«Мы хотим, чтобы минимум половина компаний из Fortune 100 были нашими клиентами». Большое интервью Алексея Демичева

В начале этого года в одной из наших крупнейших ИТ-компаний Itransition сменился генеральный директор. Основателя компании Сергея Гвардейцева на посту СЕО сменил Алексей Демичев. Об изменениях в своей жизни, амбициях Itransition на ближайшие годы, отношениях с клиентами и сотрудниками, и о том, чем компания привлекает сегодня талантливых людей, Алексей рассказал в интервью руководителю «Про бизнес.» Виталию Волянюку.

Алексей, вам 35 лет и вы CEO крупной ИТ-компании. Я перед нашей встречей посмотрел биографии известных американских СЕО. Марку Цукербергу сейчас 32 года, но он — уникальный случай. Тиму Куку (Apple) — 55 лет, Сатье Наделле (Мicrosoft) — 49, Мариссе Майер (Yahoo!), о которой сейчас много говорят и пишут — 41 год. По американским меркам вы — молодой ИТ-руководитель.

В белорусской ИТ-среде 35 лет для СЕО крупной компании — это возраст близкий к среднему или значительно отличается от среднего?

В компаниях нашего калибра это возраст заметно ниже среднего. Практически всем основателям крупных ИТ-компаний, которые работают в Беларуси, за 50.

Когда у собственника появляется желание отойти от оперативного управления и назначить преемника на посту директора, он выбирает людей, которые ему понятны, своего поколения – соответственно, таким тоже уже ближе к 50.

Сергею Гвардейцеву на момент создания Itransition было 25 лет. Сейчас ему 42. Cредний возраст людей, которые работают сегодня в Itransition — около 28 лет.

Соответственно, в свои 35 я, с одной стороны, близок по возрасту ко многим сотрудникам компании, с другой — к ее основателю.

По белорусским меркам — да, довольно молодой СЕО.

Вы пришли в Itransition, когда учились на 4 курсе ФПМ БГУ. Помните, как приходили?

Помню, в компании было около 20 человек. Она тогда еще называлась Itransition — БелХард. Cобеседовал меня человек, который был директором по маркетингу и заодно проектным менеджером. Отсобеседовал и принял на работу. У него был горячий проект, некому было его делать, и взяли меня.

Тогда в компании было у всех по несколько ролей. А HR-ов в нашем ИТ еще не было как класса.

С Сергеем Гвардейцевым мы довольно быстро столкнулись в работе. На тот момент менеджеров не хватало, а я английский знал неплохо. И почти с нулевым опытом работы я уже вел общение с клиентами. Помню, как мы сидели вдвоем и составляли письмо на английском клиенту так, чтобы все наши позиции отстоять.

Тогда была нехватка специалистов во всех областях, поэтому если ты был программист и у тебя хороший английский, ты мигрировал в сторону менеджмента. Если ты менеджер по статусу, но закончил ФПМ, ты мог сидеть с программистом и разбираться в ошибках в коде. Людей не хватало по всем фронтам, было не до субординации, не до специализации и всех этих тонкостей. Наваливались все вместе — и делали работу.

Хорошее было время?

Знаете, не люблю ностальгировать. Время – оно всегда хорошее. И тогда оно было хорошее. И сейчас. Просто часто забывается все плохое из прошлого.

Это напоминает мне ребят, которые любят ностальгировать: помнишь, нам было по 18 лет. Мы сидели возле дома на скамейке и думали, что надо что-то делать. И время тогда было такое хорошее, беззаботное… А на самом деле тогда перед нами была неясная дорога. Полная неопределенность. И честно говоря, не хотел бы я оказаться в той же ситуации.

Лет через 10, уверен, оглядываясь на сегодняшний день, кто-то тоже будет сидеть и вздыхать: да, хорошее было время.

Поэтому я не вижу в этом большого смысла — ностальгировать.

