Как в кризис отказаться от производства «как у всех» и полностью изменить модель бизнеса. Опыт компании «Мебельная Лига»

В 2014 году компания по производству кухонь ориентировалась на массового потребителя, выпуская серийные модели. После того, как экономику накрыл кризис, компании пришлось резко перестраивать свою модель, менять подходы в работе с клиентом и в производстве продукта. Директор «Мебельной Лиги» Денис Алехно рассказал, как это происходило. По мнению редакции «Про бизнес.», материал будет полезен для компаний из разных отраслей.

– С 2008 по 2013 годы в Минске сдавался без малого 1 млн м² жилья в год. В свою очередь, рынок индивидуальной мебели (сегмент B2C) рос двухзначными цифрами. Массовое потребление, высокий средний чек сделали эту нишу весьма привлекательной для крупных и для мелких инвестиций. Однозначно можно было говорить о том, что рынок был перегрет.

Сегодня его структура выглядит так:

• Крупные производители мебели, работающие через дилерскую сеть
• Средние производители с собственной розничной сетью
• Мелкие производители, продающие мебель через посредников
• Индивидуальные предприниматели-производители
• Импортеры, включая luxury-сегмент

Сегодня количество игроков на рынке практически не изменилось. Новые – почти не появляются. Основная борьба развернулась за условно-массового потребителя в ценовом диапазоне от 5 до 30 млн рублей (я оцениваю по стоимости комплекта мебели для кухни). Такую цену предлагают крупные производители серийной мебели и, соответственно, их дилерская сеть.

Маржинальность сделок дилеров падает, а фабрики удерживают объемы и долю рынка.

Средние и мелкие производители вынуждены вступать в ценовую конкуренцию. Начинают снижать себестоимость продукта – за счет качества приобретаемого сырья и уровня услуг.

Индивидуальные предприниматели, в основной своей массе, за счет отсутствия постоянных издержек и низкого качества выпускаемого продукта собирают «остатки спроса». Их положение усугубилось введением обязательного сертификата на безопасность продукции ТР ТС 025/2012, и многие работают нелегально.

В luxury-сегменте ситуация несколько другая. Думаю, средний чек уменьшился несущественно. Безусловно, сократился уровень потребления, а часть покупателей переориентировалась на продукт аналогичного качества по адекватной ситуации цене.

В итоге можно с уверенность утверждать, что многие участники рынка индивидуальной мебели в ближайшее время не выдержат конкуренции и кризис сбалансирует количество игроков. Останутся только достойные. В первую очередь, мои выводы базируются на том, что у основной массы производителей и продавцов практически отсутствует идентификация по продукту. Большинство предлагает одно и то же под разными торговыми марками.

Конкуренция сводится к ценовой войне, и конкурировать приходится с игроками в разных весовых категориях на одной площадке.

Расскажу, что делает в этой ситуации наша компания.

Изменение модели бизнеса

Что было до 2015. Наша компания достаточно молодая, основана в ноябре 2013. К сезону 2014 мы строили бизнес, ориентированный на массовое производство и продажу серийных линеек кухонь, изготовленных по принципу модульной системы. В качестве основного канала продаж рассматривались ИП и розничные салоны. В качестве дополнительного – собственные продажи конечному потребителю. Под это была готова соответствующая инфраструктура для производства мебели с глубиной переработки 70%.

К концу 2014 события начали развиваться по уже всем известному сценарию.

Что было после. В первый рабочий день 2015 стало абсолютно ясно – массовый рынок в классическом его понимании умер.

И мы приняли ряд непростых решений:

1. Краткосрочная стратегия – минимизация убытков.

2. Тотальное сокращение постоянных издержек.

3. Полная перестройка модели работы компании, с ориентацией исключительно на собственные продажи физлицам.

