Как правильно расстаться с сотрудником и почему это важно

Уволить сотрудника в один день можно только при наличии веских причин. Это могут быть: приход на работу в состоянии алкогольного или наркотического опьянения, воровство, агрессивные действия по отношению к клиентам или коллегам, высказывания, порочащие репутацию компании (например, в соцсетях или СМИ) и т.д. Желательно, чтобы такие причины немедленного увольнения были формализованы, описаны в корпоративном кодексе. Я знаю одну компанию, где на нескольких листах подробно изложено, в каких случаях сотрудников увольняют очень быстро - чтобы люди четко понимали табу.

Во всех остальных ситуациях с сотрудником нужно работать и при необходимости увольнять планомерно. Непосредственный руководитель должен регулярно давать подчиненным обратную связь, обращать внимание на проблемы, ставить задачи по исправлению. Если сотрудник не демонстрирует положительной динамики в обозначенном векторе развития, тогда расставание - дело времени.

Не комплексуй

Очень важно вовремя увольнять людей, если они не подходят компании. К сожалению, у многих руководителей есть по этому поводу комплексы. Они вкладывают в своих сотрудников сердце и душу - и так втягиваются в эти отношения, что не могут с ними расстаться. Но это никому не приносит пользы. Почему необходимо расставаться с неэффективным сотрудником?

Во-первых, это честно по отношению к коллективу. Когда коллеги смотрят на такого человека, а если он еще и зарплату такую же получает, это сильно их демотивирует. В моей практике был пример, когда давно работающий сотрудник начал сильно выбиваться из общего темпа, не успевал наращивать необходимые компетенции. Я с ним работала около полугода (обычно это быстрее происходит). И в конечном итоге пришли его коллеги и попросили окончательно разрешить ситуацию, так как дисбаланс рабочего темпа стал для них невыносимым.

Во-вторых, это честно по отношению к самому сотруднику. Чаще всего, если человек не показывает динамику, он просто находится не на своем месте. И когда он уходит в другую среду, которая ему подходит, он быстро прогрессирует, становится успешным, чувствует себя более счастливым. Получается, что мы просто крадем у сотрудника время, в течение которого он мог бы стать успешным.

В-третьих, это честно по отношению к компании. Мы работаем на результат, а достичь его с неэффективным персоналом крайне сложно.

Поговори по душам

Очень важное правило увольнения - выходную беседу должен проводить непосредственный руководитель, а не только HR. Зачастую руководитель рассуждает так: «это неприятная ситуация, мне не хочется это делать самому, пусть менеджер по персоналу с ним побеседует». Каков итог? В психологии есть понятие «незавершенный гештальт» - то есть ситуация остается незавершенной и для руководителя, и для сотрудника. Можно ведь поговорить и расстаться по-хорошему. И тогда сотрудник уходит с положительными эмоциями, а его руководитель испытывает облегчение. Перебрасывать эту «грязную работу» на HR-а - признак слабости руководителя.

Это не катастрофа

Во время выходной беседы важно показать, что для сотрудника увольнение - это к лучшему, даже если в данный момент времени все выглядит иначе. Я всегда обращала внимание в будущее: «Ситуация дошла до такой точки, когда мы не можем ничего изменить, ты чувствуешь себя некомфортно, окружающие - тоже. В новых условиях ты сможешь показать себя с другой стороны, раскрыться, почувствовать себя успешным».



И необходимо разобраться в ответственности - проговорить, почему так произошло: «Посмотри, тебе давали обратную связь, давали шанс изменить свое поведения, но ты этим не воспользовался. Возможно, это просто не твое место».



Это важно - дать человеку возможность выйти из компании, сохранив «лицо», веру в свои силы. Любой сотрудник может сильно навредить имиджу компании своими высказываниями или даже попытаться вывести команду, кому-то порекомендовать хороших сотрудников.

