Стратегия
9 декабря 2019Самое время составить сценарии для вашего бизнеса — вот 4 шага
Конец года - самое время, чтобы определить путь на несколько лет вперед. На конференции Capital Day основатель и управляющий партнер КГ «Здесь и Сейчас» Александр Паньков представил пошаговую инструкцию по сценарному подходу к стратегическому планированию. Использовав его, ваша компания получит как минимум 3 сценария на будущее. Действуйте!
Стратегия, по мнению Александра Панькова и КГ «Здесь и Сейчас», - это эффективный способ достижения поставленных целей, который отличает компанию в умах потребителя от ряда других компаний, удовлетворяющих те же потребности, и ведущий к безусловному выбору данной компании ее целевыми клиентами.
- Стратегия - это игра в будущее, но все равно что-нибудь неожиданное «прилетит». А вот насколько может «прилететь» и насколько можно подготовиться, зависит от вас.
Стратегическое планирование делится на 2 вида - моноподход (разработка одного базового сценария) и сценарный подход, где сценариев множество, на практике - от 2 до 5. Наиболее популярный вариант сценарного подхода - «3 в одном», то есть разработка пессимистического, базового и оптимистического сценариев. Для этого я предпочитаю выработать стратегию, а потом сформировать 2−3 внешних сценария и проверить, насколько стратегия к ним устойчива.
О сценарном подходе и расскажу подробнее.
Этапы сценарного подхода
Нажмите, чтобы увеличить
Этап 1. Определение влияющих факторов - «Что оказывает влияние на мой бизнес?». Вы должны выбрать и проранжировать факторы, которые могут серьезно (!) на вас повлиять.
Пример. Мы работали с компанией со штатом 25 человек, которая хотела увеличить количество сотрудников в два раза. Собственник посчитал, что определяющий влияющий фактор в этом вопросе - демографическая яма, из-за чего он не сможет найти достаточно специалистов. Но какая демографическая яма может быть при 50 будущих сотрудниках?! Или сеть булочных, которая говорит: «Что будет, если Трамп с Китаем не договорится?» Хана вашим булочным, перестанут люди батоны есть. Ведь это же смешно. Этап 2. Формирование сценариев - «Как будет развиваться ситуация?». Вы должны хорошо понимать отраслевые, потребительские, страновые тренды и смотреть, что может повлиять в лучшую или худшую сторону.
Пример. В пессимистическом сценарии одной компании из небольшого белорусского города - выход крупного конкурента на рынок этого города в 2020 году. Компания посчитала, что это будет означать для нее минус 40% в выручке и минус 55% в прибыли от текущего года, то есть попадание на грань выживания. При этом возможно, что этот крупный игрок на их рынок и не выйдет - но ведь это реальная угроза, а не «Трамп и Китай».
Этап 3. Оценка реалистичности сценариев - «Насколько в зависимости от стечения обстоятельств будут различаться мои действия?». Чтобы здесь не оказалось прилета инопланетян, вы должны оценить вероятности трех сценариев, выявить безальтернативные элементы и проработать, что будете делать, если плохой сценарий вас «догонит». Один из руководителей мне говорил: «Ничего страшного, если нас догонит пессимистический сценарий, мы там разберемся». Не разберетесь! В стрессе вы будете принимать неправильные решения, потому что время будет идти на минуты.
Помните анекдот про три конверта? Приходит молодой сотрудник в компанию, его встречает руководитель и дает три конверта: «Если совсем плохо будет, открывай по одному». Проходит три месяца, потихоньку начинают прилетать проблемы. Он вскрывает первый конверт: «Вали все на меня. Твой предшественник». Спустя время вскрывает второй: «Признай ошибки». И вот третья волна, он вскрывает третий, а там: «Готовь три конверта».
Этап 4. Разработка плана действий - «Что делать в случае наступления различных сценариев?». По большому счету, это и есть «три конверта». Составляем стратегический фокус, позиционирование, бизнес-модель, план стратегических инициатив - и варианты их реализации для разных сценариев, а также маркеры для мониторинга и оценки сценариев - чтобы понять, когда к ним нужно обращаться.
Стратегия может быть устойчива во всех трех вариантах.
Ключевые ошибки сценарного подхода
1. Нереалистичные сценарии (пример про демографическую яму).
2. Смотрим цифры и не видим трендов.
