Войти
  • 1,94 USD 1,9383 +0,0004
  • 2,28 EUR 2,2763 +0,0011
  • 3,26 100 RUB 3,2649 -0,0038
Менеджмент
Ольга Томашевская, «Про бизнес.» 28 февраля 2017

Татьяна Колот: Чтобы залезть в карман к покупателю, надо сначала зайти к нему в сердце

Фото: Алексей Пискун, probusiness.by
Фото: Алексей Пискун, probusiness.by

О том, почему женщине легче управлять женским коллективом, почему не стоит работать на давальческом сырье и как не бояться сложностей в бизнесе, в интервью «Про бизнес.» рассказала учредитель и генеральный директор предприятия «Белль Бимбо» Татьяна Колот.

«Белль Бимбо» — производственная компания полного цикла, которая специализируется на создании коллекций одежды для детей любого возраста. Продукция поставляется на рынки Беларуси, России и Казахстана.

Расскажите, пожалуйста, как начиналось ваше предприятие?

Мы начинали в 1997 году как совместное предприятие с итальянцами, в сотрудничестве с ними была заложена база того продукта, который мы сейчас предлагаем. Итальянцы разрабатывали модели, поставляли сырье, мы перерабатывали сырье и размещали их заказы в Беларуси. А готовая продукция потом грузилась на Италию. С итальянцами мы работали по двум направлениям. Одно — это давальческая услуга, второе — продукт совместного предприятия для рынка России. В Беларуси мы сначала не продавались, продукция была дорогая.

Как вы нашли своих итальянских партнеров, как вы с ними встретились?

Знаете, я абсолютно уверена, что в жизни ничего вообще не бывает случайно. Все происходит для чего-то. Есть одно такое очень хорошее слово — мечта. Я хотела своего ребенка одевать хорошо, я хотела видеть вокруг детей хорошо одетых. Я просто мечтала. И сложилось так, что вдруг абсолютно чисто случайно — хотя сейчас я понимаю, что не случайно — в Беларусь приехал господин Джованни Аурели, размещать заказы на белорусских фабриках. Волею судеб получилось, что ему нужна была в этом помощь. И мы оказались рядом. Я посмотрела на этот бизнес со стороны, мы поговорили. И он предложил: «Давайте создадим совместное предприятие». Вот так случилось СП «Валль Бимбо». Видимо, г-н Аурели должен был приехать именно в Беларусь, встретить именно нас, чтобы родилось наше предприятие.

Фото из личного архива Татьяны Колот
Фото из личного архива Татьяны Колот

К сожалению, наши итальянские партнеры не смогли понять перипетии того времени. Тут были сплошные кризисы, сплошные шторма на валютном рынке.

Если вы помните, в 1998 году однажды утром мы встали, и рынок просто весь обвалился. Бизнес Италии, который привык работать в стабильных условиях, не выдержал всего этого — и мы расстались.

Но уже была проделана определенная работа, даже сформирована некая лояльность на российском рынке. Пример такой приведу. Омский «Детский мир» — они ждали контейнер, очередь стояла, пока мы привезем продукцию. И раскупалась вся продукция буквально за неделю-две.

И вы не захотели закрывать этот бизнес…

Да. Когда итальянцы ушли, мы зарегистрировали новое предприятие и продолжили эту тему. А в 2000-м году зарегистрировали новый бренд «Белль Бимбо». Люди привыкли к марке «Валль Бимбо», и нам не хотелось кардинально менять название. «Бимбо» оставили, а «Валль», которое было от итальянских учредителей, изменили на «Белль».

В 2004-м году мы стали резидентами свободной экономической зоны Витебск и построили собственную фабрику. У нас полный замкнутый цикл — от создания эскиза дизайнером до продажи. Мы делаем все — дизайн, конструкции, кроим, шьем, вышиваем, делаем термопечать — у нас есть все. Мы, в принципе, можем любой заказ выполнить и любую модель сшить.

Фото из личного архива Татьяны Колот
Фото из личного архива Татьяны Колот

На какие рынки вы сейчас работаете?

Рынки разделены примерно поровну между Россией и Беларусью. И в Казахстане чуть-чуть продаем.

А на Европу, для которой вы начинали работать?

На Европу мы не продавали продукт, не продавали бренд. Только с давальческим сырьем работали. А работа с давальческим сырьем — это путь в никуда. Может быть, с этого стоит стартовать, но на этом нельзя останавливаться. Потому что на этом не заработаешь и не разовьешься. Ты просто существуешь как производственная база какого-то бренда. От тебя могут в любое время отказаться. И когда мы думали, по какому пути идти, мы однозначно приняли решение, что надо развивать собственный бренд и собственный продукт. На сегодняшний день мы имеем в портфеле уже три бренда: «Белль Бимбо», «Бимоша» и торговая марка «WOW».

