Разрешить хулиганить и заставить рисовать на стене – что еще поможет в поиске идей для развития бизнеса. Мнение Александра Панькова

- В бизнесе периодически наступают ситуации, которые требуют смены существующей бизнес-модели либо ее серьезной трансформации. Это происходит, когда:

1. В экономике наступает рецессия (как сейчас), и бизнес-модель перестает работать - падают результаты, уходят клиенты, начинаются проблемы с поставщиками.

2. Собственник осознает, что существующая модель бизнеса в ее эффективном состоянии «продержится» недолго (2-3 года), а затем начнется спад.

3. К собственнику приходит понимание, что без новых, свежих решений лобовое столкновение с ключевыми конкурентами закончится не в пользу его бизнеса.

4. Компания выходит на новый рынок, открывает бизнес в новой отрасли.

Для того чтобы изменить или трансформировать бизнес-модель, необходимы новые идеи, ходы и решения. И собственник, как правило, собирает команду топ-менеджеров и ключевых сотрудников и предлагает эти идеи набросать, сгенерировать. Что происходит дальше?

Совещания проходят одно за другим, а сильных решений нет - есть лишь «наброски» небольших тактических улучшений. Как-то один из наших клиентов сказал: «Когда мы впервые просто собрались и попытались что-то сгенерировать, то потратили на это три часа, а результат был мизерный и, скорее, оперативный. В ту ночь я не спал и думал, что если так пойдет и дальше, то умирать наша компания будет долго и мучительно».

Давайте разберемся, что же происходит не так. Часто «корень» проблем кроется в составе той команды, которую собирает собственник под решение задачи. По сути, многие из тех людей, которые попадают в группу развития или группу разработчиков стратегии - не генераторы идей. Добавьте сюда стереотипы, приобретенные управленческой командой за время работы в компании, и отраслевые стереотипы. В результате мы имеем очень лояльную и преданную команду, в которой, как правило, много администраторов и очень мало предпринимателей.

Смена или серьезная трансформация бизнес-модели для такой команды - задача не то что сложная, она почти недостижимая. И, как правило, такие команды очень активно работают во время стратегической сессии, но недалеко уходят от текущего положения. Ведь для многих сотрудников важно сохранить статус-кво. Нужны изменения? Пожалуйста, повесим небольшие «рюшечки», как будто мы что-то меняем, но оставим суть неизменной. И будем спать спокойно… Любое серьезное изменение - это выход из зоны комфорта, а, значит, и куча страхов. А вдруг не получится? А вдруг я не смогу работать в новых реалиях?

Конечно, в любой команде есть люди, которые действительно хотят изменений. Но здесь другое: они не всегда понимают, чего от них хочет собственник.

Как же добиться того, чтобы в компании появились новые идеи, которые бы легли в основу новой, прорывной стратегии, а не превратились в очередной стратегический план ежегодного прироста?

Что нужно для генерации новых идей

Есть разные подходы. Я хочу рассказать о 8 обязательных элементах при поиске и генерации новых идей на стратегических сессиях.

1. Для начала необходимо сформировать цели рабочей группы по генерации новых идей. Что мы должны решить на рабочей группе? К какому результату должны прийти в финале? Нам нужен список идей для дальнейшей прокачки? Или нам нужен набор альтернатив развития существующего бизнеса? Как зафиксируете цели рабочей группы, такой результат и получите на выходе.

2. Правильно сформировать рабочую группу на стратегическую сессию. Еще раз напомню: нам нужны идеи, а на этапе их поиска критика губительна. Поэтому формируем команду из тех, кто способен генерировать идеи, кто по сути своей предприниматель, кто не боится высказывать свои идеи, мысли. И меньше критиков и тех, кто любит выставлять ограничения - эти люди понадобятся потом, когда будем оценивать наработанные идеи.

3. Подготовить правильный набор инструментов для активизации идей, который поможет оторваться от существующей действительности и помечтать.

На самом деле управленческие команды имеют богатый опыт проведения совещаний, подведения итогов, «разбора полетов», но абсолютно девственны в генерации и прокачке новых идей. Нет инструментов, нет практики проведения таких мероприятий.

Какие же инструменты можно использовать? Список очень длинный, но в нем могут быть:

• Процедуры по генерации новых идей (только вариантов проведения мозгового штурма насчитывается более 100!). Например, мозговой штурм по методу 3х12х3, где за основу взят обычный мозговой штурм, помещенный в более жесткие временные рамки для каждого этапа: 3 минуты - на генерацию идей, 12 минут - на создание на их основе приблизительной концепции и последние 3 минуты - на презентацию полученного результата. Советую также попробовать метод «6 шляп», когда каждый цвет «включает» определенный режим мышления. Полное описание этого метода - в книге Эдварда де Боно «Шесть шляп мышления».

