«Мой партнер переманил сотрудников и превратился в конкурента» — кто виноват и что делать, откровенная история

Если у вас большие проблемы в бизнесе — значит, жизнь дает возможность увидеть и исправить допущенные ошибки. Не надо отказываться от такого шанса! — это одна из мыслей из истории Анастасии Занкович, учредителя и директора компании «Техснабкомплект» (дистрибьюция подшипников и других комплектующих). Недавно Анастасия оказалась в сложной ситуации. Партнер, с которым еще вчера был совместный бизнес, превратился в конкурента и переманил ключевых сотрудников. Что важно предусмотреть предпринимателям заранее, чтобы не оказаться в подобной ситуации? Какие еще серьезные просчеты делают собственники в работе с персоналом и партнерами, и потом тяжело за них расплачиваются? Вот выводы и оценки бизнесвумен.

— После конференции с участием Нассима Николаса Талеба, состоявшейся в Минске месяц назад, теория «Черного лебедя» продолжает активно обсуждаться в бизнес-кругах.

События, произошедшие в моем бизнесе за последний месяц могут быть отнесены к типу «черный лебедь»:

1. Мой миноритарный партнер заявил о желании вести бизнес самостоятельно, т.е. без моего участия в нем.

2. Затем ряд ключевых сотрудников перешли к нему на работу. Это превратило его фирму в прямого и серьезного конкурента.

Все эти изменения были для меня неожиданными. Они ведут к значительным последствиям для моего бизнеса. Уходя, люди уносят с собой не только клиентские базы, но и знания многих внутренних бизнес-процессов, на которых построены конкурентные преимущества компании.

Я думаю, с подобной ситуацией в той или иной интерпретации сталкивались многие предприниматели, не один год ведущие бизнес. Многие расставались с партнерами, у многих конкуренты переманивали хороших сотрудников. Некоторые имели опыт, когда сами сотрудники открывали компании и становились конкурентами.

После этих событий я получила много советов и рекомендаций не только из рубрики «что делать», а скорее даже «что нужно было делать раньше», чтобы защитить бизнес от такой угрозы. Я думаю, что все, что произошло с моей компанией, имеет рационалистическое объяснение — т.е. в принципе эти события можно было бы спрогнозировать.

Хочу рассмотреть некоторые из советов и рекомендаций. Они касаются не только моей компании и ситуации, в которой она оказалась, но и других бизнесов. Вот на что я рекомендовала бы обратить внимание собственников.

Подписание партнерских соглашений, регулирующих права и обязанности совладельцев

Соглашения важны и нужны! Подробные и предусматривающие самые различные ситуации. Вплоть до того, что происходит с компанией в случае смерти одного из владельцев.

При этом лучше их заключать в самом начале ведения бизнеса и не только «про деньги». Вот некоторые из пунктов, которые я бы рекомендовала включить:

• Определение стратегии собственников. С какой целью создается компания? Например, обеспечивать собственников и менеджеров средствами к существованию, создавать стоимость бизнеса для подготовки компании к продаже, повышать стоимость для приобретения других компаний
• Предмет деятельности и требования собственников: стратегия, видение, количественные и качественные цели, что мы делаем и чего не делаем, какие результаты хотим получить
• Политика по инвестированию: кто, каким образом, на каких условиях и сколько вносит собственных денег в бизнес в начале и в дальнейшем. Подходы к внешним источникам финансирования и заемным средствам
• Роли совладельцев в компании и вознаграждение, руководство компанией, подотчетность
• Политика по дивидендам: на базе каких показателей принимается решение об их распределении. В каком размере и когда осуществляются выплаты. Размер бонусов, льготы для владельцев
• Стратегия принятия решений
• Вход в компанию третьих лиц: кто, когда и зачем
• Выход из компании по различным причинам (в т.ч. наступление смерти, потеря трудоспособности и т.д.), право выкупа доли и ее стоимость, условия оплаты при реализации преимущественного права выкупа
• Стратегия поведения в конфликтных ситуациях

Такое соглашение может стать отличным подспорьем в поиске путей выхода из конфликтов и форс-мажорных ситуаций в будущем. А они в любом случае будут. Поэтому руководствуемся принципом «плохо сейчас — хорошо потом» и не боимся обсуждать «неудобные» вопросы.

Например, подписанное обеими сторонами соглашение о том, что партнер, желающий в дальнейшем выйти из бизнеса, обязуется в течение оговоренного количества лет не работать в текущей или смежных отраслях, с большей долей вероятности убережет бизнес от ситуации, с которой столкнулась сейчас я. Подобного рода оговорки в принципе можно включать и в трудовые контракты с персоналом, предусмотрев штрафные санкции за их нарушение.

Внося такие пункты, необходимо хорошо подумать, готовы ли вы в случае чего идти на крайние меры в отстаивании интересов — например, в суде. Если ответ скорее отрицательный, то, на мой взгляд, лучше санкций вовсе не вводить, чем ввести и никак потом не реагировать на нарушения. И этим я стараюсь руководствоваться не только в кризисные моменты, но при текущем операционном управлении компанией.

Работа с персоналом

Распространены также ситуации, при которых, стремясь обезопасить себя и свой бизнес, собственники сознательно ограничивают развитие персонала. Вводят запрещающие меры. Вот несколько примеров.

Отказ от обучения и развития персонала. Несколько удивляет такой подход, когда вроде бы уже все осознали необходимость обучения персонала. Но тем не менее, в разговорах с некоторыми владельцами компаний такое отношение все еще встречается. Или на словах декларируется одно, а на деле ничего не происходит. Распространенное мнение — «прокачанные» сотрудники станут же умными — зарплату будут требовать повысить или получше место начнут искать. А может, вообще в конкурента вырастут! Кошмар!