Скажу честно: мы гордимся тем, что мы делаем. Продукт реально хороший, в него заложены итальянские традиции разработок и стиль итальянский — то, что мы у своих партнеров переняли и взяли за основу.

Продукция наша изначально отличается от белорусского производителя еще и тем, что у нас заложен принцип полного гардероба. То есть мы на ребенка и верхний слой, и нижний надеваем. Можно подобрать сразу низ, верх, куртку. Принцип капсульности заложен на уровне создания коллекций.

То есть можно подобрать, чтобы куртка сочеталась с брючками…

Да. Это будет все в стиле, в общем образе. Мы стараемся не продавать просто курточки, джемпера и юбочки. Мы формируем образ. Почему это сделано? Это, наверное, моя шизофрения — мы ездим много по Европе, видим, как детки там одеты. Я была молодой мамой, когда бизнес начинался, и мне жутко хотелось, чтобы и мой ребенок, и те дети, которые живут в этой стране, выглядели гармонично и эстетично. Недорого, но гармонично и эстетично. Сами мы росли, когда был товарный голод, нам неоткуда было подпитываться этим. Но врожденное чувство вкуса и стиля, которое есть у итальянцев, можно воспитать и у нас.

Фото из личного архива Татьяны Колот
Фото из личного архива Татьяны Колот

А вы сами шьете?

Не умею вообще! У меня два образования: одно торговое, второе экономическое. А шить я не умею.

Нарисовать-то хоть можете?

Не умею! Я очень жесткий аналитик. У меня математический склад ума. Я не дизайнер. Я не творческая личность. И все же у нас байка есть на предприятии, что главный художник — это директор. У нас каждая коллекция проходит худсовет. И мы оцениваем: принимаем мы ее или не принимаем, жить ей или не жить, допустить на производство или нет. Бывают спорные моменты, когда, например, коммерсанты говорят «нет, это не коммерческое решение, мы не продадим», а дизайнеры говорят «да это в тренде, это очень модно, это надо показать рынку». И вот стоят такие две противоположности, надо принимать решение. Тогда включаюсь я. Может быть, Господь в меня вложил чувство вкуса. Хотя бывает, ошибаюсь. То, что лично мне может понравиться, рынку может не понравиться. Бывают мои личные ошибки.

Часто?

Вообще такие моменты редки. Из всего, что помню, у меня было две ошибки. Рынок не принял, не понял. Одна коллекция была сильно замудреная. Но мне очень хотелось, чтобы дизайнер все-таки ее выпустил. У них же каждая модель как ребенок. И уже так она хотела, говорила, что это очень-очень модно. Но, видимо, сделала так модно, что только года через три это поняли.

Вы начинали в 1990-е годы. С тех пор, я думаю, покупатель сильно изменился.

Очень сильно. И клиентская база наша поменялась. На российском рынке — на 70%. Представляете? На 70% перевернулась клиентская база! Покупатель стал более требовательный, конкуренция усилилась. Но это нас только воспитывало и стимулировало.

Фото: Алексей Пискун, probusiness.by
Фото: Алексей Пискун, probusiness.by

Изменение клиентской базы — это значит, что вы вообще теперь с другими людьми работаете?

С другими вкусовыми предпочтениями, скажем так. Мы работаем в B2B, и когда мы начинали, все гипермаркеты, которые на тот момент входили на российский рынок, — Ашан, Перекресток, Лента — это были наши покупатели. Мы входили в массмаркет, в рынок широкого потребления, где площадкой является гипермаркет. А потом пришли другие времена. Зарабатывать на этом стало невозможно. И мы перепрофилировались, поменяли клиентов. Ушли в специализированные детские сети, где другой покупатель с другими требованиями, с другими предпочтениями. Поднялись в более высокую ценовую категорию. Сейчас у нас продукция в сегменте средний и средний плюс. Мы — не дешевая продукция.

Знаете, что меня сразу поразило? Вы сказали, что итальянцам оказалось тяжело в нашей нестабильности. А вам-то как?

А мы-то привычные! Нас постоянно же трясло. И мы, наверное, умеем работать в этой ситуации. Конечно, тяжело, я ничего не могу сказать. Но тем не менее, когда ты нацелен, и когда у тебя есть коллектив людей, которые реально заточены на то… Понимаете, у нас такая корпоративная культура — делать надо так, чтобы захотелось купить своему ребенку. Если ты сделаешь то, что не купишь, не надо работать и делать этого не надо. Мы через сердца идем. Для того, чтобы залезть в карман к покупателю поглубже, надо сначала зайти к нему в сердце.

