«А вы в зеркало смотрели?» Как банк ошибся с позиционированием и чуть не совершил роковую ошибку

«Однажды мне повезло. Я стал свидетелем любопытной схватки за то, чего нет и быть не может. На ринге стояли два крупных белорусских банка, и каждый думал, что соперника у него нет, и стоит он там один, и что совсем скоро его объявят победителем», — поделился Евгений Бурый, бизнес-стратег, консультант по позиционированию, партнер Trout & Partners Belarus. «Про бизнес» попросил эксперта подробно описать эту ситуацию и рассказать, чем все закончилось.

---

Смена вывески или нечто большее?

— Первый банк (назовем его «Банк 1») совсем недавно провел ребрендинг, но новая маркетинговая команда понимала, что за вывеской пока ничего не стоит. Форма была у них в руках (фирменный стиль), а содержание (стратегия позиционирования) слишком заметно выдавало свое отсутствие. И хотя все понимали, что именно форма должна следовать за содержанием, а не наоборот… Но ведь лучше поздно, чем никогда.

Тем временем, где-то в соседствующих с отделом маркетинга кабинетах «Банка 1» вызревала идея «семейного банка». Идея, корни которой, как мне показалось, уходили в KPI, связанные с кросс-продажами в розничном бизнесе. Отдельные сотрудники «Банка 1» очень хотели увеличить показатель количества продуктов на человека и на его семью в целом. Вот и пришла им идея спозиционировать банк, известный своим фокусом на корпоративном сегменте, как «семейный».

В тот момент попытки разыграть «семейную» карту также делал один из средних банков (назовем его «Банк 2»), однако в сознании потребителей банковских продуктов эту позицию он пока не завоевал, а значит за нее можно было побороться. Да и понятно, кто в итоге бы выиграл — крупный «Банк 1» или средний «Банк 2»… Достаточно было просто сравнить их маркетинговые бюджеты.

Отдел маркетинга «Банка 1» прекрасно это понимал. Но еще лучше он понимал, что выйти на рынок с B2C-идеей, радикально противоречащей B2B-фокусу и B2B-восприятию банка, будет ошибкой.

И поскольку для остальных заинтересованных и влиятельных топ-менеджеров «Банка 1» это не было так очевидно, то, чтобы их переубедить, нужны были еще более «влиятельные» аргументы.

Пожалуй, трудно найти более весомые аргументы, чем взятые прямо с рынка. В таких спорных ситуациях нет ничего лучше, чем бросить свежий и репрезентативный взгляд на сознание и восприятие своих текущих и потенциальных клиентов.

Как потребители банковских продуктов воспринимают банки

Если вы банк, то, как минимум, вам нужны конкретные ответы на следующие семь вопросов:

• Какие атрибуты (качественные характеристики) банков и их брендов лежат в основе потребительского выбора того или иного банка?
• Как эти атрибуты ранжируются по степени важности внутри каждого целевого сегмента и по рынку в целом?
• Каковы сильные и слабые стороны вашего банка и его бренда в восприятии потребителей?
• Каковы сильные и слабые стороны ваших ключевых конкурентов в восприятии потребителей?
• Занимает ли бренд вашего банка устойчивые позиции в восприятии потребителей, и если да, то какие именно?
• Занимают ли бренды ваших ключевых конкурентов устойчивые позиции в восприятии потребителей, и если да, то какие именно?
• Наконец, какие позиции (ниши) в сознании потребителей пока не заняты ни одним из банков?

Trout & Partners Belarus провели такое исследование восприятия для «Банка 1». Его результаты не оставили камня на камне от идеи «семейного банка».

Оказалось, что «Банк 1» не имеет целостного восприятия среди B2C-клиентов, респонденты видят банк очень по-разному. Более трети клиентов банка не смогли сформулировать ни одной черты, которая бы выгодно отличала банк от конкурентов: они видели «Банк 1» рядовым, «еще одним банком» на рынке.