Мы поняли, что конкурировать с одинаковым продуктом возможно только при выполнении двух условий:

• Уменьшение себестоимости продукта и его качества
• Уменьшение маржи до уровня «гаражных» производителей

И первый, и второй пункт для нас являются неприемлемыми. Так мы пришли к вопросам, на которые, по сути, любой собственник должен ответить перед стартом бизнеса: «Зачем все это надо?», «Кто мы и какую ценность можем предложить рынку?».Вернулись к истокам и сформулировали миссию. В первую очередь, сфокусировались на продукте.

Какие изменения мы сделали:

1. Утвердили простое правило – качество каждого элемента производимой мебели должно быть на порядок выше конкурентов. Изучили опыт мировых лидеров в производстве кухонь. Некоторые моменты переработали под наши реалии. Сделали продукт лучше – как мы считаем, совершенно отличающимся от конкурентов, по всем фронтам. Это касается и корпуса, и фурнитуры, и конструкторской мысли.

2. Продукт проработали очень глубоко: решили вопросы эргономики, компоновки, разработали и внедрили модульную систему, утвердили размеры модулей и конструкций. Делали это не так, как привыкли делать все. Мы стремились изменить продукт таким образом, чтобы он позволял уменьшать ежедневные хлопоты конкретного человека, работающего на кухне.

3. Оптимизировали производственные процессы, досконально отработав алгоритм действий:

• Улучшили проработку конструкторских документов
• Пересмотрели производственные процессы и складскую логистику. Был форматно-раскроечный станок, оклейка… Своими ресурсами мы организовывали доставку сырья. Надо было постоянно следить, чтобы оно было в наличии и рабочие не простаивали. Сейчас процессы доставки находятся на аутсорсинге. Мы отправляем заказ – и нам привозят детали. Требования к их качеству зафиксировано в договоре с исполнителем.
• Четко определили роли – кто из сотрудников и чем занимается. Прописали бизнес-процессы, детально каждый шаг. Зафиксировали сроки исполнения каждого этапа.
• Установили точки контроля на ключевых производственных этапах. Разработали алгоритм действий при возникновении внештатных ситуаций.
• Установили правила и этапы монтажа кухни, чтобы он происходил за один рабочий день.
• Досконально отработали процессы и сделали лучше каждый этап взаимодействия с клиентом: визуализация, подготовка и утверждение образцов и т.д.

4. Провели сокращение издержек:

• Сократили персонал на производстве на 75%
• Производственные площади уменьшили в 4 раза
• Продали станки и оборудование, ориентированные на массовое производство. Тем самым пополнили оборотные средства.
• Остановились на глубине переработки в 30%. Неключевые производственные участки отдали на аутсорсинг.

Мы стали исходить из того, что МакДональдс, чтобы продавать гамбургеры, коров не выращивает.

Предлагаемый нами продукт – отдельная тема. Его презентации посвящено 30 страниц печатного каталога. Мы заявляем, что готовы бросить вызов любому белорусскому производителю и продавцу кухонь.

Потери по вложенным в организацию бизнеса средствам, безусловно, внушительные. Но они сегодня существенно меньше, чем если бы мы продолжали поддерживать модель компании, ориентированную на массовый рынок. Собственно говоря, бизнес связан с рисками, и к этому должен быть готов любой предприниматель.Чтобы сейчас выживать, надо предлагать рынку нестандартный продуктовый портфель. Требуется жесткая отстройка от конкурентов по продукту. Нужно предлагать рынку лучшее по лучшей цене. Кроме продукта, нужны еще и положительные эмоции.

Персонал

Про персонал на производстве я уже говорил – сокращение достаточно серьезное. Основные позиции по сотрудникам в офисе (менеджеры по продажам, специалисты по закупкам, бухгалтерия) сохранены. Мы сократили конструктора мебели – перевели на аутсорсинг. Но набор функций, конечно, увеличился.

Ключевым стало расставание с сотрудниками, которые не разделяли ценности компании и, соответственно, не в состоянии были донести эти ценности до клиента.