Продукция должна сердцем делаться. Все наши модели, все конструкции мы отрабатываем на собственных детях, как только что-то новое делаем. Делаем на одну, на другую фигуру. Смотрим, чтобы это было эргономично, удобно, чтобы можно было сесть, лечь. Мы стирки делаем, чтобы посмотреть, как вещь будет носиться.

То есть мы делаем продукт, за который во-первых, не стыдно, а во-вторых, который реально мы любим и на своих детях видим. Вот эта вот идея помогает нам справляться с тем, что есть.

Тяжело, да. Трясет валютный рынок. Но неважно.

Знаете, я сейчас сама пытаюсь свой бизнес делать. Куча каких-то страхов, все думаю удастся-не удастся.

Не бойтесь. Помечтайте.

Фото: Алексей Пискун, probusiness.by
Фото: Алексей Пискун, probusiness.by

Но смотрите. Вы остались без итальянского учредителя…

Да.

Взяли кредит…

Да.

И постоянно есть какая-то нестабильность в экономике. Как вы с этим справляетесь?

Да, да. Мы постоянно кредиты берем под пополнение оборота. У нас цикл длинный продукта. Закуп сырья производится месяцев за семь, за восемь до начала производства.

У нас довольно длинные деньги, и мы постоянно сидим в кредитах. Мы все время еще инвестируемся, то в оборудование, то в недвижимость — и тоже работаем с кредитами. Не боимся.

Плюс еще валютная нестабильность — тоже работаем. Ничего! Глаза боятся, а руки делают. Смотрим, конечно, считаем.

Не так давно проводилось исследование, где в частности говорилось, что наличие женщин среди учредителей компании увеличивает стабильность бизнеса, потому что женщины меньше склонны к финансовому риску.

Необдуманному риску, скажем так. Да. Может быть, мы могли бы на сегодняшний день быть и больше, крупнее. Но есть вот эта осторожность женская. Что, может, не надо уж так спешить. Лучше потихоньку, но уверенно. Наверное, это и спасает. Поэтому мы, наверное, ни в какие авантюры еще не вошли.

То есть все это время, при всех этих скачках курса, при гиперинфляции вам удавалось аккуратно…

Удавалось. Но, к сожалению, с 2013 года мы немножко сократили объемы. Раньше мы продавали где-то порядка 700 тысяч изделий в год, сейчас — примерно 500 тысяч. Все-таки кризисные явления и на нас, и на потребителях наших отражаются. Покупательская способность упала, риски стали еще больше. Собственные мощности у нас загружены на 100%, но мы сократили долю заказов на сторону. Поскольку мы загружаем не только свои мощности, но еще и белорусские фабрики, мы все равно не стояли. Предприятие работает, и простоев у нас нет.

Фото из личного архива Татьяны Колот
Фото из личного архива Татьяны Колот

Вы продолжали все время размещать заказы, даже построив свою фабрику?

Нет. Когда мы построили свою фабрику, мы перерабатывали все сами. Но объемы росли. А у предприятия есть определенный объем мощностей, выше которых ты не прыгнешь. Когда объемы и спрос стали превышать предложение, мы ушли в размещение.

Вместо того, чтобы инвестировать?

Да. Мы не стали расширять собственное производство. Поставили точку пока в развитии собственных мощностей и ушли в размещение. Белорусские предприятия стояли, их мощности простаивали. Почему не использовать этот ресурс?

Это ведь и снижение рисков?

Конечно. Потому что как только ты втягиваешься в серьезные инвестиции, в расширение собственного производства, на тебе начинает виснуть все: и штат, и недвижимость, и все, что с этим связано. И если не дай Бог рынок просядет, то у тебя, конечно, риски будут посерьезнее.

Поэтому мы для себя определили оптимальный объем собственного производства, который мы при любом раскладе закроем. Оно будет работать, никуда люди не денутся, останутся с работой и с зарплатой, и мы останемся с продажами.

Рискуем мы в первую очередь размещением заказов на сторонних фабриках.

Я не раз слышала, что при всем удобстве аутсорсинга, это довольно рискованно в условиях Беларуси, потому что не всегда можно гарантировать, что сторонний подрядчик обеспечит нужное качество.

Я бы здесь поспорила. В Беларуси реально сохранено качество производства. Дисциплина трудовая, технологическая дисциплина. Ну и очень многое зависит от того, как ты контролируешь заказ. У нас сильная группа технологов. Они присутствуют на предприятиях и контролируют, как идет заказ. И, конечно, очень многое зависит от того, какой крой дается в швейный цех. Мы кроим все сами, не отдаем это на аутсорс. У нас стоит довольно мощное американское оборудование в раскройном цехе, у него очень большие возможности. Мы отдаем на сторону только пошив.

