Мнение
14 сентября 2022«Все течет сверху вниз — и дерьмо, и энергия». Александр Фридман — о том, как правильно мотивировать сотрудников
Александр Фридман — личность в каком-то смысле легендарная. Почти 30 лет он помогает бизнесу выстраивать эффективную работу. Александр сторонник регулярного менеджмента и считает, что профессиональное управление сотрудниками может творить чудеса. Подходы и инструменты, которые эксперт предлагает владельцам бизнеса и управленцам, всегда максимально просты и рациональны. Если вы откладывали наведение порядка в компании на потом, то сейчас как раз это «потом» наступило: нестабильность в экономике вымоет с рынка всех, кто не может системно решать нестандартные задачи и быстро перестраиваться.
7 октября 2022 года управляющий партнер консалтинговой компании Amadeus Group Александр Фридман выступит на конференции «Бери и Делай» в Минске. А пока мы собрали несколько важных цитат спикера о необходимости наказания сотрудников «за проступки», о мотивации и ошибках в менеджменте.
Генеральный партнер конференции — Альфа Банк
«Руководитель должен уметь и поощрять, и наказывать»
— Для меня тема наказания является очевидной с точки зрения управленческого мастерства. То есть руководитель должен уметь и поощрять, и наказывать. Это аксиоматично. Хотя в Интернете встречается немало, как я их называю, «воинствующих рыцарей добра», которые при слове «наказание» кричат с истошным визгом: «Нельзя наказывать!». Я задаю прямой вопрос: что делать с теми, кто нарушает правила? Они отвечают, что надо воспитывать. А до каких пор? Тогда они говорят, что руководитель сам виноват, когда подчиненный плохо работает. Я согласен. Но руководитель не видит неправильность в своих действиях. И что дальше? Сколько можно самокопаться: попробуем с этой стороны, попробуем с той? Любая индивидуализация управления повышает управленческие издержки. И где грань?
«Рыцари добра» тогда говорят, что нужно увольнять человека. Ну, молодцы. А я считаю, что наказание — это способ исправления человека, когда другие способы не работают, перед тем, как его выбросить. Фактически, это борьба за человека даже вопреки самому человеку. Поэтому, чтобы не наказывать, надо научиться хорошо наказывать. Тому, кто умеет хорошо наказывать, уже почти не приходится это делать. Работает репутация, которую никто не хочет проверять.
Но есть нюанс — наказание должно быть за проступок, а не за ошибку. Руководитель должен быть терпим к ошибкам, но нетерпим к проступкам. Проступок — это нарушение. Кроме того, наказывать нужно не после первого проступка. Один раз — это случайность. Второй — уже традиция. И наказания нужны только моральные. Я считаю, что материально наказывать мыслящих людей — идея крайне абстрактная.
«Самое сложное — это не поиск решения проблемы, а претворение этого решения в жизнь»
— Наибольшую сложность в моей работе представляет не поиск решения (что делать и какие преобразования проводить), а претворение этого решения в жизнь с учетом личностных особенностей самого заказчика. Но, по большому счету, это единственная серьезная проблема, потому что если заказчик — первое лицо компании, лицо, принимающее решения, начнет двигаться в нужную сторону, то и вся компания будет двигаться туда вслед за ним. Да, естественно, сопротивление остальных участников этого процесса тоже усложняет отношения с этим самым заказчиком, потому что он должен делать то, что нужно, преодолевая не только собственное сопротивление, но и сопротивление своей команды руководителей.
<…> Есть один типичный пример. Компания заказывает корпоративное обучение для менеджеров среднего звена или для топ-менеджеров. Первое лицо компании на обучении не присутствует — видимо, предполагается, что все это он (или она) уже знает и умеет. Однако простейшее тестирование в разговоре с ним сразу же показывает, что руководитель, к сожалению, отнюдь не профессионал, он просто недоволен действиями сотрудников и хочет, чтобы их «научили хорошо работать». Но поскольку для меня базовой аксиомой является утверждение о том, что люди работают именно так, как ими управляют, автоматически следует нелицеприятный вывод: то, что заказчику не нравится в поведении сотрудников, является следствием его собственных неправильных подходов к менеджменту. И тем не менее, руководитель не учится сам, а хочет, чтобы его сотрудников научили хорошо работать. Научить-то их можно, но будут ли они работать именно так, как их научили? Очень сомневаюсь.
