Горизонт планирования — 18 месяцев, «оцифровывание» стратегии и гибкость. Как правильно составить финплан?

Финансисты шутят: если в компании нет финансового плана, полагаться можно только на оптимизм собственника. Оно и понятно, без грамотной оценки движения финансовых активов, прогнозирования и сопоставления результатов с целями сложно сохранять равновесие. Чтобы финансовый план не становился сочинением на вольную тему, специалисты собирают и тщательно анализируют фактические показатели. Этому процессу посвящен курс «Корпоративные финансы» на программе Executive MBA от Academ.by.

«Про бизнес» же попросил преподавателя курса, профессора, доктора экономических наук Павла Лебедева дать советы, как правильно планировать финансовый год, а студентку программы и руководителя финансового отдела УК МАX Атлант-М Татьяну Игнатову — поделиться своим опытом бюджетирования.

Содержание

1. Как подготовиться к составлению финансового плана?

2. Как правильно планировать финансовый год компании?

3. Ошибки при составлении финансового плана

4. Разбираем процесс бюджетирования на примере компании Атлант-М

Как подготовиться к составлению финансового плана?

— Прежде чем приступить к составлению финансового плана, нужно оценить общее состояние компании и насколько она готова к его реализации. Я бы выделил два уровня подготовленности:

1. Технический — наличие в компании функционирующей системы управленческого учета на уровне, который соответствует текущему этапу развития бизнеса. И все участники процесса должны обладать финансовой грамотностью и необходимыми компетенциями в планировании.

2. Стратегический — оценка условий, в которых компания осуществляет свою деятельность. Финансовое планирование тесно связано со стратегическим, оно оцифровывает его. И в то время, когда многим компаниям сегодня не остается иных вариантов кроме как адаптационная или антикризисная стратегии, по-прежнему есть «счастливчики», которые могут прогнозировать более уверенно и даже влиять на факторы внешней среды.

Важно понимать ограничения инструментов и планирования для вашей компании. И на основании этого формировать правильные ожидания от этого процесса.И если бизнес-модель реализует стратегию компании, то финансовая рассказывает об этом в общепринятой финансовой логике. Поскольку все хотят видеть и оценивать, как создается финансовый результат, как двигаются деньги и каково материальное состояние бизнеса в определенный момент времени.

Если речь идет о ретроспективной оценке, то это можно сделать с помощью системы отчетов: о прибыли, движении денежных средств, финансовом положении. Если перспективной — системы планов, то есть прогнозных формах этих отчетов. Состав и структура форм определены общепринятой практикой, а степень детализации — практикой компании, управленческими и информационными потребностями ее сотрудников.

Для работы над финансовым планом подойдет обычный Excel. Но, если ваша компания может себе позволить использовать ERP-систему с модулем финпланирования — такой вариант будет более эффективным при должном подходе.

«План должен отражать предстоящий 12-ти или 18-ти месячный период»

Перейдем к пошаговому алгоритму составления финансового плана:

1. Определите формат финансового плана — что будет выходными формами, какова их структура, какие статьи и показатели в них будут отражены. Важно понимать, как будет выглядеть готовый «продукт» вашей работы. Выходные формы — это средство коммуникации, поэтому они должны быть удобными и наглядными для пользователей, отражать их язык. Формы планов и отчетов должны быть едины по своей структуре.
2. Установите изначальный горизонт планирования и уровень детализации. На мой взгляд, классический подход месяц-год — неэффективен, а зачастую деструктивен. Потому что рамки финансового года редко совпадают с временными параметрами бизнес-циклов. А детализация показателей декабря следующего года в октябре текущего — это гадание на кофейной гуще. Лучше использовать скользящее планирование, это позволит компании всегда иметь финансовый план на следующие 12 и даже 18 месяцев. Детализации стоит посвящать ближайшие 1−3 месяца, остальные же обозначать «крупными мазками».
3. Определите ключевые целевые параметры, достижение которых описывает финансовый план. На этом этапе мы «оцифровываем» стратегию компании. Язык стратегии каждой компании уникален, финансовая же оценка подчиняется общим требованиям. То есть здесь стратегические инициативы переводятся в категории доходов, расходов, денежных потоков, активов, обязательств и собственных средств.
4. Назовите входящие параметры и допущения, то есть какие переменные отражают ключевые факторы успеха в достижении ваших целей. У каждой компании должна быть своя система мониторинга. Мое определение стратегии — это искусство интерпретации, поиска смысла и значения событий во внешней,  внутренней среде и в организации. Это определяет гибкость и многообразие подходов к данной работе.
5. Подведите итоги. Но советую сместить акценты с «план-факт» сравнений на коротких временных отрезках (месяц, квартал) в пользу корректировок следующих месяцев и планировании дополнительных месяцев при скользящей системе планирования. Анализ отклонений продуктивен лишь в той степени, в которой он помогает управлять будущим.
   