Сейчас в Itransition 1400+ человек. А вы приходили, когда был 20. Когда наступил тот момент, когда стало понятно, что получится большая история, большая компания. Помните его?

А мы, что интересно, как-то изначально совершенно не сомневались в том, что компания вырастет и станет крупной. Мы всегда целились в то, чтобы стать компанией, в которой работают тысячи сотрудников, и совершенно искренне верили, что никаких препятствий на этом пути нет. И то, что мы все еще не там — еще не вышли на тысячи — воспринималось как временное недоразумение. Ну, ничего, надо потерпеть, все придет.

Недавно Сергей Гвардейцев в одном из своих интервью говорил про 10 000+ сотрудников к 2020 году. Потом сказал: наверное, погорячился. А может, не погорячился. Посмотрим, еще есть время до 2020 года.

Вот этот подход — оценивать уровень бизнеса количеством людей — он насколько вообще оправдан? Недавно смотрел передачу «Бизнес-секреты» Олега Тинькова, в которой он общался с Дмитрием Гришиными (Mail.Ru). Оба пришли к выводу, что мерять бизнес количеством людей неправильно — эффективность важнее. Может быть, условно 500 человек в банке Тинькова, но он будет работать эффективнее, чем банк, в котором 5000 сотрудников. Почему для вас количество людей в компании — такой важный показатель?

Думаю, для такого бизнеса, как у Олега Тинькова, вообще было бы оптимально сократить всех, чтобы решение о выдаче кредитов принимал робот. И к этому, кстати, идет. Программы скоринга заменяют людей. Мы сейчас берем на работу парня, который разработал программу скоринга для одного из крупных белорусских розничных банков — она фактически оставила без работы 200 человек. И мы шутим, говорим: ты какой-то диверсант.

Но переход на новые технологии — неизбежность, иначе банк не будет конкурентоспособным.

В случае с Itransition — мы в сервисном ИТ-бизнесе, а он масштабируем через людей.

Понятно, эффективность остается важным показателем. Но если взять список Global Outsorsing 100 и посмотреть на все компании, то эффективность у нас у всех в параметрах роста EBITDA колеблется в диапазоне 8-25%. Разница, конечно, немаленькая. Когда ты увеличиваешься в масштабе, становишься публичным, расходы на поддержание структур и процессов растут, и эффективность несколько падает. Для маленьких бизнесов проще держать более высокий показатель эффективности. Но в целом мы все вот в этих рамках: 8-25%. А, соответственно, масштаб бизнеса определяется количеством сотрудников.

Мы не продуктовая компания, которая, скажем, написала игру, вложилась в маркетинг и успешно продала ее или же распространила свой продукт благодаря вирусному эффекту, как в случае с Pokemon Go.

У вас сейчас свой кабинет, секретарь, табличка на входе с вашим именем — все атрибуты генерального директора. Есть люди, которые работают с вами в компании уже много лет. Что-то изменилось в ваших отношениях, после того, как вы стали СEO?

В моем отношении к коллегам ничего не изменилось. В их отношении чуть-чуть что-то изменилось. Иногда это расстраивает. Люди, с которыми раньше можно было легко поздороваться за руку и кофе пойти попить, сейчас… чувствую иногда в общении какую-то их неловкость. Совершенно зря. Не для всех, но для некоторых табличка CЕO на двери, как оказалось, значит больше, чем для меня. Но это неправильно.

У нас с Сергеем Гвардейцевым, когда он был начальником, отношения были, конечно, без фамильярности, но всегда близкие. У меня в подразделении веб-разработок люди обращались ко мне тоже без записи.

Реальные же изменения в том, что некоторым людям мне сейчас не получается уделять столько внимания, сколько хотелось бы. Потому что график встреч совершенно сумасшедший — по 7-10 в день. И возможно, эти люди считают, что я изменился. Но это не так. Это обстоятельства немного изменились.

