«Кто-то должен сказать — послушай, не делай этого». Ирина Сотникова о ловушках для компаний на этапе «давай-давай»

Переход от стадии «младенчества» к «давай-давай» — стадии быстрого роста компании по методологии Адизеса — повод для гордости собственника. И одновременно этот рост сопровождается набором типичных ошибок, ловушек. О них на форуме «Управление изменениями по методологии Ицхака Адизеса», который состоялся 26 мая в Prime Hall, рассказала Ирина Сотникова, управляющий компании «Адизес Менеджмент Консалтинг» (офис Института Адизеса в Беларуси), сертифицированный консультант Института Адизеса.

На форуме выступил и сам Ицхак Адизес. В событии приняли участие около 800 гостей — собственников бизнеса, топ-менеджеров, руководителей из Беларуси, России, Украины, Израиля. Генеральным партнером форума стал МТБанк.

Партнеры форума — мебельная компания Pro-Trade; всемирно известный бренд Chivas; служба такси «Пятница».

Публикуем основные тезисы выступления Ирины Сотниковой.

Типичные ошибки на этапе «давай-давай»

1. Самонадеянность. Бизнес вырос, и он успешен. Действительно, это заслуживает гордости. Далеко не у всех людей, которые запускают стартапы, получается вывести бизнес на серьезный уровень.

И гордиться здорово, но иногда это перерастает в самонадеянность и ощущение «Если у меня это получилось, то получится и все остальное». На этом этапе случается головокружение от успеха, и под его воздействием могут быть приняты катастрофические, губительные решения.

2. Расфокусирование. Пока компания развивалась с этапа стартапа, много сил и энергии уходило, чтобы удержать ее на плаву. Это была борьба за выживание. Когда бизнес перешел на этап «давай-давай», предприниматель почувствовал свободу. Он опять смог посмотреть вокруг себя, и перед ним открылось огромное количество возможностей. Как назло, множество людей бегает вокруг него с интересными идеями: «А давай новую компанию откроем, в этот проект проинвестируем»… Конечно, этому хочется поддаться. Происходит расфокусирование — попытка добиться успеха в делах, не связанных между собой.

Приведу пример. Когда-то я работала с московским холдингом, объединенным одним словом — «авиация». Его основатели считали, что развиваются они сфокусировано. Но давайте посмотрим, что было в их пакете компаний: трейдинг авиационным топливом, производство авиационных фильтров для самолетов, средство массовой информации про авиацию и, конечно, ресторан. Основной доход приносил только трейдинг, а остальные направления потребляли огромное количество ресурсов и не давали никакой отдачи.

3. Нет структуры. Рост идет настолько стремительными темпами, что говорить о логичной, продуманной структуре организации не приходится. Появляется огромное количество незаменимых людей, которые выполняют несовместимые функции: допустим, сотрудник имеет бабушку в Кишиневе, знает китайский язык и при этом еще и специалист по логистике. Поэтому он курирует кишиневский офис, руководит производством в Китае, а вообще отвечает за логистику в Минске.

Структура компании сложно тиражируется и рано или поздно становится причиной, которая тормозит развитие.

4. Проблема «узкого горлышка». В компаниях на этапе «давай-давай» работает уже очень много людей, порой тысячи, но решения по-прежнему принимаются на одном уровне. По старой доброй привычке, которая сформировалась, когда действительно нужно было выживать. Тогда единственным, кто мог принять правильное решение и взять на себя ответственность, был предприниматель.

Так он становится «узким горлышком», и рост компании тормозится. Сотрудники пытаются ему помочь, но А-функции [администрирование] не успевают развиваться с нужной скоростью.

А сколько решений в состоянии принять один предприниматель? На этом уровне компания и останавливается. Чем более мощный руководитель, тем иногда хуже, потому что он долго будет «тянуть» на себе решения.

5. Нет цифр. При принятии решений, в том числе инвестиционных и управленческих, на цифры смотрят не внимательно. Руководитель по-прежнему полагается на «волшебную предпринимательскую чуйку». До поры до времени ему везет, но везение перестает гарантировать успех. Иногда так компания становится банкротом.

6. Нет системы. Роль P [производство результатов] растет быстро, роль Е [предпринимательство] проснулась и активно набирает обороты, а с ролью А — большая проблема.

Возникает огромное количество способов потерять доходность. Я говорю не столько о воровстве сотрудников — это далеко не самая большая проблема. Но представьте, что в вашей компании год назад кто-то закупил товар на полмиллиона долларов, положил на склад, а он клиенту не понадобился. И только при проведении инвентаризации, если вы ее проводите, вы обнаруживаете товар…

7. «Чайка-менеджмент». Когда компания большая, а руководитель — «узкое горлышко» и по-прежнему принимает все решения сам, то он врывается в один процесс и всем говорит, как нужно делать. Но только времени и возможности вникнуть во все процессы глубоко уже нет.

Решение не всегда бывает хорошим, и у сотрудника есть два варианта: отказаться выполнять и «получить», либо выполнить, получить плохой результат и «получить», но чуть-чуть попозже. Обычно сотрудник предпочитает вообще не попадаться на глаза руководителю.

Так неспособность компании осуществить переход от этапа «давай-давай» в юность приводит основателя в жесткие объятия бизнеса, из которых вырваться невозможно.

Многие участники программ МВА говорят: «Мы хотим так организовать свой бизнес, чтобы иметь возможность на полгодика куда-нибудь уехать…». И это правильно. Пока не организуешь бизнес, невозможно толком и на выходные уехать. Думаю, все вы видели людей на пляже с телефонами, ноутбуками. Это как раз тот случай.

«Ловушка основателя» возникает, когда собственник и хотел бы дать чуть-чуть свободы своему бизнесу, но не получается. Иногда он даже думает: «А дай-ка я детей своих в бизнес введу». И в ловушке оказывается целая семья, иногда вплоть до внуков.

Как избежать этих ошибок?

1. Первая рекомендация, которую дает доктор Адизес, — ввести внешний совет директоров, который выступит сдерживающим фактором. Потому что Ведь никто из сотрудников не может сказать руководителю: «Послушай, не делай этого», А люди, которые не зависят от собственника, это сказать могут.

2. Понять, каким образом будет развиваться бизнес. К этому этапу мечты, с которых бизнес начинался, уже реализованы, и важно ответить на вопрос: что мы будем делать и что мы точно не будем делать? Какие сферы будем развивать, а куда двигаться не будем? И хорошо, если это происходит вместе с командой, которой будет передана ответственность.

3. Навести порядок со структурой компании. А именно перестать завязывать ее вокруг индивидуальных особенностей людей и начать выстраивать исходя из целесообразности, правильного распределения функций.

4. Для разных функций нужно определить уровень ответственности и полномочий. В этом помогут системы планирования, бюджетирования, учета. Не построив систему учета, невозможно передать полномочия.

5. Начало уважения к правилам. На этапе «давай-давай», как правило, никакого уважения к правилам не существует. Делается то, что целесообразно в данный момент времени. И собственник нарушает правила первым. Но важно понять, что на определенном этапе отказ от правил перестает быть эффективным. Компания уже хочет прописать бизнес-процессы так, чтобы они выполнялись, назначать совещания так, чтобы люди приходили на них вовремя. 6. Дольше всего в компаниях не решаются проблемы, которые находятся на стыке функций: продажи и логистика, продажи и производство, бухгалтерия и логистика… Поэтому архиважный процесс для перехода на этап юности — начало формирование I-сознания у организации. Способности принимать решения вместе, слышать друг друга, учиться друг у друга, обсуждать проблемы, проявляя уважение к мнению других людей.