«Все течет сверху вниз — и дерьмо, и энергия»
— Есть очень изящная управленческая фабула: все течет сверху вниз — и дерьмо, и энергия. Нет ничего страшнее структуры «надоевший руководитель». Энергия руководителя, его интерес к делу — это основа для мотивации сотрудников.
Есть разные взгляды на то, что должен делать руководитель. Я считаю, что главная задача руководителя — профессиональная эксплуатация активов. Подчиненные сотрудники — это тоже актив. Уверен, что от профессиональной эксплуатации вреда активу не будет никакого. Поэтому я думаю, что три самые главные ошибки управленцев выглядят так:
1. Непонимание, кто ты — профессионал или любитель. Профессионал владеет понятной технологией, которую может описать и применить. Любитель может сказать, как он действует, но описать, почему именно так, не сможет.
2. Поиск «серебряной пули». Руководитель, не будучи профессионалом, не готов к освоению матчасти и все время ищет «волшебную таблетку», которая одним махом решила бы все проблемы. В американском сленге это называется «серебряная пуля» — как средство от любых демонов.
3. Избытоная прогматичность. Это бывает, когда руководитель хочет знать решение задачи, но не хочет учить математику.
«Я не считаю, что мотивация — это обязательно желание или вдохновение»
— Своим сотрудникам я обычно говорю, что преподаю очень много компетенций, но у себя в компании я не хочу этим заниматься. Я не хочу никого контролировать. Если человек нуждается в контроле, он мне не подходит. Мотивация в моем понимании — это потребность в правильном отношении к работе. Что такое правильное отношение к работе? Это когда сотрудник готов подключить все необходимые ресурсы и выполнить максимальное разумное количество действий, повышающих вероятность результата. Почему потребность? Я не считаю, что мотивация — это обязательно желание или вдохновение. Есть много вещей, которые мы делаем с позиций «Хочу», «Должен» и «Буду». И правильная мотивация — это чаще «Буду», чем «Хочу». Есть неприятная работа, есть тяжелая, есть рисковая, есть работа, откровенно испорченная кем-то предыдущим. Если она начинает человека радовать, меня это настораживает. Скорее всего, человек просто чего-то не понял. Я не считаю, что мотивированный сотрудник — это радостно прыгающий и орущий дебил, которых часто рисуют.
Когда-то я рассматривал мотивацию как отдельную компетенцию, а потом перестал. И сейчас для меня мотивация — это как метаболид, то есть результат профессионального менеджмента. Если руководитель правильно применяет набор управленческих компетенций, у сотрудника появляется потребность в правильном отношении к работе.
При этом деньги необходимы, но недостаточны для мотивации. Без денег ничего не работает. Деньги — это приглашение к диалогу между работодателем и работником. Если мы неправильно выстроили систему оплаты труда (относительно рыночной стоимости человека, характера его работы и так далее), у нас ничего не получится. По крайней мере, в долгосрочной перспективе.
У японцев я подслушал такую фразу: «Правильный отбор — важнее мотивации». То есть если мы берем человека-заготовку, но с нормальными качествами, то вокруг него плясать с веником не надо. Также важно правильное обучение. Я не сторонник «игры на вылет», потому что в ряде случаев это очень дорого.
В реальной жизни мы всегда будем работать с людьми, у которых есть и достоинства, и недостатки. И нам важно, чтобы достоинства человека попадали в функционал. Потому что одни и те же качества для одной должности хорошие, а для другой — плохие.
Цитаты приведены по материалам с сайта Александра Фридмана.