Компания, которая быстро растет, она постоянно меняется. И люди меняются. Очевидно, менялся Itransition, менялись и вы — иначе бы я, возможно, беседовал сейчас с другим человеком на позиции CEO. Какие навыки пришлось освоить, и что давалось труднее всего по мере роста и развития компании?

Когда я в компании начал вести свой отдел веб-разработок, нас было двое: я и еще один человек. Этот отдел удалось вырастить до 250 человек и передать его тому самому человеку, с которым мы начинали. За время роста подразделения было несколько таких «уровней сопротивления», как это называют на финансовых рынках, которые приходилось преодолевать. Знаете, когда цена на рынке подбирается к какой-то отметке и все крутится вокруг нее, не может пробить. И потом что-то происходит, цена пробивает этот уровень сопротивления и — пошла дальше, к новому уровню.

Эта аналогия очень подходит в бизнесе. Ты выстраиваешь какую-то структуру, которая может сама работать, кормить себя — самоорганизующуюся.

Но если ты сразу выстроишь структуру под компанию в 1,5 тысячи человек, а у вас только 20 — вы просто задохнетесь от бюрократии. Если наоборот, то у вас будет полная анархия.

И вот ты выстраиваешь структуру, которая будет работоспособна при количестве сотрудников от 20 до 80. Ты подходишь к 80 и понимаешь: все — дальше структура уже не будет работать. Ты ее меняешь. Дальше она начинает выдерживать от 80 до 150 и т.д. Вот таких циклов было ну, наверное, пяток за мои годы в компании. Когда приходилось садиться, перерисовывать всю структуру и она перерождалась, рост подразделения продолжался.

А сейчас в компании, по сути, произошло то же самое. Когда Сергей Гвардейцев передавал мне позицию генерального директора, мы с ним вместе переработали структуру Itransition так, чтобы она выдержала до 2,5-3 тыс. сотрудников при органическом росте.

Сейчас мы реализуем это видение. Будем смотреть, если будут внешние изменения, будем корректировать структуру. Изменения ведь происходят постоянно.

Причем многие вещи не обязательно придумывать самим.

Есть огромный пласт знаний, вполне подходящий для глобальной компании вроде нашей. Все это давно изучено и описано в мировой бизнес-культуре.

Сейчас заканчиваю обучение по программе Executive MBA в Оксфорде — в условиях постоянных изменений и роста компании нужно самому расти непрерывно. Кто-то спрашивал: не жалеешь, что раньше все это не узнал и не применил? Я верю в то, что человек может воспринять только ту информацию, к которой он готов. Семь-десять лет назад, наверное, просто сидел бы там отбывал время, а сейчас жадно впитываю все, что слышу, потому что уже готов услышать.

Правильно ли понимаю, что самое сложное было найти нужную структуру для продолжения роста, пробить «потолок»?

Не только структуру как таковую. На каждой новой итерации роста нужно найти, выделить в команде людей, которые способны взять на себя больше ответственности. Далеко не все хотят ее брать. Это было для меня большим открытием.

В свое время, когда я начинал свою команду растить, обнаружил, что люди, на которых ты мог положиться, и которых ты считал отличными работниками, сами, бывает, не хотят ни на кого положиться. Они говорят: я хочу делать что-то своими руками, я сделаю это хорошо, и все.

А руководить, создавать структуры под собой они не хотят. Не хотят делегировать, не чувствуют в людях, которые под ними, рядом с ними, какой-то опоры, хотя она, возможно, и есть. Они ее просто не видят.

Часто бизнес сравнивают со спортом. Компания Itransition в какой лиге сегодня играет?

В высшей, конечно. Здесь и другое сравнение уместно: компания относиться к спринтерам или стайерам?

В высшей лиге редко появляются компании-первогодки, спринтеры. И у нас путь в высшую лигу занял годы. Нам уже 18 лет. Для ИТ-бизнеса это даже по мировым меркам немало.

