнер Международной Академии Человеческого Капитала (IHCA) Сергей Колесников и директор IHCA.Laboratory и бизнес-тренер Сергей Приходько.

По итогам международной онлайн-конференции о дистанционном управлении Home Office, которую провела IHCA в конце апреля, эксперты разработали чек-лист по переходу на удаленную работу для крупной компании. Проверьте, насколько вы близки к этому идеалу.

- Перевести людей на hоme office - проще простого, если в компании выстроены и автоматизированы процессы, а персонал достаточно вовлечен. Можно сказать, что «удаленка» стала сегодня лакмусовой бумажкой оценки менеджмента.

Вы можете проверить, насколько ваш бизнес готов к режиму работы home office, и взять на вооружение рекомендации, которые помогут усилить вашу организационную культуру и процессы дистанционного менеджмента.

Вот что нужно сделать, чтобы безболезненно перейти на дистанционное управление.

Часть 1. Организация удаленной работы (верхний уровень)

1. Создать антикризисный комитет (АК). Он нужен для того, чтобы оперативно реагировать на быстрое изменение среды. Состоит из топ-менеджмента и ключевых специалистов, подключаемых при возникновении того или иного события. АК моделирует возможное развитие ситуации по различным сценариям и разрабатывает план действий для каждого из них.

2. Разработать свод общих правил работы на «удаленке» (составляется на основании общих правил и принципов, действующих в компании).

3. Настроить CRM или ERP-систему для всех сотрудников. Если это невозможно - убедиться в том, что есть понимание, по каким вопросам сотруднику нужна информация и где он ее может получить. Например, у вас может быть единая база данных, которая находится на основном сервере, к которому подключаются удаленные рабочие места. Сотрудник получает доступ к тем базам данных, которые необходимы ему для работы (распределенный доступ).

4. Обеспечить информационную безопасность. Выбор подходящих технических решений именно для вашей компании лучше предоставить специалистам.

5. Разработать корпоративные правила для онлайн-коммуникаций. Например, проверять имя адресата в письме, чтобы не отправить сообщение другому. Не писать по рабочим вопросам в нерабочее время или выходные. Не писать по одному слову в строке в мессенжере, создавая «постоянно пикающий фон». Переход на голосовые сообщения, если не было предварительной договоренности. Полезно будет ознакомиться с исследованиями по этой теме.

6. Разработать программы и запустить онлайн-обучение по переводу на дистанционную работу. Это могут быть, например, различные вебинары «Как правильно коммуницировать в команде», «Как оборудовать свое рабочее место дома», «Как общаться с близкими» и т.д. + видеоконтент, презентации, тематическая онлайн-библиотека.

7. Разработать перечень мероприятий по защите сотрудников, вынужденных оставаться работать в офисе на время пандемии. В опенспейс для этого необходимо:

• Сократить количество столов, чтобы увеличить пространство между рабочими местами
• Вывесить график проветривания и назначить ответственных
• Установить дезинфекторы на входе
• Отказаться от совещаний в тесных комнатах
• Кашляющих коллег немедленно отправлять домой, рабочее место таких сотрудников дезинфицировать
• Ввести обязательное ношение масок
• Закрыть общую кухню, если она небольших размеров, и разрешить питание на рабочем месте из принесенных из дома лотков.

Часть 2. Менеджмент

1. Руководителей обучить принципам управления удаленными командами. Постановка задач + контроль исполнения и предоставление обратной связи + мотивация - основное отличие в управлении сотрудниками в офисе и на «удаленке».

2. Внедрить систему митингов - Scrum Stand Up (или аналогов). Это ежедневные плановые встречи, которые помогают продуктовым группам быть более эффективными и актуализировать ежедневные процессы. Рекомендуется, чтобы такие митинги не продолжались более 15 минут.

3. Внедрить закрытие дня сотрудником. Сотрудник отчитывается о выполнении задачи за день, получает от руководителя обратную связь, получает задачу на следующий день, уточняет ее, просит определить приоритеты, оценивает, какая помощь нужна от руководителя, вписывает в план. Закрывает день.

4. Определить инструменты для проведения онлайн-совещаний. Из большого количества систем оперативного управления задачами можно выбрать то, что подходит вашей компании больше, например, из этого списка.