• Инструменты, позволяющие убрать жесткую критику на ранней стадии формирования новых идей. Представьте себе, что в группе по прокачке идей сидит отец-основатель компании, сильная яркая личность, который не сдерживает себя и моментально оценивает набрасываемые идеи. Для этой ситуации существуют специальные инструменты: например, мозговой штурм в полной тишине. 25 минут команда работает сообща, но молча, и достигает не меньшего результата, чем при активном обсуждении. При этом мы нивелируем оценки собственника
• Инструменты по вовлечению в процесс всех участников группы по генерации новых идей. Здесь активно применяются инструменты, связанные со стикерами, делением группы на подгруппы и т.д. Главное - понимать, что разные люди требуют разного подхода и разных инструментов

Рекомендую создать свою библиотеку инструментов, которая дает возможность большой вариативности подходов к решению поставленной задачи. А для начала почитайте книгу Эдварда де Боно «Гениально. Инструменты решения креативных задач». И помните, зачем вы используете все эти инструменты. Не заиграйтесь! Цель - сформировать набор идей для дальнейшей оценки и прокачки.

4. Ознакомить рабочую группу с основными трендами и тенденциями (страновыми, мировыми, отраслевыми, потребительскими и т.д.). Перед генерацией идей рабочая группа должна получить доступ к аналитике и сформировать общее представление, куда движется отрасль, потребители, поставщики. Это также хорошая возможность снять часть ограничений у участников группы, расширить их горизонты. Понятно, что такие срезы должен подготовить отдел маркетинга. Например:

Потребительские тренды 2016-2020

5. Найти качественного модератора. Фасилитацию (профессиональная организация процесса групповой работы, направленная на прояснение и достижение группой поставленных целей - прим. «Про бизнес.») никто не отменял. Модератор должен следить за тем, чтобы рабочая группа не скатилась в обсуждение теперешней ситуации. Хотя учтите, что иногда без прокачки теперешней ситуации не стоит рассчитывать, что вы сгенерируете что-либо путное. Кроме того, задачи модератора: активизировать тех, кто выпадает из обсуждения, дискуссий, мозгового штурма, не допускать критики, особенно жесткой, в период поиска решений, накопления вариантов. И главное - привести рабочую группу к совместному результату.

Здесь я бы посоветовал прочитать книгу Сэма Кейнера «Руководство фасилитатора. Как привести группу к принятию совместного решения».

6. Правильно выбрать место проведения стратегической сессии для генерации новых идей. Смените обстановку, не дайте «текучке» помешать процессу (никаких сотрудников, которые врываются в кабинет с оперативными вопросами). Поэтому прочь за пределы офиса и даже города - природа, новая обстановка, соответствующий интерьер должны помогать генерировать идеи. Конечно, должен действовать запрет на телефоны, компьютеры и другие гаджеты - чтобы ничто не мешало процессу творчества.

7. Снять ограничения и барьеры. Как это можно сделать? Разрешите хулиганить. Ознакомьте группу с нестандартными бизнес-моделями. Участники стратегической сессии часто ограничены стереотипами отрасли, в которой они работают. Поэтому очень полезно в качестве разогрева показать удачные бизнес-модели из различных отраслей и областей. Например, идею с камнями-питомцами, которая принесла ее авторам миллионный доход.

У нас есть целая галерея бизнес-моделей, которые можно использовать. Цель - добиться, чтобы участники разрешили себе помечтать, поднять планку. А обрезать, приземлить - это уже другое действие. И это всегда успеется.

8. Использовать визуализацию. Все идеи на стену, флипчарт, бумагу! Визуализация, визуализация и еще раз визуализация! Все наработки должны быть перед глазами, чтобы можно было к ним постоянно обращаться.

Дэвид Сиббет в своей книге «Визуализируй это! Как использовать графику, стикеры и интеллект-карты для командной работы» выделил 3 эффекта от использования визуализации, в том числе и на стратегических сессиях:

• Рост активного участия. Участники стратегической сессии более активны, когда осознают, что их слушают, а то, что они говорят, фиксируется на стене по ходу дела
• Панорамное мышление. Интеллектуальный потенциал группы возрастает, когда ее члены могут работать с крупными графическими схемами, которые предоставляют больше возможностей для проведения сравнений, выделения причинно-следственных связей, выявление стереотипных моделей и т.д.
• Групповая память. Создание изобразительных материалов увеличивает групповую память, от которой напрямую зависит продуктивность работы.

И в завершение хочу напомнить главное: цель всех этих действий - получить набор идей, которые потом можно объединять, прокачивать, критиковать, отвергать. Но это все потом. Важно не подменить главную цель (пункт 1) пунктами 2-8. Иногда видишь шикарную визуализацию, хоть в музей, - а списка идей нет. Иногда всевозможные групповые разминки занимают больше времени, чем сама генерация идей. Помните о главной цели. И удачи в этом непростом, но очень важном деле!