«У профессионального руководителя плохих подчиненных не бывает». 7 цитат Александра Фридмана о лидерстве и управлении

Во время конференции «Бери и Делай» в Минске главный исполнительный директор Альфа Банка в Беларуси Сергей Малышев провел интерактивную онлайн-сессию с управляющим партнером консалтинговой компании Amadeus Group Александром Фридманом.

Интересный разговор шел о людях, стилях менеджмента, функциях руководителя и прочем. Публикуем 7 цитат Александра Фридмана, которые будут полезны для тех, кто хочет управлять командой эффективно.

Генеральный партнер конференции — Альфа Банк
Партнер конференции — MinskWorld

Конференция «БЕРИ И ДЕЛАЙ! TOP POWER 2022» в Минске собрала 11 спикеров из Беларуси, России и Латвии, а также 500+ участников. Это крупнейшее бизнес-событие 2022 года в Беларуси. Проект существует уже 5 лет

1. Руководитель — это профессия?

— У руководителя должны быть управленческие обязанности и инструменты для их исполнения. Я считаю, что есть две группы обязанностей: функциональные, которые совпадают с функционалом подчиненной структуры, и управленческие.

Функциональные обязанности, безусловно, у всех разные: даже у директоров по маркетингу в разных компаниях могут отличаться функциональные обязанности, потому что маркетинг может реализовываться по-разному.

А вот управленческие обязанности, на мой взгляд, везде одинаковые:

• Согласование и управление. Руководитель должен вместе с сотрудниками согласовать, куда подразделение или вся компания движется. Подчеркну: именно согласовать. Здесь не может быть приказов.
• Организация выполнения задач и распределение ролей. У меня есть вектор, есть подчиненные — нужно между ними распределить роли и задачи.
• Формирование мотивации. Я убежден, что люди работают так, как ими управляют.

Качество работы людей полностью зависит от профессионализма руководителя, а ссылка на плохих подчиненных — роспись в профессиональной непригодности. Потому что у профессионального руководителя плохих подчиненных не бывает. Одни работают так, как нужно; вторые — приближаются к этому состоянию; третьи — работают в других местах. Не люди плохо относятся к работе, а ты им позволяешь плохо относиться.

• Отслеживание «порядка на территории». Здесь функция в целом понятная.

2. Какой стиль управления лучше использовать?

— Есть такое понятие, как ситуационный стиль. Руководитель должен владеть большим диапазоном подходов, потому что в разных ситуациях с разными людьми может оказаться правильным разный стиль. К примеру, когда корабль тонет, применять демократический стиль, собирать мнения, наверное, не стоит. И тогда уместен будет директивный стиль.

Однако мало владеть широким диапазоном подходов. Их нужно тренировать, поскольку существует понятие естественности. Естественный стиль — это когда человек опирается в управлении на стороны своего характера. Если вам близка директивная модель, то придется, например, тренировать переговорные навыки, чтобы научиться слушать своих подчиненных.

3. Как руководитель должен вести себя во время кризиса?

— Кризис — это ситуация, в которой прежде отработанные настройки, подходы, механизмы и прочее в лучшем случае перестают работать, а в худшем — начинают давать противоположный эффект. И все это происходит резко, неожиданно.

В этой ситуации руководитель должен излучать уверенность, давать точные распоряжения. То есть стиль должен быть ближе к директивному. Если руководитель скажет «Я не знаю, что делать» и это будет правда, легче людям не станет. Руководитель должен сказать: «Я знаю, что делать. Я сейчас прорабатываю план. Он будет готов через три дня, а пока подметите двор, потому что листья валяются». Он может привлечь людей к разработке плана, но сказать так: «Я примерно понимаю, что делать. Скажите, что вы думаете?». Он должен взять на себя руководство.

А может быть и такое, что руководителю не на кого опереться. Все в шоке. А руководитель не имеет права быть в шоке. Лидер — это человек, который проблему воспринимает как вызов, либо как задачу, требующую решения. Если лидер пасует от проблемы, это не лидер, а студень.Лидер от проблемы не раскисает. Это первый шаг, психологический. Второй шаг — если не знаешь, что делать, сядь на пятую точку и займись анализом. Вместо того, чтобы думать «Что же будет?», бери данные и садись разрабатывать стратегию.

Есть «обколотые успехом» команды, которые несло попутным ветром, а сейчас оказалось, что успех не вечен. И это неожиданность для них! Теперь они в панике и не знают, что делать.

4. Какие полномочия руководитель может делегировать, а какие нет?

— Делегировать можно многие полномочия — все зависит от конкретной ситуации в каждой компании. Но одно я знаю точно: ответственность за руководителем остается по умолчанию — даже при делегировании. Подчиненный отвечает за выполнение своих работ, а руководитель сохраняет ответственность за его действия. И он не имеет права сказать: «Я ему говорил, а он не сделал».

5. Что лучше — софтскилс или хардскилс?

— Идея разделения компетенций на модные софтскилс и хардскилс мне никогда не была приятна. Я смотрю на это по-другому. Есть экспертная и управленческая квалификация. Внутри управленческой квалификации я выделяю лидерские методы, в которые входят те компетенции, которые можно отнести к софт скилам. Поэтому, если мы говорим о руководителе, то по мере роста иерархии и увеличения масштаба деятельности для него управленческая квалификация становится важнее экспертной. Но значимость экспертной никогда не падает до нуля. Для меня руководитель — это дирижер: он не обязан играть лучшую скрипку, но он должен понимать суть скрипичной игры. Если мы говорим о первом лице, то он не должен понимать маркетинг лучше директора по маркетингу. CEO достаточно разбираться в маркетинге на уровне «знать, чтобы руководить». И по мере роста масштабов должности и количества интеллектуальных людей в управлении, помимо административных компетенций (планирование, делегирование, контроль), значимость приобретают лидерские компетенции (в том числе: умение коммуницировать, выстраивать отношения и так далее).

6. Должна ли происходить эволюция лидера по мере роста компании?

— Когда компания проходит определенный цикл развития, управленческий подход первого лица должен меняться соответственно. При этом есть жесткие системотехники: управляющая система должна быть сложнее управляемой.Кроме того, система управления должна опережать сложность конструкций компании для того, чтобы вести ее дальше. Нельзя отставать.

7. «Мотивация — это результат профессионального менеджмента»

— В моем представлении мотивация — это результат профессионального менеджмента. На семинарах я часто задаю вопрос: «Кто сталкивался с тем, что человек может заработать, он не пытается это сделать, не хочет напрягаться?» И нет тех, кто такого не видел. Такова человеческая природа. Значит только деньгами вопрос мотивации не решается. Компания не должна зависеть от того, нужны ли людям деньги. Это не значит, что им не надо платить, но руководитель обязан обеспечить при помощи управления, чтобы подчиненные добились результата. Он обязан помешать людям отлынивать от работы. С этим хорошо справляется какая-то большая цель, достичь которую хотелось бы всей команде.

Читайте также

• «Самое дурное мероприятие — компенсировать потерю выручки через сокращение затрат». Как бизнесу работать с финансами, чтобы успешно пережить кризис

• Как создать рекламную кампанию, которая точно даст результат: полный гайд для бизнеса

• «Не торопитесь с резкими действиями»: мнение юриста о том, что делать с запретом на повышение цен