«Как нанять „хороших продавцов“? Никак». Почему собственники бизнеса в корне неверно подходят к поиску ключевых сотрудников

Поиск «хороших продавцов» — одна из основных проблем бизнеса. Во-первых, хорошие, в основном, все уже работают на конкурентов. Во-вторых, собственники бизнеса зачастую абсолютно неправильно подходят к поиску нужных кадров. Бизнес-консультант и тренер по продажам Максим Карабак специально для «Про бизнес» рассказал, как правильно нанимать продавцов.

---

— «Макс, а найди мне хорошего менеджера в отдел продаж!», — такой фразой нередко начинают переписку со мной в соцсетях или мессенджерах собственники бизнеса. И этот диалог в последнее время заканчивается очень быстро, потому что по такому сообщению я понимаю: пока работодатель вообще не с той стороны подходит к вопросу найма продавца.

В ответ я всегда спрашиваю: «А ты ему что? Ну, кроме денег, конечно».

И тут нужно рассмотреть два важных аспекта, поэтому статья будет состоять из двух частей.

Часть 1. Что нужно делать и понимать перед тем, как задумываться о найме продавца

Зачастую собственники даже не думают о таких вещах, как система найма и адаптации, полагаясь, что продавец сам все знает. Это большое заблуждение. В своих статьях я всегда утверждаю, что продавец — это специалист в сфере продаж, а не во всех бизнес-процессах вашей компании. И для того, чтобы нанятый продавец был эффективен, нужно его подготовить и создать ему условия для работы.

Повторю и сделаю на этом акцент. Условия для работы. «Ну вот теперь ты в нашей компании. Давай, продавай» — это заранее провальный метод. Плохой продавец накосячит, хороший просто уйдет. Для того чтобы кто-то наловил вам рыбы, вы ищите человека, который умеет ловить рыбу, другими словами — владеет технологией ловли. Но эта статья — она как раз про удочку, которую вы должны ему дать, чтобы он эффективно выполнял свою работу.

Для начала давайте определим, зачем нам вообще нужен менеджер по продажам. Что он будет делать? Ответ заключается в создании и фиксации функционала (набора обязанностей и регулярных действий) нового сотрудника. Это конкретные действия, которые можно оцифровать и запланировать и, таким образом, оправдать найм нового человека хотя бы распределением нагрузки. Но этого, конечно же, мало.

Встает второй вопрос: для достижения каких целей нам нужен новый продавец? И вот тут мы непосредственно касаемся продаж, KPI, конверсии и т.д. Планы по продажам, их выполнение, и влияние нового сотрудника на общий результат компании — это не просто должно быть сделано до приема на работу нового сотрудника. Это — основа и повод для принятия решения о найме!

Обобщенный пример из моей практики: собственник «чувствует», что ему нужен дополнительный человек в отдел продаж, но зачем, что он будет делать и, главное, какой результат давать, — понятия не имеет.

В результате этого анализа собственник может понять, что ему не нужен новый продавец и результата можно достичь, например, грамотной настройкой маркетинговой активности, оптимизацией производства или просто перераспределением нагрузки.

Но будем мыслить позитивно. Оценив объем работ и перспективу увеличения продаж, принято обоснованное и аргументированное цифрами решение о найме продавца. Все? Можно размещать вакансию? Подождите. Еще чуть-чуть и можно будет.

Для начала оцените те условия и ресурсы, которые будут в доступе у нового сотрудника. Есть ли у него все инструменты продаж (УТП, скрипты, клиентская база, система обучения, Книга продаж, оргструктура, описанный функционал), готовы ли другие службы компании (знает ли маркетинг о расширении отдела продаж, готово ли производство, знает ли вообще HR о появлении нового сотрудника), все ли готово по технической части (рабочее место, оргтехника, канцелярские принадлежности, рабочий телефон, CRM и т.д.)?

Еще один немаловажный факт, который нужно учесть и обдумать: а куда делся предыдущий продавец? Речь идет о ситуации, когда отдел не расширяется, а идет замена сотрудника. Работодатель должен понимать, какие ошибки были допущены с обеих сторон в процессе взаимодействия с предыдущим продавцом. Нужно устранить эти ошибки, чтобы не повторять в дальнейшем. И быть готовым ответить на этот вопрос кандидата на собеседовании.

Реальный пример из опыта.

Спрашиваю у собственника:

— «А где прошлый продавец?»

Ответ:

— «Так плохой продавец был! Не продавал!»

— «А сколько проработал?»

— «Год».

— «У тебя год работал плохой продавец? А до него?»

— «Тоже год»…

И тут я понимаю, что дело совсем не в продавцах.

Часть 2. Как правильно искать и нанимать продавца

Если все готово, давайте переходить ко второй части статьи. Непосредственно к поиску и найму. Сразу вопрос: а кого мы ищем? «Хорошего продавца», конечно же. А кто это? Какой именно продавец нам нужен?

Портрет кандидата — еще один этап подготовки к поиску и найму. Набор софт и хард скиллов (зависящих от специфики бизнеса) — основа этого портрета: дополнительные навыки и умения, особые требования и т.д.