5. Определить инструменты для контроля сотрудников.

6. Убедиться, что сотрудник оборудовал рабочее место в соответствии с рекомендациями.

7. Обеспечить сотрудников необходимым для работы оборудованием с установленным ПО, включая элементы защиты информации. Переданное оборудование должно быть оформлено документально с гарантированным возвратом. Если компания передает оборудование и если в период работы на «удаленке» сотрудник будет уволен, то необходимо продумать, как вернуть оборудование, которое может быть присвоено сотрудником. Разумеется, переданное оборудование и ПО должны быть предварительно протестированы и работоспособны.

8. Обеспечить сотрудникам доступ ко всем облачным продуктам, которыми пользуется компания. Нужно также позаботиться о том, чтобы сотрудники обладали всеми соответствующими инструкциями и знаниями о пользовании этими продуктами.

9. Обеспечить сотрудников устойчивым доступом к интернету, проверить работоспособность всех необходимых для работы программ и приложений. Если человек живет в городе, проблемы с интернет-соединением не должно быть. Если за городом - то, возможно, стоит обратиться к помощи компаний, которые ставят оборудование для обеспечения соединения на скорости до 30 МБ/с. Например, мне пришлось уйти с проводов «Белтелеком» с максимальной пропускной способностью до 8Мб/с - на интернет 4G от другого провайдера.

10. Создать для сотрудников синхронизированные календари. Сотрудники, работающие в одной команде, должны иметь единый облачный календарь, в который централизованно вносятся изменения.

11. Обеспечить доступ к облачным хранилищам (наподобие Google Drive). Необходимо дать сотрудникам инструкцию, как пользоваться такими хранилищами, размещать и хранить на них информацию, работать одновременно с находящимися там документами.

12. Разработать порядок работы на случай «падения» серверов и невозможности централизованной работы. Скорее всего, это будет временная мера (не более суток). Руководитель должен определить схемы взаимодействия: руководитель становится информационным хабом и коммуникационным центром, предоставляя необходимую информацию сотрудникам, координируя их работу. Возможно, что будут выполняться только приоритетные задачи. У каждого члена команды должны быть алгоритмы действий на случай отключения от виртуальных рабочих мест.

13. Провести беседы с близкими сотрудников о недопустимости их отвлечения в рабочее время или вручить официальные памятки родственникам. Родственники, как правило, не воспринимают разъяснения и просьбы сотрудника, чтобы ему не мешали. Целесообразно на официальном уровне подготовить что-то типа соглашения с родственниками и близкими, проживающими в месте удаленной работы. Прописать требования, указать на средства контроля и последствия для сотрудника в случае нарушений. Это будет их дисциплинировать. Периодически можно делать информационные рассылки с демонстрацией реакции организации на возникающие ситуации создания помех работающему сотруднику.

14. Организовать сбор информации о возникающих проблемах у сотрудников и оперативное реагирование. Любые проблемы, препятствующие выполнению работы и требующие вмешательства руководителя или ИТ-специалистов. Например, медленно загружается ПО, регулярно приходят с адреса клиента странные письма с расширением .exe, не отвечают взаимодействующие коллеги, работавший в офисе процесс не работает и т.д.

15. Организовать ежедневные видеосовещания утром (задачи) и вечером (отчеты). Ежедневные видеосовещания позволяют:

• Знать каждому, что происходит в команде, какие задачи выполняются
• Получить полезную информацию и советы по работе на «удаленке»
• Самомотивироваться и мотивировать других
• Обеспечить начало и закрытие рабочего дня.

16. Организовать поддерживающую обратную связь от руководителя. Ощущение одиночества - одно из составляющих работы на «удаленке». Обратная связь:

• Дает сотрудникам чувство причастности, значимости того, что они делают (смысл)
• Значительно улучшает коммуникации и отношения между руководителем и сотрудником
• Более тщательный контроль исполнения задач по сравнению с офисом (за счет индивидуальной работы).

17. Организовать удаленный контроль качества работы с клиентами. Например, можно попросить сотрудников самих записывать разговоры с клиентами и затем, после их изучения, обсуждать основные моменты на митингах с коллегами.