Меня недавно на корпоративе спросили: 18 лет — это много или мало? Я ответил: это законно.

Как вы чувствуете себя в высшей лиге?

Примерно так же, как в 18 лет чувствовали, когда сидели на скамейке и думали, что дальше. Куча мыслей, масса идей. Что из них сработает, пока не знаем. Есть несколько идей, на которые делаем особую ставку.

Опять же, если проводить аналогию со спортом, бывают боксеры «пробитые» и «не пробитые» — те, которые не знали поражений нокаутом. Когда боксера уже один раз жестко нокаутировали, на нем многие букмекеры ставят крест. Потому что он уже будет выступать с опаской. Он знает, что такое нокаут, как это тяжело.

Компания Itransition всегда двигалась вперед, как боксер, которого еще никогда не нокаутировали. И я считаю, в этом наша сила.

Хорошо. Вы, как СEO, отвечаете за реализацию стратегии компании — так написано на корпоративном сайте Itransition. На каких конкретно вещах сейчас фокус вашего внимания?

Мы очень серьезно усиливаем свое присутствие на наших ключевых рынках — это США и Великобритания. Они должны стать не просто sales-офисами, legal-офисами, а полноценными delivery-офисами. Это очень сильно нам поможет расти дальше.

Есть заказы, к которым, не имея полноценного американского delivery-офиса, можно даже не пытаться подступаться.

Это заказы в индустриях с очень большими деньгами: банки, страховые компании. Они закладывают в свою модель оценки риска все твои параметры, и если у тебя офис не в Америке, а за океаном — сразу красный флаг.

Физически надо быть там, в США, и треть или даже половину работы делать там. Потом уже можно подключать офисы в Беларуси. Но начало должно быть положено именно на том рынке, где расположен головной офис клиента.

И, конечно же, более крупные клиенты хотят работать с более крупными вендорами, потому что опять же — меньшие риски. Чем более крупными мы становимся, тем более широкий круг клиентов можем охватить. Риски работы с нами становятся все ниже, а пул экспертиз, которые мы можем предложить, — все шире.

Поэтому основной фокус — на усилении нашего присутствия на основных рынках и усилении нашей продающей команды.

Второе важное направление — мы достраиваем сейчас в компании те звенья, которые не достроены, чтобы она была способна выдержать рост до 2,5-3 тыс. человек.

Вы сказали, что компания — не пробитый боксер. В чем ваши самые сильные стороны на рынке? Что помогало получать самые знаковые проекты?

Мы за многие годы накопили огромное количество экспертизы, ключевых людей удерживаем, мотивируем, чтобы они никуда не ушли из компании. А в сервисном бизнесе — люди, то, что у них в головах — это и есть основное преимущество.

Во-вторых, мы ввязывались всегда в драку, в тендер, не глядя на конкурентов, кто бы там ни был. И очень часто выигрывали у серьезных соперников просто за счет драйва. И когда мы спрашивали потом у заказчика, почему нас выбрали, слышали ответ: вы дали нам лучших людей.

У очень больших компаний есть проблема. Чем крупнее бизнес, тем меньше внимания ее топ-менеджмент может уделить каждому клиенту. Условно говоря, в компании, в которой 150 тыс. человек, СЕО не может подъехать лично к двойке-тройке старых друзей-клиентов и спокойно поговорить, если надо. Потому что график встреч уже до конца года расписан.

У нас это возможно, и мы пользуемся этим преимуществом на полную катушку. Выстраиваем отношения с клиентом так, чтобы он всегда чувствовал, что его ценят, несмотря ни на какие обстоятельства. Когда я стал директором компании, несколько клиентов были обеспокоены, что все, я теперь про них забуду. Нет, не забываю, хватает времени лично встречаться, поддерживать контакты.

А как вы работаете с этим риском — при дальнейшем росте компании и у вас времени на каждого клиента будет все меньше?

