Сколько нужно платить сотрудникам, чтобы они были довольны, а бизнес не разорился

Зарплаты — это вечная проблема бизнеса. Во-первых, затраты на персонал — самые высокие. Во-вторых, непонятно, сколько платить, чтобы и люди были довольны, и бизнес мог нормально развиваться, а не работать только на зарплаты сотрудников. Но в каком-то смысле эта проблема надуманная. Консультант по стратегии и управлению изменениями Денис Санько уверен, что при верном подходе можно выстроить справедливую и эффективную систему вонаграждения за работу в компании. Об этом он рассказал во время очередной встречи Клуба Про бизнес. Публикуем некоторые тезисы его выступления.

В Клубе Про бизнес постоянно проходят тематические встречи, где спикеры рассказывают и объясняют актуальную и важную для предпринимателей информацию. Расписание встреч можно найти на сайте Клуба.

Генеральный партнер Клуба в 2023 году — МТБанк.

---

«Владелец компании считает, что переменная часть просто не работает»

—  Я определяю вознаграждение так: это восполнение или замена чем-либо равноценным чего-то утраченного. Такое определение дает понять, что это всегда взаимодействие: мы забираем работу и даем за нее вознаграждение. Как же тогда правильно построить систему этого вознаграждения?

Первый и ключевой момент в вознаграждении — ясность и прозрачность системы. Всем должно быть понятно из каких элементов она состоит, как начисляется и выплачивается вознаграждение. Приведу пример. Недавно я консультировал быстрорастущую компанию с 3500 сотрудниками. Диагностические интервью с топ-менеджерами показали, что большинство соискателей и текущих сотрудников данной отрасли считают переменное вознаграждение обязательным. Однако собственник компании убежден, что переменное вознаграждение не эффективно как вид, поэтому его нет в компании вообще. В качестве решения данной проблемы, которая приводила к снижению лояльности текущих сотрудников и интереса соискателей, я предложил ввести детальное информирование сотрудников о самой системе. Сегодня каждому сотруднику поясняют не только, как устроена система, но и почему: то есть старый тезис «непонятно почему у всех есть „переменка“, а у нас нет», заменен на новый — «наш оклад выше среднего совокупного вознаграждения по рынку». Отношение к отсутствию переменной части изменилось. Более того, сейчас это используется как конкурентное преимущество в процессе найма: такой высокий оклад — это гарантия социальной защищенности сотрудников.

МТБанк создал новое мобильное приложение для бизнеса MTBusiness, которое по-настоящему оценят клиенты, нацеленные на управление компанией онлайн.

Платежи 24/7 из любой точки мира, полный контроль за финансами, удобный виджет, вовремя прилетевший пуш и первый на рынке функционал, который заменит вам ЭЦП и СМС-коды при подписании документов. Теперь вы можете использовать биометрические данные: Face ID или Touch ID. Процесс подписания и отправки сократился в 5 раз: он проходит за 3 секунды!

Также с заботой о вашем удобстве МТБанк упростил процесс отправки документов: теперь выбирайте кнопку «Подписать и отправить» сразу после их создания без предварительного сохранения.

MTBusiness постоянно модернизируется и подстраивается под запросы клиентов. В новой версии мобильного приложения полностью изменен дизайн, а удобная навигация позволяет быстро получать необходимый набор функций.

Скачивайте новый MTBusiness и пользуйтесь обновленным функционалом:

• оформляйте онлайн-овердрафт и получайте деньги за 1 минуту;
• в несколько кликов работайте с документами, статусами, шаблонами;
• просто и быстро оформляйте продукты и сервисы для вашего бизнеса;
• планируйте события с помощью функции «календарь»;
• настраивайте виджеты под ваши любимые функции;
• получайте оперативную консультацию специалистов МТБанка.

MTBusiness — за гранью новых возможностей!

Скачивайте новый MTBusiness в App Store, Play Market и App Gallery.