Вы говорите мы, когда рассказываете про предприятие. У вас есть какой-то состав учредителей?

Нет. Я говорю про команду.

А ваша команда — что это за люди? Давно они с вами?

Мне кажется, они всю жизнь со мной. У меня очень маленькая текучесть. Особенно среди топов. Многих девочек я подняла в топы снизу. У меня один зам есть по подготовке производства, она начинала у меня швеей. У меня пять заместителей, и они давно со мной. Мы просто горим этой идеей, и, соответственно, я говорю «мы».

Фото из личного архива Татьяны Колот
Фото из личного архива Татьяны Колот

А как вы обнаружили, что у швеи есть потенциал замдиректора?

Человек начал себя проявлять. Поднимать ее потихоньку начали, она стала конструктором. В какой-то момент я поняла, что нужно реструктуризовать бизнес, менять организационную форму предприятия, что мне нужны замы. А так как у меня их не было, я начала присматриваться, кто у нас сильнее — и выбрала лидеров. И не ошиблась!

Когда только мы начинали, да, я собирала команду с улицы, что называется. Всякое было. И были непрофессионалы. И были люди, которые больше вредили команде, чем работали. То, что сегодня есть, это не сразу стало. Это эволюция. Как, наверное, любой бизнес. Но у нас в команде нет купленных топ-менеджеров. Может быть в этом и секрет. Это как в семье. Выросли — это уже как семья. Поэтому мы так и держимся.

А свою дочь вводите в бизнес?

Потихонечку ввожу. Сейчас она отвечает за стиль в компании, занимается съемками, образами — это ее работа. Она выросла на предприятии. С мамой вместе. Мама ведет деловые переговоры — она сидит, рисует или ест. Все это — это жизнь. Понимаете, бизнес — вечно это все вместе как-то.

Достаточно часто у женщин, которые являются собственниками бизнеса, появляется какая-то жесткость, резкость в характере. В вас я не замечаю.

Я довольно жесткий управленец. Если бы вы пообщались с коллективом, вам сказали бы. Я строгий руководитель — это точно. Но знаете, как бывает в семье. Папа хороший, ребенку все позволяет, а мама всегда строгая, всегда воспитывает. Но так как у меня нет второй половины, мне приходится в себе сочетать и строгость, и доброту. Спрашиваю за работу, но при этом и слушаю. Ко мне можно прийти с любым вопросом — семья, ребенок, личные дела, работа, здоровье. Это в компании принято — с любой проблемой прийти, и мы поможем. Это не вопрос.

Фото из личного архива Татьяны Колот
Фото из личного архива Татьяны Колот

На предприятии у вас в основном женщины работают?

У нас очень мало мужчин. Они по-другому сложены, мышление другое, другой совершенно подход к работе.

Легко ли управлять большим количеством жещин?

Я думаю, что женщине легче, чем мужчине, управлять женским коллективом. Меня, например, не получится пробить на то, что она беременная или с мужем поругалась. А мужчину-руководителя пробьешь.

С разговорчиками женскими у меня строго. Все они пресекаются на раз-два-три. Я сразу говорю: «На кухню к мужу — и там будешь об этом разговаривать.

А здесь мы работаем". У меня, наверное, очень сильное мужское начало.

Вы дружите с теми людьми, с которыми работаете?

Нет. Работа есть работа, личная жизнь есть личная жизнь. Это мой принцип. Я — человек довольно замкнутый. Личный круг моего общения — он вне работы.

Я сразу себе сказала, что не может быть никакого панибратства. Это недопустимо. Потому что управлять компанией потом будет сложно. Как только подпустите ближе, дадите слабиночку — все! Начнутся личные привязанности. Знаете, мы в ответе за тех, кого приручаем. И как только ты даешь повод своему сотруднику думать, что вдруг он стал твоим другом, приглашаешь его к себе домой в гости, человек сразу начинает тебя рассматривать с другой стороны. И свое отношение к жизни и к работе начинает менять. Начинает думать, что он стал приближенным, что ему больше позволено, что можно что-то не делать. Перестает быть к себе требовательным. А так нельзя. Я сама к себе требовательная, и заставляю людей быть требовательными к себе. Это бизнес. Ты в ответе за всю эту огромную команду. Наверное, можно по-другому. И, наверное, есть команды, где люди в гости друг к другу ходят, семьями дружат. Но я просто не умею иначе. У меня не было другого примера.

Благодарим за помощь в организации интервью программу «Развивай свой бизнес» Бизнес-школы ИПМ.

Комментарии

Войдите, чтобы оставить комментарий

Платный контент

20170626