Конечно, у «Банка 1» были воспринимаемые сильные стороны, но «семейность» не только не относилась к их числу, но и оказалась в числе трех воспринимаемых самых слабых его сторон. Из 26 атрибутов, по которым мы сравнивали банки, «семейность» заняла «почетное» 24-е место — причем по мнению именно клиентов «Банка 1», хорошо с ним знакомых на практике, а не рынка в целом. Другими словами, в реализации «семейной» концепции «Банк 1» не мог опираться на восприятие даже собственных клиентов, не говоря уже обо всех остальных.

Важно также упомянуть, что клиенты двух ключевых конкурентов «Банка 1» считали свои банки более «семейными», чем клиенты «Банка 1» считали свой.

А с другой стороны, разве могло быть иначе? Разве могла «семейность» в принципе приписываться банку, который воспринимается рынком как один из самых деловых и один из главных банков для бизнеса? В случае с «Банком 1» все оказалось именно так. Прими они «семейную» концепцию на вооружение — это был бы выстрел в «молоко», мимо цели.

Но это не был приговор. Исследование восприятия не позволило «Банку 1» совершить роковую стратегическую ошибку, сделав ставку на «мертворожденную» концепцию «семейного банка», к тому же, еще и «убивающую» годами формировавшийся образ солидного и делового банка.

Интересно, что в схватке за позицию «самый семейный банк» безоговорочно победил всем известный государственный «Банк 3» (40% респондентов — клиентов частных (!) банков, участвовавших в исследовании, отдали ему предпочтение в этой категории).

Но на этом история не закончилась — дальше было еще интереснее.

Банк № 4 наступает, наступает и наступает… на те же грабли

Оказалось, пока мы с такими усилиями отговаривали от роковой ошибки один крупный банк, эту же идею «вынашивал» другой. Только, в отличие от «Банка 1», «Банк 4» ее таки «родил».

Буквально сразу после нашего исследования, о котором «Банк 4» и не догадывался, он запускает республиканскую рекламную кампанию. Проведенное исследование давало мне всю необходимую уверенность, чтобы убедить «Банк 4» хотя бы приостановить рекламную кампанию и тоже провести аналогичное исследование — ведь в силу подписанного NDA поделиться с ними результатами исследования для «Банка 1» я не мог.

Логика все-таки победила и отдел маркетинга «Банка 4» приостановил реализацию концепции, которую не один день разрабатывал, и дал старт исследованию восприятия. Как вы, наверное, догадались, оно показало результаты, схожие с результатами исследования для «Банка 1». Атрибутом, с которым больше всего ассоциировали «Банк 4» его розничные клиенты, оказался «деловой». Атрибут «Банк для семьи» взял 16-е из 19-ти возможных «мест». К еще большей его чести, «Банк 4» признал свой выстрел в «молоко», и не стал стрелять дальше.

По итогам исследования восприятия «Банк 4» внес соответствующие корректировки в свою стратегию, в том числе пересмотрев перечень ключевых конкурентов. Стало намного яснее, куда теперь целиться.

Ринг опустел. Бой за «семейные ценности» двух самых деловых банков на рынке так и не состоялся. Зрители разошлись по домам. С тех пор я больше не видел ни одной масштабной рекламной кампании на тему «семейного банка»…

Какой практический урок можно вынести из этой истории?

Желание отстроиться от конкурентов — прекрасное желание, но для успеха одного желания будет мало. Если вы давно существуете на рынке, значит, на рынке есть и некое восприятие вас клиентами и потребителями. И чем дольше вы работаете на рынке, тем это восприятие обычно прочнее и неизменнее. Поэтому, в попытке выстроить сильное отличие от конкурентов будет ошибкой не учесть это восприятие.

Да, в нашей истории позиция «семейного банка» действительно была свободна, и вполне понятно желание ее захватить, чтобы начать, наконец, отличаться. Но чтобы победить в игре под названием «Позиционирование», нужно видеть не только возможности, но и понимать свои ограничения. Поэтому лучше лишний раз остановиться и вспомнить, а посмотрели ли вы сначала в зеркало.