Конфликтовать — обязанность руководителя. Вот как это помогает решать проблемы

Чтобы быть эффективным, руководитель должен иногда сам инициировать конфликт. При каких условиях это следует делать, и каких ошибок не стоит совершать, улаживая проблемы. Рассказывает Алена Шипош, управляющий партнер компании «Высоцкий Консалтинг».

- Один из ключевых показателей лидера - способность справляться и управлять конфликтной ситуацией. Стресс, сомнения, тревога - это качества, которые не должен проявлять топ-менеджер. Я в течение многих лет вижу ошибки, которые мешают решать возникающие проблемы. Профессиональный управленец должен уметь инициировать конструктивный конфликт, результатом которого становится выработка решений.

---

К сожалению у многих руководителей наблюдаются ошибки, которые выливаются в убытки компаний.

Первая ошибка - желание избежать конфликта. Видимая гармония не всегда является таковой на самом деле. Руководители, избегающие конфликтов и проблем, бесконечно откладывают их решение, а проблема никуда не исчезает.

Бездействием они создают гораздо больше неприятностей, растят проблемы, которые станут еще крупнее и масштабнее со временем.

Вторая ошибка - подстраиваться под сложившуюся ситуацию ради сохранения хороших отношений с коллегами. Лидеры, совершающие эту ошибку часто работают только «на позитиве», тяжело переносят критику в любом формате, не относятся ответственно к работе своих подчиненных и результатам.

Очень опасно, когда ради сохранения хороших отношений руководитель готов пойти на уступки.

В итоге это выливается в отсутствие результатов.

Третья ошибка - желание все контролировать. Очень часто руководители взваливают на себя огромный объем работы и вместо того, чтобы управлять - делают работу за подчиненных. Это грозит тем, что работа отдела, компании будет парализована.

Четвертая ошибка - постоянные компромиссы. Не стоит руководствоваться полумерами. Наполовину правильное решение и наполовину выполненная задача - это наполовину эффективно, а лидер должен стремиться к максимуму. В начале своей карьеры руководителя я, например, четко поняла, что человек, склонный к компромиссам, никогда не даст самый лучший результат, потому что постоянно договаривается о меньшем.

Как все это проявляется в жизни

Давайте посмотрим на примере, как будут проявляться такие ошибки.

Итак, у руководителя HR-отдела небольшой компании есть задача - нанять 3 человека в отдел продаж. Сегодня поиск, собеседование, испытательный срок требует ресурсов компании. Руководитель обращается в финансовый отдел, однако оказывается, что бюджет на ближайший месяц распределен, и в него не включены расходы на рекрутинг.

Ошибка 1: Отложить найм персонала на следующий месяц, чтобы не расписывать бюджет заново. Это пример того, как руководитель одного отдела избегает конфликта с руководителем другого подразделения. Для того чтобы не спорить со своим коллегой, проще объяснить все внешними обстоятельствами.

Ошибка 2: Все-таки обратиться к коллеге с предложением пересмотреть бюджет. Но, услышав возражения, согласиться перенести задачу на следующий месяц. Зачем ссориться, если в итоге результат будет достигнут, пусть и не сразу?

Ошибка 3: Сделать за руководителя отдела финансов все расчеты, показать, где можно сэкономить. И в итоге всю неделю вместо найма и обучения персонала заниматься финансовыми подсчетами.

Ошибка 4: Договориться о выделении средств на найм 1 человека в этом месяце, а на 2 остальных уже в следующим.

Конечно, в определенных обстоятельствах такие решения могут казаться довольно логичными. Однако во всех четырех случаях упущено главное: задача остается невыполненной, а руководитель так и не понимает, почему так происходит, и как он может на это влиять. И, что также важно, руководитель финансового отдела так и не увидит проблемы.

По моему опыту, продуктивнее всего выяснить и добиться ответа, почему другие расходы для компании важнее. Сделать это можно только в открытом диалоге. Конечно, если есть более приоритетные статьи расходов - все сойдутся на мнении, что необходимо найм отложить. Но это понимание может прийти только после обсуждения.

Что делать? Сыграйте в игру

Существует интересный формат обучения руководителей, который проводится в игровой форме. Игра заключается в том, что есть условная компания, в каждом отделе которой есть проблема. Необходимо найти оптимальное решение во время проведения совета, в котором участвуют руководители.

У технического отдела - интерес выделить деньги на усовершенствование инструментов производства, отдел маркетинга заинтересован в увеличении бюджета на рекламу, а у HR-отдела по плану найм на необходимые посты в компании. Каким образом и с какой приоритетностью будут приниматься решения и как согласовать их со стратегией компании - это ответственность руководителей.

1. Игра проходит в формате совещания, на котором руководители выносят заявки на распределение средств компании для решения указанных в задании проблем. В порядке очереди рассматриваются заявки, с которыми соглашаются либо не соглашаются руководители, определяют, что приоритетно, для того чтобы в итоге передать готовое решение директору. Обычно игра занимает не больше 3−4 часов.

2. Правильного ответа в этой игре нет: важно понять, как взаимодействуют между собой руководители. Главный критерий: умение конфликтовать конструктивно. Важно озвучивать и отстаивать свою точку зрения, при этом согласовывать ее. Важно также смотреть, каждая ли проблема была рассмотрена. По итогам совещания у всех руководителей должно быть искреннее понимание и согласие с общей стратегией. Работа каждого отдела в конечном итоге влияет на каждого руководителя и на компанию в целом. Поэтому пока согласие не будет достигнуто - задача не может считаться решенной.

3. Кто-то тянет одеяло на себя, а у остальных не хватает духу возразить - такая ситуация складывается довольно часто, и на примере реальной компании может привести к очень серьезным последствиям.

Например, когда 90% всех ресурсов компании направлены только на маркетинг и продажи. При этом остальные отделы компании с трудом функционируют. В таких ситуациях крайне сложно развивать компанию, но у многих складывается впечатление, что это нормально, ведь именно эти направления приносят ощутимый доход. Поэтому в таких ситуациях важно определить, что именно приоритетно, и что именно важно, а что может подождать. Для этого руководители должны быть готовы к тому, чтобы высказать свою точку зрения и отстаивать ее.

4. Иногда достаточно изменить точку зрения человека. Показать ему, где конкретно он совершает эти ошибки и как он может их исправить. Хотя, как мы считаем, любого человека можно обучить необходимым навыкам и помочь приобрести необходимые качества.

Итак, вместо того чтобы избегать конфликта, руководитель должен решать проблему. Вместо стремления к социальному одобрению он должен стремиться к достижению результата и не бояться конфликта.