Вы удивитесь, но для составления портрета кандидата можно привлечь… маркетолога. Как это работает? Маркетолог анализирует рынок и создает портрет нашего клиента. Он описывает его предпочтения, но не только в отношении продукта или услуги компании, но в отношении того продавца, с которым «приятнее» работать этому типу клиентов. Это можно и нужно принимать во внимание.

И вот теперь размещаем вакансию.

Обобщенный пример из практики. Спрашиваю и собственников, и руководителей на конференциях или на этапе аудита: «Что у вас написано в вакансиях?» 90% ответов: «Обязанности, требования, способности и умения кандидата. Ну и зарплата конечно. А еще у нас офис в центре города!»

Чтобы ваша вакансия привлекла сильных и достойных кандидатов, очень важно сделать грамотное описание того, что компания может дать кандидату. Я сейчас не про запрплату, а про возможности реализации специалиста. Если вы пишите в вакансии, что вам нужен грамотный менеджер по продажам, с перспективой роста до руководителя отдела (как пример), напишите, какие возможности вы ему для этого дадите. Система обучения управленческим навыкам, возможность влиять на стратегию развития компании, что приведет к росту продаж и сделает его РОПом, возможность вносить свои предложения и критиковать руководство, возможность стать соучредителем компании… Вариантов много, вы их должны знать и подготовить для этого бизнес-процессы. Это позволит привлечь не тех, кому «нужна хоть какая-то работа», а людей, которые действительно развиваются в этой профессии.

Конечно же, требования и обязанности не стоит опускать, пусть остаются в тексте вакансии. Не забывайте: если вы пишите, что ждете от нового сотрудника результата, то в первую очередь вы сами должны понимать, какой это результат — в чем он выражается и как его посчитать.

После размещения вакансии мы получаем отклики и отбираем подходящих кандидатов. Не стоит принимать решение на основе ощущений, по принципу «нравится, не нравится». У нас есть четкий список требований и потрет.

Отобрали подходящих кандидатов. Пропустим такой момент, как приглашение на собеседование и «продажа компании кандидату». Часть этой работы за вас сделала вакансия. Про техники проведения собеседований можно рассказывать долго, это тема отдельной статьи и содержание даже целых тренингов.

Попробую кратко описать только те моменты, которые не стоит забывать:

• «Расскажите о себе» — неотъемлемая часть собеседования, которая позволяет установить контакт обеим сторонам, но которой мало для принятия обоснованного решения в отношении кандидата. Нельзя ограничивать кандидата лишь пересказом содержания его резюме. Подготовьте список вопросов, который должен включать в себя информацию о: продукте компании, знании рынка, техниках продаж.
• Теперь чуть сложнее. Задайте кандидату вопросы о его пожеланиях. К работе, к функционалу, к уровню доходов (мой любимый вопрос: «Сколько вы хотите денег?»). И порассуждайте на эту тему. Спросите, что он готов делать для получения этого уровня доходов. Спросите его мнение о ситуации на рынке (в вашей сфере), возможно у него уже есть предложения и видение, как он будет развиваться. Не стесняйтесь спросить о причинах увольнения с предыдущего места работы. Но, будьте готовы ответить на вопрос, почему у вас уволился предыдущий сотрудник (см. выше).
• Еще сложнее. Обратите внимание, задает ли сам кандидат вопросы. И, главное, о чем. Ведь это зона его интересов, потребностей, а также профессиональных возможностей. Конечно же, каждого кандидата интересует уровень доходов. «Плохой» кандидат спросит «Сколько платите?», а «хороший» — о возможностях для заработка. «Что я могу у вас делать, чтобы повысить себе зарплату, какие есть направления и возможности?» — огромный плюс кандидату за такой вопрос.
• И самое сложное и важное. То, что я напишу дальше, идет немного вразрез с устоявшимися трендами в нашем бизнесе, но эта модель проведения собеседований крайне эффективно показала себя в западной школе бизнеса. Так уж повелось, что все любят рассказывать о своих успехах, о достижениях, о выполненных планах продаж. А вы спросите кандидата о провалах и неудачах, невыполненных планах, негативном опыте. И спросите, как человек выходил из этих ситуаций. Вот это и будет самый настоящий полезный опыт. В идеальных ситуациях — молодцы все. А вот умение исправлять ошибки дано не каждому. Если кандидат скажет, что у него не было таких ситуаций, то он либо врет, либо у него недостаточно опыта. Решать, что с этим делать, уже вам.

P. S.

Закончить статью хочу той мыслью, которой начал. Не нужно «искать хорошего продавца». Нужно создать условия и систему, по которой практически любой человек, прошедший «фильтр», будет «хорошим» для вашей компании и вашего бизнеса. И не забывайте, что с поиска и найма работа с новым сотрудником только начинается. Но о системах адаптации и обучения мы поговорим в других статьях.

Это второй текст из серии по организации эффективного отдела продаж. Первую статью о том, сколько нужно платить продавцам, можно почитать здесь. Следующий материал читайте 22 августа 2023 года.