Принципы построения системы вознаграждения

Я считаю, что есть несколько важных принципов, которые необходимо соблюдать при построении в компании системы вознаграждения:

• Понимание долгосрочной ценности трудоустройства. То есть почему работнику выгодно оставаться в этой компании не на месяц, а на 3−5 лет.
• Понимание механики вознаграждения и сотрудниками, и руководителями. Поэтому, чем проще система, тем лучше. Если система мотивации сложная, то нужно потратить в три раза больше времени для того, чтобы донести до всех, как именно она работает.
• Понимание, за что платим. Часто бывает, что в компании установлены всевозможные надбавки. Если сотрудники понимают зачем, это хорошо. Если эти надбавки «просто были всегда», лучше убрать. Много непонятных надбавок — это минус.
• Понимание сотрудниками, что именно поощряет компания. Это может быть, что угодно — выполненный KPI, количество свежих идей или чистая прибыль всей компании. Главное, чтобы все знали, что здесь самое важное.
• Понимание уровня совокупного вознаграждения (то есть оклада и переменной части) относительно рынка. Точнее, здесь важно понять конкурентоспособность совокупного вознаграждения компании. Вы решаете, сколько вы готовы платить и смотрите, на каком уровне находитесь относительно рынка. Вам сразу станет понятно, пойдут ли люди за такую зарплату делать нужную вам работу, насколько они будут компетентны и лояльны.

К чему привязывать переменную часть зарплаты

Помимо классических инструментов привязки результата работы к вознаграждению, я хочу предложить вам рассмотреть достаточно новаторский подход. Стэнфордский профессор Кэрол Дуэк, более 40 лет занимавшаяся проблемами развития с помощью мышления роста, предлагает использовать четыре основных критерия мотивации, которые обеспечивают не только повышение результата, но и мотивируют к непрерывному индивидуальному развитию:

1. Приложенные усилия. Заметив, что сотрудник прикладывает существенные усилия к достижению результата, мы вознаграждаем за усилия. Если мы увидели, что человек вложился (даже если результата, возможно, и не было), то замечаем и поощряем, чтобы он продолжал вкладываться. Сегодня результата нет — завтра будет.
2. Длительность усилий. Насколько долго человек прикладывал усилия для достижения результата? Здесь мы мотивируем и развиваем упорство и целеустремленность как таковую.
3. Прогресс относительно собственного предыдущего результата. Во-первых, мы никогда не сравниваем результаты одного сотрудника с результатами другого: возможности и способности разнятся у каждого из нас. Истинно мотивирующим является преодоление своей собственной планки. Поэтому благодарим и поощряем результат более высокий, чем собственный предыдущий.
4. Стратегия достижения результата. Когда мы понимаем, что результат, полученный нашим сотрудником, достигнут неким новым способом, это означает, что было приложено дополнительное усилие для нахождения новых видов влияния на результат. Это заслуживает отдельного поощрения даже в том случае, когда результат не существенно выше нормы, либо ожиданий. Мотивация данного фактора обеспечивает вовлеченность в реинжиниринг и улучшение процессов, и неважно, что не всегда дает гарантированный результат.

К данным критериям можно привязывать переменную часть зарплаты в вашей компании. Например, работники могут получать премии за усилия и прогресс, а могут — за прямой рост эффективности. Возможны также смешанные модели.

Главная ошибка — поиск «хороших» специалистов на «плохие» деньги

Собственнику бизнеса или управленцу нужно понять главное: система мотивации должна обеспечивать выполнение стратегии компании. Если вы хотите быстро масштабироваться и расти, можно ли это сделать только вчерашними студентами? Нет. А часто компании этого не осознают. Собственники не готовы платить конкурентную зарплату опытным специалистам и ждут, пока найдется какой-нибудь гений в своей области, но при этом с протестантской этикой — чтобы хотел много работать и мало зарабатывать.

Можно строить компанию и со студентами, которым не нужно много платить, но тогда придется выстроить четкую систему обучения работников и быть готовыми к тому, что большинство из них после обучения и получения опыта будут уходить в другие компании.

Одним словом, согласовывайте свои аппетиты и цели с теми затратами и усилиями, которые нужно вложить для их осуществления.