Ценности мы выработали, исходя из нашей переориентации на индивидуализацию продукта:

• Клиент. Выстраиваются дружеские и доверительные отношения. Все пожелания клиента должны учитываться. Исключение, когда их технически невозможно исполнить или в случаях потребительского экстремизма.
• Качество. Никаких компромиссов. Только качественные комплектующие и фурнитура. Педантичность в сборке. Если есть отклонения на миллиметр – беспощадно переделать. Никаких «так сойдет» или «не заметят». Все должно быть идеально.

Если клиент не может заплатить за качественный продукт столько, сколько он стоит – мы можем снижать маржу до определенного уровня. Но ни в коем случае не использовать менее качественное сырье или фурнитуру.

При этом, если к нам приходят с запросом в 20 млн рублей – мы говорим сразу «нет». За эти деньги мы не можем произвести продукт с декларируемым качеством. Это не наши клиенты, хотя таких сегодня – пачки. Пусть идут к конкурентам – мы подсказываем, к кому.

Также важными для персонала качествами сегодня являются оптимизм и поиск решений – для реализации общей цели. А не поиск оправданий о невозможности их выполнения. Оставшимся сотрудникам фиксированную часть зарплаты урезали на 40-50%. Это коснулось не только привлекаемых специалистов, но и работающих собственников.

Оклад зафиксирован в белорусских рублях без привязки к доллару. Мотивационная часть менеджеров по продажам состоит из нескольких блоков. Размер бонусов зависит от 3 показателей, верхнего предела по выплате не существует:

• Деньги в кассе, которые привлек специалист
• Маржинальность по сделкам
• Дополнительная оплата за работу над общими проектами компании

Переменная часть на таких участках, как учет и снабжение, зависит от результатов работы компании за квартал. Выплаты всех бонусов производятся тоже по результатам работы за квартал.

Достаточно жесткие меры, но этого требует время. Сокращение зарплат ради сокращения – бессмыслица.

Так как в команде остались единомышленники, все без исключения отнеслись с пониманием к ситуации. Как ни странно, все стали работать с большим энтузиазмом и самоотдачей. Деньги людей не мотивируют.Сейчас мы работаем сплоченно, даем возможность активно участвовать в решении главных задач каждому сотруднику.

Продвижение

Что было до 2015. При устойчивом массовом спросе достаточно было быть в нужное время в нужном месте и производить продукт стандартных потребительских качеств. Основным инструментом для привлечения была посадочная страница нашей компании в Интернете (landing page) и контекстная реклама.

Хороший дизайн, правильная структура и качественный трафик делали свое дело. Целевой трафик был на уровне 300 посещений в день, а конверсия 5-7%. Основная работа разворачивалась вокруг увеличения количества точек захвата. Сейчас такой алгоритм теряет свою актуальность с каждым днем.

В течение 2014 мы наблюдали ситуацию, когда при том же трафике начала падать конверсия страницы. Достаточно оперативно вносились изменения по рекомендациям интернет-маркетологов. Но конверсия все равно падала. Мы увеличивали бюджет на контекстную рекламу и удваивали трафик, а это давало обратный результат. Трафик рос, конверсия падала еще больше. Структура ценовых запросов показывает, что в сложившейся конкурентной среде участники рынка мотивируют покупателя скидками и подарками.

Что было после:

Все сокращения по фонду оплаты труда перераспределяются на увеличение маркетингового бюджета.

1. Вместо контекстной рекламы мы начали покупать лидогенерацию – платим не за трафик, а за конкретного потенциального клиента.

Причем запрос от клиента должен соответствовать минимальному порогу по сумме сделки. Digital-агентство разрабатывает под нас и наш продукт landing page. Оно самостоятельно определяет бюджеты и способы привлечения трафика на этот ресурс. Мы платим лишь за контактные данные заинтересованного в нашем продукте клиента.

Предварительно устанавливаются:

• Стоимость одного лида
• Количество лидов в учетный период
• Их «качество» – соответствуют ли потенциальные клиенты нашим ожиданиям

Таким образом, мы имеем возможность планировать загрузку менеджеров и регулировать трафик по входящим запросам. Естественно, вся информация обрабатывается с помощью CRM-системы. Разработаны и отработаны скрипты продаж.

