Дмитрий Дичковский: 7 старых схем ведения бизнеса, которые снижают конкурентоспособность

Во многих белорусских компаниях сегодня есть ощущение, что настало время что-то менять в своей деятельности. Эта тенденция прослеживается начиная с 2012 года. До этого практически любой вновь открытый магазин, ресторан, выведенный на рынок новый продукт, представленная новая торговая марка, новая услуга благодарно воспринимались клиентами. Как следствие, такие начинания были успешными, приносили доход и удовольствие. Однако после 2012 года ситуация во многом изменилась, считает Дмитрий Дичковский.

Да, есть новые успешные открытия и проекты, но число неуспешных уверенно перевалило за 50%. Тому есть ряд причин, главные из них, пожалуй, три: стремительно растущая конкуренция, возросший уровень потребительского сознания, уровень и системность работы менеджмента в компаниях.

Когда доходы компании генерируются главным образом за счет прежних открытий и предложений, а новые работают в ноль или в минус, приходит осознание, что что-то не так. Есть, конечно, яркие компании, которые с этим еще не в полной мере столкнулись. Таких компаний – процентов десять от общего количества. Предприятий, у которых есть проблемы, и они этого не осознают, примерно половина. Остальные же намерены что-то менять в модели бизнеса и управлении.

Заинтересованные в изменениях компании ведут активный поиск агентов перемен, обращаются за помощью к консультантам, отправляют сотрудников на курсы.

Этим летом многие предприятия активно проводили стратегические сессии, где анализировали существующие принципы и стандарты работы, строили планы на будущее. Бизнес-школа ИПМ помогала ряду компаний определиться, на чем концентрироваться в будущем, как поставить цели бизнеса и выявить слабые места бизнес-модели, как оценить сотрудников, изменить оргструктуру и корпоративное управление, как внедрить бюджетирование и отчетность, уточнить систему вознаграждения. Общение с предпринимателями позволило нам выявить несколько типичных образцов корпоративного поведения, которые и привели к необходимости что-то менять.

1.Нелюбовь к цифрам

Большинство учредителей/активных собственников компаний являются интуитивными предпринимателями, обладают видением, харизмой, ведут за собой коллективы. Все это приносит ощутимые результаты на начальном этапе развития. В то же время они меньше уделяют времени, или почти не уделяют его, цифрам – то есть планам, отчетам, системам.

2.Чрезмерная ориентация на продукт

Многие компании создают уникальные продукты и услуги для рынка, направляют на их развитие и продвижение весь интеллектуальный и финансовый потенциал, искренне верят в успех. При этом они не всегда уделяют достаточно внимания оценке его потребительского восприятия и готовности потенциальных клиентов платить за него нужную цену.

3.Избыточная диверсификация

В 1990-е получалось все, за что ни возьмись. Тогда возникла иллюзия, что предпринимательский талант все вытянет, и можно открывать новые, пусть даже совершенно не связанные между собой направления. В результате возникли предприниматели, интересы которых представлены во всевозможных и часто не связанных бизнесах. Все это работало до недавнего времени. Сегодня же без профессиональной концентрации на магистральном направлении практически невозможно добиться весомого результата, так как конкуренция не позволит. Распыление ресурсов и управленческих талантов приводит к деградации бизнесов и, как следствие, к сокращению портфеля и сужению профиля.

4.Отсутствие структуры

Если посмотреть сегодня на любой успешный, на первый взгляд, белорусский бизнес со стороны иностранного инвестора, то это будет, как правило, клубок юридических лиц с разными долями учредителей в каждом и невозможностью оценить ключевые активы и стоимость бизнеса.

5.Самобытное корпоративное управление

В какой-то мере оно предопределено предыдущим пунктом и приводит к отсутствию управляемости. Все это усугубляется уверенностью предпринимателя в том, что он все сделает лучше своих сотрудников, и его попытками делать все своими руками. Это может работать на первоначальном этапе развития, однако потом, с увеличением масштаба бизнеса, приводит к резкому торможению в развитии компании. У любого самого яркого предпринимателя есть ограниченное количество природных талантов, быть во всех областях лучшим просто невозможно. В то же время навыки передачи полномочий редко являются сильной стороной предпринимателей, и они продолжают активно управлять всеми процессами на разных уровнях даже при наличии дорогого и квалифицированного персонала.

6.Увлеченность ценовой конкуренцией

Продуктовое предложение сегодня на рынке Беларуси еще очень далеко до европейских стандартов, однако уже значительно отличается в лучшую сторону от того, что мы имели несколько лет назад. Как следствие, основным инструментом конкуренции многие видят снижение цен, распродажи, акции, стимулирующие объем продаж, но подрывающие маржинальность. Если раньше распродажи помогали эффективно регулировать запасы и, при отсутствии серьезной конкуренции, не сильно снижать доходность, то сегодня ценопад резко снижает прибыль, не оставляя денег на развитие, что превращает бизнес в систему простого воспроизводства. Дифференцировать свой продукт или услугу значительно сложнее, чем снизить цены, но ценовая борьба по силам только тем компаниям, которые имеют уникальные ценовые преимущества.

7. Отсутствие сбалансированной системы вознаграждения и мотивации

Здесь все сложно: не так много компаний регулярно формулируют цели и показатели следующего года, составляют детальный годовой бюджет и прогноз. Это в свою очередь не позволяет предложить сбалансированную систему мотивации и придерживаться ее на протяжении года. В результате существуют «излишне гибкие» системы, которые меняются в течение года в зависимости от того, как получилось по основной деятельности, и это серьезно демотивирует сотрудников.