Поэтому и окружаем мы себя непрофессиональными, ни к чему не способными сотрудниками, которые ни дело свое не откроют, ни конкурент их не переманит. Ни в коем случае нельзя их обучать, а лучше вообще книжки запретить читать!

Развитием людей, а зачастую и своим собственным, постоянно и целенаправленно многие руководители не занимаются. Куча отговорок, что нет времени, денег, желания, отдачи, хороших тренеров и т.п.

Только вопрос: а вам и вашему бизнесу такие люди зачем? Что полезного они вам принесут, каких высот вы с такой командой достигать собрались? Обычно в кризисные моменты, во время спада спроса или платежеспособности клиентов, а также по мере ужесточения конкуренции, участь предприятий со слабым менеджментом и непрофессиональным персоналом оказывается довольно печальной. Одной из причин многочисленных банкротств и ликвидаций, роста числа убыточных предприятий и массового сокращение персонала, на мой взгляд, является нежелание инвестировать в развитие людей и бизнеса в успешные годы.

Для достижения амбициозных целей нужны амбициозные люди, которые и хотят, и могут! При этом руководителю про развитие себя и своего бизнеса забывать не стоит. Чтобы были новые вызовы, горизонты, а во главе — вожак, на которого хочется равняться. Тогда больше шансов, что персонал не уйдет.

А уволятся: так отпустите и пожелайте удачи. Потом, если все получится, будете гордиться. Ведь это вы вырастили людей.

Хороший учитель, как известно, хорош своими учениками!

Жесткая система контроля и безопасности. Начиная от установки видеокамер по всему периметру с целью следить за персоналом, заканчивая ворохом соглашений о неразглашении. По ним сотрудник слово сказать не может без разрешительного документа.

На мой взгляд, если вы не военная база, охраняющая рубежи и тайны родины, то всего этого лучше избегать. Издержки на внедрение и поддержание таких систем, как правило, высокие. А «слепые места» есть всегда, и они очень быстро становятся всем известными. Т.е. это не делает наш бизнес антихрупким. А если сильно увлечься, то мы рискуем получить кучку запуганных людей — марионеток, возглавляемых Карабасом Барабасом. Творчество, креатив, инициатива? Их смело можно ставить в преамбулу соглашения с надписью «Запрещено».

Умный, инициативный человек, способный внести в дело что-то реально полезное, от этого, как от чумы, сразу убежит. И правильно сделает!

При этом я не говорю, что контроль совсем не нужен. Конечно, нужен. Где-то и камеры по периметру вполне обоснованы. И включение в должностные инструкции «безопасных» пунктов может решить часть вопросов.

Но крайне важно руководствоваться во всех этих мероприятиях принципом разумности, взаимного уважения и доверия. Чтобы не навредить самому же себе.

Рекомендаций и советов, как выстроить систему безопасности, много. Но, как и в других вопросах, идеальных решений нет. Их в принципе не существует! Мне кажется, руководителю при разработке всяческих мероприятий важно протестировать их на себе, задав вопрос: «А работал бы ли я в таких условиях?». И постараться честно себе на него ответить.

Возвращаясь к моей истории: какие выгоды можно извлечь из плохой ситуации

В чем же личная антихрупкость собственника, руководителя в ситуациях, в которой оказалась я? Какие выгоды можно и нужно извлечь из такой ситуации?

Все, что нас не убивает, делает сильнее. Банально, но факт. Из любых потерь и ошибок, из любых столкновений с хаосом можно выйти более закаленным, превратив их в точку для роста. Для этого, на мой взгляд, крайне важно остановиться, выдохнуть и задать себе вопросы: «Для чего мне эта ситуация? Какие выводы я должен сделать? Что понять?».

И попытаться максимально честно и с разных сторон поискать ответы на них.

Но вместо этого мы зачастую, переживая не самые позитивные эмоции от того, что что-то пошло не по нашему плану, задаем вопрос: «За что?». А в ответ на него находим кучу претензий к окружению. Нам же все должны!

Партнеры должны быть честными, бескорыстными и преданными, не смотреть по сторонам, придерживаться договоренностей, не искать своей выгоды, со всем соглашаться. Сотрудники должны быть лояльными, инициативными и креативными, догадываться о том, что мы от них ждем. Все должны отвечать нам добром и благодарностью.

И мы, топ-менеджеры и собственники, в это верим! А когда сталкиваемся с противоположным поведением, то испытываем гнев и негодование. И при этом боремся за прошлое. А эта борьба самая энергозатратная и бесполезная.

Но мы забываем, что вклад в любую ситуацию делают обе стороны. Образно говоря, «подметать» мы должны только свою сторону улицы. Другая сторона — это другой человек (наш наемный сотрудник, партнер), у него свой путь и своя ответственность. И выбор, как поступать, лучше отдать на его совесть.

Я рекомендую задать самим себе еще несколько вопросов:

• «Каков мой вклад в ситуацию?»
• «Что я не так сделал?» (проявлял некомпетентность, много ждал, мало платил, давил, позволял себе порой неуважительное отношение…)

Разобравшись с этим можно переходить к вопросу: «Что делать дальше?». Переломные и кризисные моменты — всегда повод для проведения инвентаризации. Чего мы хотим, что нам приносит радость и вдохновение? Не пора ли что-то изменить? В себе и своей жизни, в бизнесе, в отношениях.

Если возникают проблемы — это значит, жизнь вас ставит в положение, где есть возможность увидеть и исправить ошибки. Не отказывайтесь от такого шанса! Иначе спустя какое-то время можно оказаться в похожей, сложной ситуации.