Как формировать списки на увольнение, чтобы не загубить бизнес. Часть 1

- Если говорить конкретно о сокращении персонала, сейчас на рынке труда ситуация более-менее стабильная. «Перетерпеть чуть-чуть можем. А если сожмемся - потом будет трудно восстанавливаться», - примерно так думают во многих компаниях. Предпринимаются осторожные действия по оптимизации штата.

Скоро лето - отпускной сезон, активность традиционно будет невысокая. Но вот осенью, когда кадровый оборот возрастает и речь зайдет о планировании будущих периодов - думаю, нас ждет не просто волна, а шквал из кандидатов, нетрудоустроенных людей. К этому времени бизнес исчерпает запас прочности.

И как мне кажется, чтобы пережить будущий, гораздо более серьезный кризис, нужно сформировать максимальный запас по ресурсам уже сейчас. Принять быстрые, решительные меры по оптимизации расходов на персонал.

Но перед этим важно понять, каких сотрудников сократить, а кого - оставить. И только потом принимать решение. В первой части материала я поделюсь рекомендациями, как провести оптимизацию и не совершить при этом серьезных ошибок для бизнеса.

Почему традиционных подходов уже недостаточно

Есть традиционные подходы к определению «расстрельных списков» и кандидатов на спасение.

1. Место человека в иерархии. В наших компаниях принято, что сокращения реже касаются людей, которые занимают довольно высокие позиции. И чаще - под увольнения попадают рядовые исполнители. По умолчанию принимая такой вариант при оптимизации штата, большинство нанимателей совершают ошибку. Вот типичные случаи:

Ситуация №1. В компаниях процессы организованы так, что руководители участвуют в них по-минимуму. Они контролируют ключевые моменты, но основная работа проделывается внизу. На таких предприятиях сотрудники являются центрами компетенций. Например, никто кроме инженера не знает, как проектировать пресс-формы. Или никто кроме рядового конструктора не знает, как работать в определенной программной среде. И, по логике, таких специалистов не сократишь.

Но что интересно, часто именно так и бывает - сокращают специалистов, которым нет замены. В итоге снижается или полностью уничтожается производительность в отдельных подразделениях.

Ситуация № 2. Небольшая компания семейного типа. Ее руководители - люди, которые начинали бизнес вместе с учредителями. У них длинная история отношений, которые сложно разорвать. При оптимизации штата управленца, успехи которого остались в прошлом, оставляют. И в ситуации кризиса компания оказывается заложником не очень эффективного топ-менеджера. Учредители забывают, что по прошлым заслугам медалей не дают. На чемпионат берут тех, кто способен показать хороший результат здесь и сейчас.

Ситуация №3. Как не вспомнить знаменитый парадокс некомпетентности руководителя. После того, как сотрудника повышают и он становится начальником, его компетенций может оказаться недостаточно, чтобы двигаться дальше по карьере. Сотрудник замирает в своем развитии, и как руководитель, если по-честному, «не тянет». Его бы вернуть в прежнюю позицию или уволить. Но чаще всего движения в обратную сторону не происходит. Менеджера не снимают с должности.

В кризис такой руководитель, я считаю, должен освободить свое место.

Вывод. Важно определить, как распределено участие основных сотрудников, линейных руководителей, топов в основных процессах. Важно понимать, насколько на них завязаны ключевые клиенты, компетенции, процессы внутри компании.

Надо соблюдать баланс. Если структура компании имеет 10% топов, 20% - среднего менеджмента, а остальные - рядовые исполнители, эту пропорцию надо соблюдать и при оптимизации. Нельзя отрезать голову, и оставить тело бегать без нее. И нельзя требовать, чтобы голова, без рук и без ног что-то делала.

В компаниях средней численности бывает полезно использовать простой прием. Если мы, например, должны «усушиться» по всей фирме на 10% суммарно, то 10% должен потерять каждый ее уровень.Если структура компании небольшая, после проведения оптимизации руководителям надо засучить рукава. Начальнику отдела продаж: продавать, начальнику отдела маркетинга - вспоминать, к примеру, как делать макеты.

2. Оценка результативности. Считается, что если человек показывает значительный, более заметный на фоне других людей результат - у него есть больше шансов сохранить свое место в компании. И это, безусловно, верно. Но это недостаточно четкий подход. Проблема в том, что реальные показатели могут быть подменены ощущением результативности и показухой. Более верткий сотрудник может создать видимость каких-то действий или проделанного большого объема работы.

Ситуация № 1. Часто бывает, что при сокращении подрезают службы техподдержки: «У нас есть системные администраторы, они что-то делают - но их активности не видно. Давайте их уволим». Но сами посудите. Если сисадмин работает хорошо, то процесса его работы и не должно быть заметно.