18. Определить список высокоэффективных сотрудников, которым будет разрешено работать удаленно после завершения кризиса. Удаленная работа выявляет сотрудников, которые отлично справляются со своей работой и могут работать на «удаленке» после завершения режима карантина. Это экономит расходы компании на аренде помещений, является средством мотивации и удержания высокоэффективных сотрудников.

19. Внедрить дополнительную аналитику (например, стоимость работы с клиентом вживую и онлайн). Мы всегда можем посчитать экономический эффект от работы с клиентом в офисе и на «удаленке», а исходя из этого - гибко управлять своими трудовыми ресурсами, обеспечивая двойную выгоду.

20. Провести беседы с сотрудниками, которых:

• Планируется сохранить с вариантами их загрузки
• Перепрофилировать с новыми условиями труда
• Уволить с вариантами расставания и компенсациями.

Часть 3. HR

1. Разработать меры по повышению уровня коммуникаций. Обычно коммуникация «руководитель - сотрудник - команда» происходит в форме еженедельных встреч и индивидуальной постановки задач, контроля исполнения, оценки и мотивации (в форме личной встречи, случайной встречи в коридоре, у кулера, в столовой и в любом другом месте, где руководителя осенила идея и встретился подчиненный). Для срочных вопросов или обсуждений чего-либо используется групповой чат, корпоративная почта.

При работе с виртуальной командой приходится:

• Ежедневно или 2 раза в неделю проводить 2 видеоконференции (постановка задач и закрытие дня или периода)
• Целенаправленно организовывать ежедневную работу с каждым подчиненным (постановка задач на день, обратная связь по исполнению задач, поддержка)
• Создавать дополнительные группы по сквозным процессам, подключая в них руководителей и сотрудников взаимодействующих подразделений
• Создавать единый информационный хаб с правами доступа для своих подчиненных
• Мотивировать и поддерживать сотрудников через видеовстречи у кулера и т.д.
• Создавать условия для того, чтобы сотрудники на ежедневной основе коммуницировали друг с другом
• Контролировать, чтобы не было изгоев, с которыми никто не общается.

Кроме того, сотрудники должны четко знать конкретное время, когда они должны быть на связи.

2. Разработать меры по повышению уровня ответственности сотрудников. Домашний офис расслабляет: снижается исполнительность и дисциплина. Меры прежде всего направлены на борьбу с прокрастинацией, развитие самостоятельности сотрудника и самодисциплины.

3. Руководителям даны рекомендации по повышению уровня доверия в командах. Когда мы долго не видим кого-то, то помещаем его на более дальнюю орбиту своих контактов. Исчезает то доверие, которое формируется от ежедневного живого общения в офисе. Необходимы мероприятия, чтобы сотрудники продолжали ощущать доверие друг к другу.

4. Определить новую систему мотивации для сотрудников на «удаленке». Неважно, какая была система мотивации до работы на «удаленке». Новая система мотивации - мотивация исключительно по результату: есть конечный продукт деятельности - есть критерии его качественного производства (KPI). Произвел - оценили - получи премию.

Некоторые системы мотивации настроены лишь на то, чтобы сотрудник просиживал от звонка до звонка, не опаздывал на работу, и всем равномерно дают 10% премию (без учета вклада и результата). Сложно обеспечить и нематериальную мотивацию, так как у удаленного сотрудника размывается чувство причастности к коллективу.

5. Создать корпоративный портал. Никто не мешает создавать аналог корпоративной сети в форме групповых чатов для своего подразделения или группы подразделений с публикацией информации, доведением решений руководства и т.д. Можно закрепить телефонный справочник в формате PDF.

6. Организовать ежедневные онлайн-трансляции руководителей (лучше - в начале рабочего дня). Необходимость таких трансляций зависит от подразделения. Например, в продажах всегда проводятся ежедневные пятиминутки. Доведение планов, разбор сложных ситуаций и рекомендации + контроль. На видео видно, что все встали, привели себя в порядок и находятся на рабочих местах дома. Кроме того, это важно для мотивации - можно устраивать «зажигательные танцы с бубном» или любой другой приемлемый для вас ритуал, настраивающий на работу.