   

Какие ошибки допускаются при составлении финплана?

Важно понимать, что финансовый план никогда не будет «предсказывающим будущее», в нем могут быть и просчеты, и ошибки в оценках. Но он должен основываться на лучшей в данный момент оценке ситуации.

Поэтому нужно минимизировать манипуляции при обсуждении исходных допущений и постановке целей. Также эффективность процесса планирования возрастает многократно, как только участники понимают, что они не скованы теми или иными бюджетными показателями, достижение которых отражается на их материальном вознаграждении.

Разумеется, нужно быть готовым регулярно пересматривать и корректировать планы. Для этого сама система планов должна быть очень компактной, вряд ли это удастся сделать оперативно и грамотно в пяти Excel-файлах с десятками вкладок.

А какие еще ошибки совершаются при составлении финансового плана.

• Конформизм, то есть когда финансовый директор — лишь технический исполнитель, который переводит в цифры волю собственника или гендиректора. В таких компаниях часто никто не знает, что у них есть финансовый план, кроме самого финансового директора. Процесс планирования представляет собой в первую очередь основу для обсуждения. И в этом его главная ценность. Данный же вариант ничего этого не предполагает и, как правило, не отличается реалистичностью.
• Догматизм. План составляется с многообразием таблиц, согласований, итераций, верой в математику и статистику, распределением затрат и потоков и т.д. В таких компаниях все «по-взрослому», финансовый директор воспринимается как бог, про финпланирование слышали почти все, а коллективная усталость от бесконечного предоставления информации зашкаливает.
• Планирование ради планирования. В таких компаниях постоянно занимаются разработкой какого-то плана, о котором никто не знает. У всех сотрудников есть некая своя система планирования, которая старается поддерживать их текущие задачи. В одной компании специалисты составляли план после завершения отчетного периода! На том основании, что нужно же в конце концов сделать факт-анализ…
• Сюрреализм. Витание в облаках, фантазии, непомерные амбиции приводят к тому, что цифры берутся в конечном итоге «с потолка». Мол, ничего, что мы в среднем продаем на 500 тыс. в месяц, план на следующий год — миллион! И начнем мы с января, пусть сегодня 23 декабря, а наши ключевые партнеры до середины января на каникулах…
• «Изобретение велосипеда». Уверенность компаний в собственной «специфичной специфике» плюс финансовая безграмотность лидеров — тоже частая ошибка при планировании. Вместо того чтобы использовать общепринятые подходы, сотрудники постоянно заняты изобретением собственных решений — отчетных форм, алгоритмов, показателей, хитроумных процедур. В результате — никому ничего не понятно и план не отражает и половины из того, что нужно.

Разбираем процесс бюджетирования на примере компании Атлант-М

Мы попросили студентку программы EMBA и руководителя финансового отдела УК МАX Атлант-М Татьяну Игнатову поделиться опытом бюджетирования.

— Перед тем, как приступить непосредственно к разработке финпланов, у команды должно быть понимание:

• зачем вообще нужно планировать и как планирование помогает достигать целей компании
• как финансовый план впишется в общую стратегию
• есть ли стратегическое, долговременное видение развития у компании
• кто будет участвовать в процедуре планирования: только финансист и собственник или будут задействованы и замотивированы все руководители ключевых направлений
• будут ли анализироваться отклонения, если да, то как часто. Например, мы в Атлант-М сверяем фактическую отчетность и планы ежемесячно.
• готова ли команда отрабатывать отклонения.

Самое сложное — выстроить процессы так, чтобы планирование не было «вещью в себе», не было просто планированием ради планирования.

Алгоритм составления финансового плана в Атлант-М:

1. Стратегическое видение.

Сначала появляется общее понимание, куда мы движемся в перспективе года или трех лет. Здесь могут быть ключевые направления развития компании:

• достижение конкретных показателей верхнего уровня;
• появление новых видов деятельности,
• смена парадигмы управления, цифровизация
• и т.д. в зависимости от стадии развития компании.