Да, мы этот риск видим и выстраиваем программу работы с ключевыми клиентами. Могу долго и нудно о ней рассказывать. Если кратко, то каждого ключевого клиента у нас должен сопровождать один из топ-менеджеров компании, обязательно соответствующий уровню сотрудничества.Очень важно, чтобы работа с клиентами не свелась только к холодной рутине. Разработали параметры, сделали чек-лист и будем идти по нему с каждым клиентом.

Рутина не должна сказываться на качестве выполняемой работы, на качестве отношений. Много делается для того, чтобы у клиентов не возникло даже мимолетного впечатления, что о них начинают забывать с ростом компании. Костяк наших клиентов, которые формируют 30-40% оборота Itransition, — это те компании, с которыми мы работаем уже больше 10 лет. То, что они еще с нами, полагаю, говорит о том, что мы умеем поддерживать старые связи.

Алексей, если бы я был программистом, очень хорошим программистом, и пришел бы к вам за советом, в какую компанию пойти работать. Вы бы сказали: конечно, в Itransition?

Это зависело бы от многих факторов. Я бы предпочел остаться друзьями с хорошим программистом, чем нанять его на ту позицию, где его талантам пока нет применения в компании. Хотя мы в Itransition, конечно же, стремимся расширять для наших людей области применения их талантов.

Вообще талант вещь редкая. Есть теория, что на Земле рождаются таланты в определенной пропорции, и она, по моим ощущениям, подтверждается жизнью. Есть еще одна теория, что программистами становится только определенный процент от всех людей. В этом я до конца не уверен. Но я совершенно уверен, что ребята, которые выигрывают международные олимпиады по программированию, и ребята, которые сразу идут по пути коммерческой разработки: тянут за собой крупные, прибыльные, очень важные для компании проекты — это разные ребята. И разные таланты. Но и те, и другие ценны и важны. Они просто занимаются несколько разными типами задач.

В Itransition на сегодня есть работа и талантливым олимпиадникам — как правило, это работа индивидуальная, одиночная, над какими-то особо сложными частями проекта. Есть работа и более широкого профиля — для людей, которые способны вести большие проекты, составлять костяк команды.

И те, и другие талантливые ребята, как правило, могут работать по ночам и выходным, если того требует бизнес. Им присущи трудолюбие и высокая работоспособность.

Но подчеркну: сами таланты — разные. Типы задач, которые они решают — разные.

Поэтому я не стал бы вам сходу что-то конкретное советовать. Нам надо было бы пообщаться более детально, чтобы понять, в чем ваш талант и что вам ближе.

А вообще что такое «талант», как вы это понимаете?

Знаете, многие люди ищут, за кем тянутся. Ищут некую отеческую фигуру, которая им покажет путь. Так вот, людей ярких и талантливых отличает от остальных то, что они такую фигуру не ищут. Они ей являются для других, причем сами того не желая иногда.

Они всегда свой путь нащупывают сами. Они могут прийти в профессию, стать глубокими специалистами в какой-то одной технологии. Потом увидеть — раньше, чем это увидит рынок — что этой технологии грозит угасание, переключиться на другую тему, «прокопать» ее досконально, пока она еще только-только выходит на рынок.

Этими людьми что-то движет. Но явно не другие люди. Я полагаю, что это талант.

Это близко к теме лидерства…

Не обязательно. Иногда таланты становятся лидерами, сами того не желая. Лидер — это человек, у которого есть последователи. Лидер мнений, технологический лидер, духовный лидер. Если у тебя нет последователей, фолловеров, то перед кем ты лидер?