2. «Снесли» старый сайт и разрабатываем новый. Основная суть нового сайта базируется на презентации продукта и ценностях, которые мы готовы предлагать потребителю.

3. Большое внимание начали уделять продвижению в социальных сетях. В этом направлении предстоит еще сделать много. Но уже сегодня готовим серию публикаций с историями наших клиентов, разворачиваем действия в лицах.Сейчас недостаточно просто продавать. На мой взгляд, нужно продавать вместе с эмоциями и глубокой вовлеченностью потенциального потребителя во внутреннюю культуру компании.В этом контексте индивидуализация клиентского сервиса становится решающим преимуществом. Мы концентрируем все свои действия на клиенте, налаживаем двусторонний канал коммуникации, индивидуальные отношения. Массового маркетинга отныне недостаточно. Целью является не только привлечение и удержание, но и увеличение (в долгосрочной перспективе) и объемов работы с конкретным клиентом, и рентабельности этой работы.

4. Активизировали работу с дизайн-центрами и отдельными специалистами. Знакомим их с компанией и особенностями продукта. Они, в свою очередь, знакомят с нами своих клиентов. Ранее этот канал привлечения не был задействован.

Контроль задолженности и работа с поставщиками

Проблемы с дебиторской задолженностью у нас нет. Все оплачивается в срок. Это одно из преимуществ работы в В2С. Мы предлагаем предоплату по факту подписания договора – 50% от стоимости. По факту доставки, проверки комплектности и качества – еще 40%. И только после оплаты этого этапа приступаем к монтажу.

Оставшиеся 10% от стоимости сделки заказчик оплачивает после подписания акта и не останется сомнений в том, что компания выполнила обязательства. 

Сумма сделки привязана к курсу доллара на дату внесения денег в кассу.

Подготовка документов в среднем занимает 1-1,5 месяца. Пакет состоит из договора и приложений, где подробно описаны все моменты взаимодействия + прилагается чертеж на каждую деталь мебели. Перед подписанием устно проговаривается каждый пункт – на предмет правильности понимания обеими сторонами.

Все сырье и комплектующие – импорт из Западной Европы. Условия, при котором мы начинаем работать с поставщиком – идеальное качество, адекватные сроки поставки, максимальный дисконт.  Как правило, работаем по предоплате.

Отсрочки платежей нам не нужны. Естественно есть исключения, при необходимости наши партнеры всегда идут нам навстречу. Все мы взрослые люди и работаем со взрослыми людьми. Взрослые люди в курсе, что в жизни бывают проблемы, и когда они случаются, совместно их решают. А не выясняют «кто прав, кто виноват». Если это не так, такое партнерство нам неинтересно.

Наша стратегия уже приносит положительные результаты. Мы выдерживаем конкуренцию на рынке. Постоянные издержки получилось сократить на 70%. При этом качество производимой продукции, как мы считаем, выросло. А срок реализации проектов сократился.

Сейчас мы работаем эффективно с минимальными издержками. Чтобы их покрыть, нам достаточно закрывать 5 сделок в месяц. Не 50, не 25... Мы не содержим дорогих салонов и раздутый штат. Соответственно, не включаем эти затраты в конечную стоимость мебели. Мы не вступаем в ценовые войны. Нашу мебель трудно сравнить с остальными предложениями на рынке. Она, мы считаем, другая. 

Мы хорошо делаем свою работу и получаем от этого удовольствие.

Думаю, универсальных рецептов, что делать в кризис, не существует. Все индивидуально для каждой компании и сегмента рынка. Точно могу сказать, что на массовые рынки ориентироваться не стоит. Все идет к индивидуализации.Стройте бизнес вокруг клиента. Будьте преданы своему делу. Производите лучше. Оказывайте лучший сервис. Не ввязывайтесь в ценовую конкуренцию. Четко идентифицируйте компанию и ее ценности перед потребителем. Отстраивайтесь от конкурентов по продукту. Не ждите, что все вернется к моменту «как раньше».