Например, для нашей компании это был показатель долг/EBITDA 3,0, мы достигли его в прошлом трехлетнем периоде.

2. Определение ключевых ковенант планирования (обязательства совершить определенные действия — Ред.). У нас они озвучиваются в бюджетном послании гендиректора.

На этом уровне задаются критерии, которые должны быть отражены в планах: достижение определенного финансового результата на уровне валового дохода или чистой прибыли, рентабельность (продаж, персонала и т.д.), оборачиваемость (товарных запасов, дебиторской и кредиторской задолженности), длительность финансового цикла. То есть те критерии, которые важны компании на уровне горизонта планирования. Важно понимать, что любая сфера приложения внимания начинает улучшаться, при условии регулярного контроля и своевременной отработки отклонений.

Одновременно с появлением Бюджетного послания вносятся изменения в учетную политику, меняются формы управленческой отчетности и финансовых планов отделений. Это важно для создания общего информационного поля. Например, начиная планирование на 2022 год, мы сначала собрали предложения от коллег и провели конференцию с возможностью задать вопросы, что ускорило и упростило весь процесс.

3. Прогнозирование доходной части, анализ рынка и потенциала компании. Составляются и согласовываются сбытовые планы подразделений.

4. Планирование расходной части и финансового результата, баланса. У нас есть экспертные службы, которые анализируют подготовленные планы с учетом своих компетенций: доходная часть (выручка, прямая себестоимость, валовый доход); расходы; персонал (с учетом ситуации на рынках труда); планирование баланса и финансовых показателей.

5. Защита и консолидация бюджетов отделений в один итоговый.

И самое главное — это текущая работа, регулярное сравнение плана и факта, корректирующие действия, правильно выстроенная система мотивации и заинтересованность в достижении общих целей. В стабильные годы норма отклонения плана от факта может составлять до 10% по ключевым статьям, но в условиях турбулентности все меняется. На 2022-й год мы делали бюджеты в конце 2021-го, но условия изменились кардинально, о минимальных отклонениях говорить не приходится. Поэтому и запустили бюджетирование на второе полугодие в середине года, когда уже появилось понимание, как ведет себя рынок, цены, конкуренты и куда мы можем двигаться в новой реальности.

«План на год, полугодие или даже квартал — это не константа»

На этапе планирования нужно иметь в виду, что внешние условия могут меняться, поэтому важно, чтобы финансовый план был гибким и способным подстроиться под любые сценарии.

— Мы давно уже живем не в мире SPOD (предсказуемый, простой, определенный) и даже не в мире VUCA (изменчивость, неопределенность, сложность, неоднозначность). Сегодня наша реальность — мир BANI (хрупкий, тревожный, нелинейный, непостижимый). Никто не может гарантировать, что завтра не приплывет новый «черный лебедь» и условия, в которых существует компания, не изменятся кардинально. В 2019—2020 годах был COVID, а сейчас — санкции и полная неопределенность. Поэтому важно понимать, что план на год, полугодие или даже квартал — это не константа, и быть готовым оперативно и гибко реагировать на происходящие изменения. Отсутствие гибкости и нежелание менять планы может стать фатальной ошибкой, как и постоянное изменение планов без представления куда движемся и на чем они будут строиться.Но и отказываться в условиях турбулентности и неопределенности от планов совсем — тоже не выход. Это фундамент, основа, от которой можно и нужно отталкиваться с определенной долей критического мышления и гибкости в решениях.

Чтобы быть в курсе всех изменений в профессиональной сфере, Татьяна Игнатова решила пройти обучение по программе ЕМВА в Academ.by.

— Когда-то у меня был руководитель, который часто повторял, что поезд уходит и, если стоять на месте — очень быстро отстанешь. Мир не стоит на месте и, если хочешь жить интересно, надо развиваться. А обучение на EMBA вдохновляет меня на поиск свежих решений в работе: от новых подходов к аналитике до новых проектов.

Читайте также

• «Нужны не просто исполнители, а грамотные управленцы». Зачем компаниям обучать сотрудников менеджменту

• «Главной целью было ― попасть в сферу „бизнес-волков“». Владелица EVACLINIC ― о бизнесе и учебе на Executive MBA
• «CEO ― это тренер команды, задача которого формировать культуру и ценности, а не выдавать директивы». Учредитель Academ.by — о том, зачем учиться на MBA