7. Организовать и поощрять неформальное общение сотрудников (чаты-болталки, генераторы, кафе, онлайн-игры и т.д.) Для этого можно использовать:

• «Генератор»: бессистемным образом выбирать двух сотрудников, которые должны в течение сегодняшнего дня установить друг с другом контакт и поговорить на отвлеченные от работы темы
• «Виртуальное кафе»: все садятся с кофе или с чаем в Zoom и ведут светскую беседу (в свободное от работы время. Компания оплачивает Zoom).

8. Подготовить и дать рекомендации сотрудникам по оборудованию рабочего места, организации работы, снижению влияния отвлекающих факторов.

9. Организовать рассылку для сотрудников: лайфхаков, важных изменений, новостных блоков и пр.

10. В рамках трудового законодательства обозначить способ работы сотрудников: дистанционный, работа на дому, home office.

11. Оформить сотрудников на удаленную работу в соответствии с действующим в стране законодательством.

12. Осуществить документально временный перевод части сотрудников в другие отделы и филиалы компании (при необходимости).

13. Части сотрудников оформить простой (при необходимости).

14. Части сотрудников предоставить отпуск (досрочный, без сохранения зарплаты).

15. Части сотрудников установить неполное рабочее время (неполная неделя, неполный рабочий день, комбинированно).

16. Составить список для увольнения сотрудников, провести индивидуальные беседы, предложить варианты прекращения трудовых отношений. Расставаться с сотрудниками надо так, чтобы не осталось обиды на работодателя. Как правило, сотрудникам (которых вынуждены уволить) предлагается быть в контакте с нанимателем и, в случае изменения обстановки, дается обещание, что они будут приняты на работу вновь. Сотрудникам также предлагается HR-сопровождение процесса поиска работы + даются рекомендации.

17. Все случаи расторжения трудовых отношений проверить на предмет соблюдения контрактов с сотрудниками.

18. Организовать психологическую поддержку сотрудникам (с привлечением психологов). На сотрудников, особенно одиноких или экстравертов, ситуация вынужденной социальной изоляции действует крайне негативно. У некоторых из них могут появиться суицидальные мысли, потеря интереса к деятельности, депрессивные состояния. Чтобы их предупредить или распознать вовремя - требуется работа психолога.

Часть 4. Информационные технологии

1. Определить количество пользователей для удаленной работы.

2. Провести инвентаризацию ПО и ИТ-сервисов.

3. Определить перечень ПО для установки на мобильные рабочие места (включая личные компьютеры пользователей), определить порядок обновления ПО у пользователей.

4. Составить перечень подключаемого дополнительного оборудования к мобильным рабочим местам.

5. Подготовить и протестировать инфраструктуру ИТ для бесперебойной работы с мобильных рабочих мест.

6. Создать пул виртуальных машин на сервере для пользователей, имеющих доступ к чувствительной информации.

7. Определить требования для сервисных мощностей, балансировки нагрузки, пропускной способности каналов.

8. Определить элементы для дублирования и резервирования мощностей.

9. Актуализировать инструкции пользователям для работы с ИТ-программами.

10. Выбрать платформу для дистанционного управления сотрудниками.

11. Выбрать платформу для дистанционного обучения и взаимодействия сотрудников.

Скачайте этот чек-лист в формате PDF, чтобы распечатать и использовать в работе

Команда авторов:

• Сергей Колесников, управляющий партнер Международной Академии Человеческого Капитала (IHCA)
• Валентин Нагорский, руководитель отдела эксплуатации и системного администрирования информационных систем ГК TELS
• Ольга Жинко, HRD ГК TELS
• Екатерина Полещук, Project Manager Международной Академии Человеческого Капитала (IHCA)
• Екатерина Олесюк, руководитель отдела персонала, IT-решения NEWLAND
• Сергей Приходько, директор IHCA. Laboratory
• Наталья Непевная, управляющий партнер Международной Академии Человеческого Капитала (IHCA)
• Андрей Карпенко, DealApp, консультант-практик по управлению и продажам, сооснователь сервиса (QM) контроля и развития DealApp.io
• Helen Porter, BDSG EMEA Team Lead
• Алексей Августинович, Digital Analyst

Читайте также

• Миллионер, психотерапевт, доцент и другие - чему поучиться в кризис у лучших спикеров Про бизнес
• 7 проверенных стратегий продаж, без которых в бизнесе никак
• Как расставаться с сотрудниками красиво - дельные советы от Вероники Коппек