Яркий пример — Гена Короткевич, многократный победитель международных олимпиад по информатике. Лидер ли он? Думаю, да, у него есть свои фолловеры. Делал ли он что-то сознательно для того, чтобы стать лидером? Наверное, нет.​

Иногда талантливые программисты становятся лидерами, а иногда остаются просто талантливыми программистами. ​

Интересно. Хочу продолжить тему выбора рабочего места талантливым специалистом. Когда изучаешь вакансии наших крупных ИТ-компаний, видишь один и тот же набор: современный офис, хороший соцпакет в виде спортзала, печенья, курсов английского, корпоративных мероприятий… Все объявления о вакансиях почти как под копирку написаны. Я думаю, что и уровень зарплат в наших крупных ИТ-компаниях плюс-минус сопоставим.

Да, примерно сопоставим.

Опять же, если бы я был талантливым программистом, то, наверное, при схожих условиях в зарплате и соцпакете, я, наверное, выбирал бы компанию, которая мне ближе по ценностям. Какие ценности сегодня «продают» соискателям наши ИТ-компании?

Думаю, что в выборе компании большее значение играл бы ее размер. Работать в крупной компании, мелкой или начать свой стартап.

Здесь выбор зависит от того, насколько человек склонен к риску. Те, для кого важна уверенность в будущем, выберут крупную компанию. Она надежнее, стабильнее как работодатель.

На рынке постоянно происходят какие-то флуктуации. Один мировой или локальный кризис сменяет дугой.

Мы — глобальная компания, и, конечно, на нас тоже влияет и Brexit, и выборы в Америке, потому что у одних становится больше денег, чем у других. Но при этом наши доходы, скажем так, разложены по разным корзинам, все так сбалансировано, что негативное влияние одного фактора нивелируется каким-то другим фактором.

И не получится так, как в маленькой компании из 20-25 человек, которая, работая на российский рынок, за полгода оказывается полностью без заказов и вынуждена распустить штат.

Да, мы тоже пострадали от кризиса в России, но мы буквально за пару месяцев переориентировались на другие рынки, и это [рецессия в экономике, девальвация российского рубля] даже не отразилось на нашей годовой выручке.

Поэтому крупные компании в плане надежности более привлекательны как работодатели. И крупных компаний у нас на рынке не так уже и много, не больше 5. Как правило, на выбор одной из них больше всего влияют отзывы знакомых людей.

То есть корпоративные ценности пока далеко не на первом плане для соискателей?

Я не считаю, что белорусский ИТ-сектор на той стадии, где корпоративные ценности начали серьезно влиять на рынок труда.

В Силиконовой долине если программист выбирает работу и в описании компании не указано, что она не green, «зеленая» — то да, это будет серьезный недостаток. Потому что насыщенность рынка такая, что, выбирая компанию, люди уже обращают внимание на такие вещи, green компания или не green, есть ли в офисном буфете меню для веганов, можно ли в офис с собачками и т.д.

У нас в ИТ, я думаю, люди больше внимания обращают на социальный лифт в компании. Они хотят выехать наверх как можно быстрее в любой профессии: менеджер, программист, дизайнер. И смотрят, насколько какая компания им даст такую возможность.

Это если мы говорим про талантливых людей.

И как у вас с социальным лифтом?

С первого дня мы верили, что станем крупной международной компанией и найдем достойную работу для каждого талантливого сотрудника, который к нам присоединится. Иногда люди у нас перепрыгивают через ступени, если мы видим, что они могут, занимают ключевые позиции в очень юном возрасте и оправдывают их.

То есть Itransition — компания для тех, кто не боится полностью вложиться в работу. Это не тихое, спокойное место. Люди у нас работают с полной отдачей. При условии практически гарантированного результата, вознаграждения.

Конечно, за все годы развития компании мы иногда теряли перспективных людей, не находя им места в растущей системе. Но кто не делал этих ошибок?

Все же в абсолютном большинстве случаев, думаю, нам удалось успешно рассмотреть потенциал у ярких ребят и дать им позицию навырост. И они остались с нами и стали успешными вместе с компанией.

Внутренние стартапы в компании могут появляться?