Если не прав - плати

В HR-практике бывают разные случаи. Например, такие, когда сотрудника приходится увольнять в один день без веских на то оснований. У меня была ситуация, когда пришлось быстро расстаться с руководителем достаточно высокого уровня, который проработал в компании много лет - требования к работе изменились, а сотрудник до них «не дотягивался», но вышестоящий руководитель ему об этом не говорил, тайно искал замену. Здесь ответственность лежит и на нанимателе - «почему своевременно не давали обратную связь?». И должно быть выплачено выходное пособие в размере заработка за 2-3 месяца, даны рекомендации. Кроме того, советую подключить психолога, чтобы он с увольняемым сотрудником поработал пару часов, потому что это стрессовая ситуация.

Обозначь требования

Каждый сотрудник должен быть сориентирован на свои показатели результативности и нормы поведения на рабочем месте. И важно, чтобы непосредственный руководитель хотя бы раз в месяц давал обратную связь - все ли хорошо. Надо говорить о негативных моментах и не бояться каких-то неприятных последствий. Да, сотрудник может обидеться, начать плохо работать, искать новое место. Риски существуют, но насколько они высоки - зависит от нашего подхода. Я, будучи HR-ом, обычно говорила: «У тебя есть такой-то период, я готова помочь, давай разберемся, чего тебе не хватает. Но если результаты останутся низкими, мы с этим мириться не будем. У тебя есть выбор - либо меняться, либо искать другое место». Если сотрудник выравнивается - тогда все нормально, продолжаем работать.

Передача дел

Категорически не советую поручать передачу дел увольняющемуся сотруднику. Даже если он уходит по собственной воле. Как правило, это уже нелояльные сотрудники, иногда обиженные, они могут передать неправильный посыл, даже неосознанно. Дело в том, что люди любят чувствовать себя незаменимыми. Они хотят оставить о себе хорошую память, а тут приходит конкурент, который может показать себя лучше… Сделаю акцент: это не всегда осознанно, но такой эмоциональный фон передается новичку очень легко, даже без слов, на невербальном уровне. Адаптация - сложный период, все кругом пока чужое. И важно, чтобы нового сотрудника встретил человек с горящими глазами, с любовью к компании.

Собери статистику

Статистика увольнений - хороший инструмент в работе HR-а. Она показывает, что нужно корректировать. Например, мы в розничной сети обнаружили, что на первом месте по причинам увольнений стоял уровень материального вознаграждения, хотя он был рыночным. Выяснилось, что сотрудники считали систему оплаты труда субъективной, потому что многое зависело от непосредственных руководителей. И мы внедрили единую систему с автоматизированным расчетом. В крупных компаниях, где есть нормальная выборка, HR-у нужно отслеживать статистику, чтобы вносить коррективы. В небольших компаниях эта информация тоже должна анализироваться.

Нулевая текучесть - тоже плохо

Чтобы наращивать эффективность, компания должна селекционировать лучших. Неуспевающие есть всегда, даже при самом тщательном отборе. И должна быть практика очищения от таких сотрудников. Когда «отваливаются» отстающие, компания наращивает темпы развития. Существуют мировые показатели, какой уровень текучести считать оптимальным. Это зависит от отрасли, от категории персонала. Среди руководителей желательно иметь текучесть ближе к нулю. Но не все так однозначно. Я наблюдала ситуацию, когда команда руководителей в одном составе проработала более 10 лет, и они стали «закупоривать» развитие. Наступает момент, когда личные связи становятся выше интересов дела. В такой системе каждый стремится к одному - удержать свою позицию. Закрывается доступ для талантливых специалистов, потому что для сложившейся системы это угроза. Поэтому в ряде компаний есть практика заключения контракта с топ-менеджером только на 5 лет. Потом его могут перевести в другой филиал, и это позволяет не допустить ситуации, когда личные связи - превыше всего.

Уровень текучести 5-15% считается вполне оптимальным. И надо учитывать отрасль и позицию. Например, средний срок работы продавца на одном месте - около 2 лет, поэтому в рознице может быть текучесть до 30%, это нормально.