3. Отсутствуют маркеры для мониторинга ситуации, оценки сценария, перехода от одного сценария к другому (нет точки принятия решения).
4. Нет процедуры оценки реализации стратегии. Смотрите, какие боли есть уже сейчас, а не в далекое будущее.
5. Отсутствует аналитика. Приведу очень простой пример. Недавно один руководитель мне говорит: «Я бы хотел лучше управлять будущим, собирать информацию». Я ему отвечаю: «Структуру компании открой, пожалуйста, и пальчиком покажи, где у тебя сбор аналитики? Кто в твоей компании за это отвечает?» Про какие сценарии мы можем говорить, если в компании нет механизма сбора информации?
6. Нет компетенций по определению влияющих на сценарии развития факторов.
7. Нет плана перехода от одного сценария к другому. Вы должны понимать, где точка невозврата.
Но если вы живете десятидневными спринтами, у вас никогда не будет нормального будущего. Меня сильно впечатлила мысль эксперта по стратегии Сергея Макшанова: «Если ваш бизнес трансформируется, то накопление некоторых компетенций требует годы».
В прошлом году на стратегической сессии нашей компании мы определили ряд компетенций, которые будем наращивать в течение двух лет. Если их не заложить в стратегию, а работать десятидневными спринтами, эти компетенции никогда в жизни не появятся.
Как обнаружить, что вы действуете не по стратегии
Разработанная стратегия - всего лишь 20% успеха, а 80% - это ее реализация. Часто руководитель говорит: «У меня не работает стратегия», и выясняется, что у них «текучка, новые указы, изменения…» Уже через год принятая стратегия устаревает, и ее можно выбросить.
Что делать? Наш подход - механизмы обнаружения отклонений.
1. Организационные:
- Стратегический комитет - раз в месяц на 4−5 часов. Это собрание топ-менеджеров и приглашенных сотрудников. Берем план стратегических инициатив, и каждый отчитывается, что сделано. К этому дню маркетологи, которые следят за маркерами, готовят отчет.
- Квартальные сессии - раз в 3 месяца. Однодневные сессии, куда маркетологи приносят действия конкурентов и, снова, ключевые маркеры.
- Полугодовые срезы (на два дня). Смотрим все изменения за полгода. В моей практике бывают ситуации, когда некоторые топ-менеджеры до 6-го месяца не добегают, потому что кроме «оперативки» ничего не делают. Вы должны это четко и отслеживать, и мотивировать.
2. Матрица (список) рисков.
3. Набор маркеров для мониторинга ситуации. Вы должны все время прокручивать, что произошло с рынком, конкурентами, внешней средой.
4. Аналитика по рынку. Классическая ошибка - объединять функции маркетолога-продвиженца с функциями аналитика. Это два разных человека! Кстати, найти аналитика очень просто: берете сотрудника с математическим образованием и отправляете на курс маркетинга. Этого будет достаточно, чтобы через год у вас был классный, сильный аналитик.
5. План перехода стратегии от сценария к сценарию (правило трех конвертов).
Если что-то пошло не так
1. Прогон через бизнес-модель. Напомню, что бизнес-модель в рамках стратегии - это то, как мы получаем прибыль (портрет ключевого клиента, конкурентные преимущества, ключевые точки контакта с клиентом, партнеры). Это приведет либо к корректировке стратегии, либо к полной ее смене.
2. Пересмотр стратегического плана - «вскрываем конверт», то есть тут же обращаемся к альтернативным сценариям.
3. Пересмотр метрик аналитики.
4. И последнее - уменьшение периода контроля. Если начинается новый сценарий, то вы собираетесь уже не раз в месяц, а раз в 10 дней.
Выводы
1. Стратегию нужно постоянно адаптировать к реалиям рынка, если они серьезно меняются. Если изменения незначительные, достаточно «отшлифовать» бизнес-модель и не отклоняться от стратегии.
2. Необходимо создавать стратегию, устойчивую к различным сценариям. Я всегда с удивлением смотрю на людей, которые говорят, что в Беларуси невозможно вести бизнес из-за жуткой неопределенности. Но более определенной страны я не знаю! 25 лет спокойствия, все управляемо. И то, что мы с вами потеряли в 2007, 2011, 2014 годах - наша вина, мы плохо анализировали события.
3. Если изменения кардинально меняют вашу бизнес-модель, не бойтесь. Смело меняйте стратегию.