Если это может усилить компанию, например, приходит команда разработчиков и говорит: у нас есть классная идея по системам BI (Business Intelligence) — то в 9 случаях из 10 она получит зеленый свет. Такие примеры уже есть. У нас в сервисном бизнесе стартапы не выделяются из компании, а трансформируются в направления, которые мы потом можем предлагать нашим клиентам. Человек, который пришел с новой идеей, может занять позицию руководителя направления, со своими мотивационными схемами, командой сотрудников и всем остальным. Люди получают возможность свои идеи развить и получать за это адекватное вознаграждение.

Конечно, если кто-то придет с идеей создать новую компьютерную игру, то у нас для этого нет инфраструктуры, чтобы помочь ее написать, помочь ее распространить и заработать на этом. Скорее всего, ответ будет нет.

Мы недавно с коллегами вспоминали фразу знаменитого хоккеиста Уэйна Гретцки про то, что нужно бежать туда, где шайба будет, а не туда, где она сейчас. Вы, как СEO, куда сейчас бежите?

Каждый день чувствую себя, как Уэйн Гретцки. Бежать только туда, где шайба будет, и никак иначе.

Потому что любое направление, за запуск которого ты берешься, требует долгих месяцев, а то и лет на проработку, чтобы начать предоставлять этот сервис на качественном, серьезном уровне. И если ты уцепился за направление, которое уже угасает, к тому моменту, как ты его разовьешь, оно уже просто исчезнет на рынке. Таких примеров вокруг масса. Смотришь: люди вкладывают огромные деньги и энергию в развитие того, что через какое-то время уже не будет иметь перспектив. Думаешь, эту бы энергию да в нужное русло.

Это, собственно, и отличает успешный бизнес от неуспешного — умение увидеть, где будет шайба.

Как у вас распределено время между текущими вопросами в компании и тем, чтобы смотреть, где будет «шайба», заниматься вопросами развития? Между time run и time change.

С определенного момента рабочий день стал ненормирован. И время подумать над стратегией может быть выделено когда угодно. И вечером, и в выходные. Тут скорее важно правильно поставить вопрос: как я держу под контролем тот уровень текучки, которая у меня есть, чтобы была возможность вздохнуть и подумать о чем-то еще? Это на самом деле было серьезной проблемой первое время.

Когда я начал работать гендиректором компании, дверь просто не закрывалась, постоянно кто-то заходил по текущим вопросам. Собраться с мыслями, хотя бы просто сесть и написать важный e-mail стратегическому партнеру, было большой проблемой. Потому что за то время, пока пишешь письмо, тебя десять раз прервут, и каждый раз нужно заново собираться с мыслями.

Но такая «практика» сама по себе уходит, когда ты с людьми уже немного поработал, и они уже знают, что самостоятельно должны решать, а где бы ты хотел, чтобы привлекали тебя. Какие-то вещи сдвигаются на обсуждение на митингах. Если, например, у нас сегодня митинг в 17.00, то люди знают, что необязательно идти с этой темой ко мне в 11 утра. До 17 это точно может подождать. И мы решим вопрос нормально, структурно, сев и подумав.

Где-то пришлось просить людей больше оформлять свои мысли и приносить их в более проработанном, оформленном виде. Тогда как раньше мы, бывало, собирались и обсуждали даже какие-то сырые наброски.

Это такой процесс итеративный. За полгода я пришел от полного хаоса к стабильной, нормальной системе, где хватает времени на все.

Как?

Смотришь на свой день и подчеркиваешь: вот это и это было хорошо. А вот от этого надо избавляться. От лишних разговоров, каких-то непродуманных, непроработанных встреч.

И вот так постепенно ты и сам учишься, и людей, которые рядом с тобой, настраиваешь на более правильный формат общения.

Довольно популярны дискуссии о том, какой должна быть модель управления в современной компании. Жесткая иерархическая система управления — один полюс. И, возможно, уже анахронизм. Холократия — другой полюс. Как правило, компании стремятся найти некий баланс между этими двумя полюсами. И у каждого этот баланс свой. Что по этому поводу можете сказать об Itransition?

