Чему должны научиться руководители торговой команды, чтобы эффективность продавцов не снижалась

- Сейчас бизнес заказывает в первую очередь обучение для торговых представителей (менеджеров по продажам). Чаще всего оно дает эффект на 2-3 недели, а потом начинается спад: сотрудники возвращаются к привычным моделям поведения. Это происходит из-за того, что отсутствует система поддержания навыков.

Обратим внимание на тех сотрудников, которые обеспечивают финансовые результаты компании, - first line management, то есть руководители, напрямую управляющие продажами и командами продавцов.

Начинать обучение нужно с них. Они должны учиться:

• Правильно мотивировать торговую команду
• Стимулировать сотрудников активно работать после прохождения тренинга
• Контролировать команду продавцов
• Поддерживать приобретенные командой навыки (через тестирования, аттестации и т.д.)

Только после этого нужно обучать торговых представителей. Этим впоследствии сможет заниматься уже сам руководитель (один или вместе со сторонним тренером).

Что такое управленческий контур и для чего он нужен

Вся работа руководителя торговой команды строится на принципе управленческого контура, который состоит из двух частей.

1. Управление результатом:

• Планирование (показателей, используемых ресурсов и т.д.)
• Постановка задач (для своих сотрудников и для себя)
• Контроль исполнения (постоянный мониторинг ситуации в компании и ее достижений, обратная связь)
• Подведение итогов и анализ (проведение итоговых собраний, анализ отчетов, определение новых задач)

Этот набор - необходимый минимум для того, чтобы получать первичный результат. Чтобы усилить эффект важна вторая составляющая.

2. Управление личной и коллективной эффективностью:

• Подбор сотрудников (замена «балласта» на «работяг», проведение собеседований и все что с этим связано)
• Обучение и развитие персонала (правильные полевые тренировки команды, работа со скриптами, развивающие задачи, и т.д.).
• Мотивация (создание у людей желания работать и быть вовлеченными в процессы компании)
• Личное развитие (то, как руководитель развивается сам. Включает его образ жизни, книги, которые он читает, тренинги, опыт, и то, к чему он сам стремится в профессиональном плане).

Практика показывает, что у большинства руководителей хорошо развиты составляющие только первой части контура.

У меня был опыт работы как раз с такой компанией. Контролировали и планировали они хорошо: задачи ставили практически правильно и, конечно, собрания с «пропесочиванием» сотрудников были нормой. Однако текучесть торгового персонала была на уровне 80% (8 из 10 торговых представителей уходили в первый год работы).

Это ведет к дополнительным временным и денежным затратам:

• Наем нового сотрудника
• Адаптация в коллективе
• Время, пока он начнет выполнять планы
• Неэффективная работа сотрудника, который увольняется

И все это отражается на планах по продажам.

Было принято решение - усилить управленческий контур руководителей торговых команд. Основной упор сделали на контур эффективности (подбор, обучение, мотивация, личное развитие руководителя). В итоге текучесть персонала за 3 месяца снизилась в 2 раза.

Как руководителю торговой команды улучшить свои показатели

1. Определить и поставить себе цели. Рабочую и профессиональную. Первая ставится по KPI (бизнес-результаты), вторая - ориентирована на развитие профессиональных навыков («что я, как руководитель, хочу научиться делать?»).

На практике, руководитель чаще думает только о бизнес-показателях, чем о влиянии своих профессиональных навыков на их достижение.

2. Анализировать реальность. Описать все, что происходит в бизнесе и жизни (достижения, ошибки, провалы, сильные и слабые стороны, анализировать команду и ее потенциал).

Список вопросов, разбитый по группам, которые позволяют осознать свое нынешнее положение, может быть таким:

Планирование: Насколько эффективно я планирую? Всё ли я учитываю? Где кроется потенциал для улучшения показателей?

Постановка задач: Как понимают задачи продавцы? Понятно ли продавцам, что они делают, как, когда и для чего? Что мне улучшить в своем подходе?

Контроль: Достаточен ли контроль работы подчиненных с моей стороны? Насколько он эффективен и приводит ли к результату, нужному мне и компании?

Подведение итогов: Какие выводы я делаю в итоге? Как они влияют на развитие команды и лично на меня? Какие решения я принимаю, и как они приводят к цели?

Подбор персонала: Насколько я доволен уровнем персонала в команде? Готов ли я кого-то заменить? И что это даст в итоге?

Обучение торговой команды: Как я обучаю своих продавцов? Работает ли такой подход? Как мне научиться делать это лучше?

Мотивация торговой команды: Понимают ли сотрудники зачем они работают? Какое их поведение я вознаграждаю?

Личное развитие руководителя: Как лично я развиваюсь в профессиональном плане? Как мне стать более результативным? Что я в итоге смогу получить?

Такой анализ, по всем составляющим контура, сможет открыть вам и вашим руководителям новые пути для достижения результатов.

3. Наметить шаги - прописать план действий для себя и своей команды продаж (здесь нужно прибегать к помощи коллег и старших руководителей). На этом шаге более эффективной будет коллективная работа.

4. Действовать. Приступить к выполнению составленного плана. Минимум раз в 3 дня сверяться с планом действий.

На этом пункте встречается один из самых распространенных «стопов»: на бумаге записали, а внедрения на практике нет.

Я советую каждому руководителю взять себе наставника-напоминателя, который будет спрашивать с него за внедрение изменений. И пообещать (вслух себе и другим людям), что план будет реализован.

Сила такого слова является мощным мотиватором к действию.

Далее шаги 2-4 можно выполнять по кругу.