В компании такого размера, как наша, чистой демократии не может быть точно. «Власть народа» невозможна, просто в силу того, что это бизнес. Есть обязательства перед клиентами, перед собственниками.

Но при этом мы совершенно точно не хотим никакой жесткой иерархии, когда подчиненный делает только то, что говорит ему начальник. Потому что это неэффективно. Человек не может быть прав всегда и во всем.

Пробовали такую модель управления?

Даже не пробовал. Это понятно, по-моему, любому зравомыслящему человеку: ты не можешь разбираться во всем лучше всех. Если ты считаешь, что ты всегда прав, то у тебя проблемы с эго. Как минимум.

Мне всегда гораздо более комфортно, когда во время какой-то дискуссии я слышу возражения, чем когда я их не слышу. Потому что, во-первых, когда я их не слышу, у меня появляется подозрение, что мне просто говорят то, что я хочу услышать. А я все-таки хочу услышать правду.

И второе. Я всегда использовал этот подход, когда был руководителем подразделения, и сейчас использую во всей компании. По любому самому сложному вопросу мы можем спорить, хоть до драки. Если мы собрались на встречу, чтобы обсудить вопрос и нет согласия по нему, мы можем откладывать решение на следующий митинг. И спорить дальше. Например, если это касается направлений развития компании. Никто же не знает наверняка, сработают они или не сработают. И даже если какое-то направление перспективное, сможем ли мы его продать или нет. А объемы вложений очень серьезные. То есть поводов для дискуссий хватает.

Но если мы уже приняли решение по результатам наших споров, то я всегда придерживался такого правила — все его выполняют. Мы расходимся и делаем точно так, как мы решили. Так было всегда у меня в подразделении и так я вижу работу в компании.

Это принципиальный момент, который создает здоровую обстановку. Ты можешь спорить с другом, но когда вы уже пошли в горы, ты не вспомнишь ему этот спор и камень на голову не будешь бросать. И если друг падает — ты его вытянешь. Такая же этика должна быть и в бизнесе.

У Адизеса это называется «демократура»: демократия при принятии решений и диктатура при исполнении.

Да, пожалуй, так.

Алексей, а какой вы видите компанию Itransition через 5 лет?

Это глобальная корпорация, с очень мощными представительствами в США, в нескольких штатах, как минимум, на Западном, Восточном побережье и в центре. В Англии, в континентальной Европе, скажем, в Германии. С очень серьезным портфолио клиентов. Мы сейчас хотим добиться, чтобы как минимум половина компаний из Fortune 100 были нашими клиентами.

И это компания, скорее всего, с акциями, торгующимися на Нью-Йоркской фондовой бирже.

То есть видение будущего очень позитивно. И совершенно не вижу, почему должно быть наоборот.

Алексей, у меня последний вопрос.

Знаю, вы любите передачи Владимира Познера. У него есть опросник Марселя Пруста, он его использует в конце беседы. Я не буду спрашивать вас, что бы вы сказали, оказавшись перед Богом, но спрошу вот о чем. Если бы сегодня вы, в 35 лет, будучи CEO Itransition, встретили Алексея Демичева, студента 4 курса ФПМ БГУ, что бы вы ему посоветовали?

Не кури.

На самом деле я на эту тему уже как-то размышлял. И решил, что я бы аккуратно обошел студента Алексея Демичева стороной и ничего бы ему не советовал. Потому что все те ошибки, которые я совершил, привели меня туда, где я есть. И это хорошее место. К счастью, я не наделал таких ошибок, о которых всю жизнь сожалею. Будем надеяться, и дальше так будет.

Поэтому я бы предпочел не нарушать баланс и ничего кардинально не менять в прошлом. Все в итоге сложилось неплохо. Я в этом плане немного фаталист.