Я был свидетелем такой ситуации. Уволили сисадмина и наняли вместо него аутсорсеров. Между тем, бизнес-процессы компании были связаны с поддержкой работоспособности сайта. И исполнители, которые работали на стороне, не могли быстро реагировать на доработки. Для этого постоянно требовались дополнительные согласования, новые обсуждения оплаты и т.д. Удаленному специалисту нельзя позвонить вечером, попросить войти с домашнего компьютера и проверить, почему сайт «упал», а заказы клиентов - потерялись. В итоге компания потеряла на этом довольно приличные деньги.

Ситуация № 2. При оптимизации отдела продаж руководство среди прочих уволило мерчендайзера (довольно толковый, нерядовой сотрудник был. Без одной минуты - торговый представитель), но оставило супервайзера, которого посчитало результативным. После чего продажи упали. Оказалось, что львиную долю заявок по ключевым клиентам делал именно этот мерчендайзер. Его не стало - пропал и результат, клиентам не хватало присутствия этого сотрудника на конкретных объектах.

Вывод. В наших компаниях очень часто принято оценивать результативность без разработки четких ее критериев. Это может привести к тому, что под сокращение попадают не те, кто нужно.

На что еще обратить внимание при оптимизации

1. Лояльность и вовлеченность. Многие руководители по-разному понимают, что это такое. В общих чертах, лояльность воспринимается как внешнее проявление: что люди говорят и думают о компании, как они себя ведут по отношению к работодателю.

Но сегодня надо провести границу очень четко - что такое лояльность компании, где она начинается и заканчивается, в какой степени нужна и достаточна. Когда начинается кризис, все сразу начинают прижимать ушки, стараются вести себя тихо и спокойно. Персонал начинает уделять больше внимания своим задачам.



Под неявной угрозой увольнения сотрудники тщательнее относятся к работе, допускают меньше ошибок. Посмотришь на таких - и вроде все лояльные. Поэтому по привычным критериям сегодня почти нельзя определить, лоялен сотрудник или нет. В стрессовой ситуации практически все начинают вести себя более-менее адекватно. Зачастую видимая лояльность сотрудников - это проявление желания оставаться в компании, пассивное ожидание, избегание. Заложническая позиция, а не признак настоящей преданности общему делу. В непростые времена компании нужно нечто большее. Лояльный сотрудник сегодня: тот, кто готов вкладываться, заниматься дополнительной активностью. В HR-практике такое поведение принято называть вовлеченностью.

Определите, кто из персонала готов прикладывать больше усилий, чтобы сделать лучше и себе, и компании. Как правило, это активные люди, которые не боятся показать свою позицию, высказать несогласие с курсом. Потому что у них есть собственное мнение, выработанное на опыте. Зачастую они ведут себя активно, их сразу видно.

Ситуация №1. Я был свидетелем, как один из HR-cпециалистов предложил самого себя - в кандидаты на сокращение. Сам же рассказал, как распределить обязанности, чтобы после его ухода никакие процессы не пострадали. Вот пример лояльной или открытой позиции. Этот сотрудник был рядовым менеджером -- не HR-директором или руководителем отдела.

Правильным, по моему мнению, было бы расширить его усилия на всю компанию. Он показал трезвость мысли в тяжелой ситуации, заботу не только о себе, но и о структуре, в которой работает.

По факту сотрудника уволили.

Ситуация № 2. В прошлый кризис один из сотрудников, который находился в «подвешенном», под угрозой увольнения, состоянии, из плохого и нерадивого вдруг стал превращаться в звезду отдела. У руководства произошел разрыв в понимании. Раньше все были недовольны этим специалистом. В плане эффективности он заработал нехорошую репутацию.

Сегодня вдруг начал выдавать результаты, которые идут вразрез с прежними представлениями о нем. Нужно было определить, сохраниться такой же эффект или нет в будущем. Спадет градус активности - не спадет. Задача была непростая. Мы провели с этим сотрудником беседу и сделали ставку на его способности. В будущем он продолжил показывать неплохие результаты и стал замначальником отдела.

Выводы: Очень часто люди, которые противопоставляют себя действиям компании, вредны и от них нужно избавляться. Но так же часто человек начинает проявлять активность или сопротивление совершенно с благими намерениями. Он понимает, что действия, которое предпринимает его начальство или компания в целом, ведут к негативным результатам. К тому же еще и отсроченным на момент, когда кризис усугубится. Поэтому было бы ошибкой сразу увольнять или записывать в список на выход сотрудников, которые проявляют некое несогласие с выбранными действиями руководства. 2. Потенциал. Любое живое существо на воспринимаемую угрозу реагирует тремя возможными способами: нападает, убегает или притворяется мертвым.

Так же и у человека есть три базовые реакции на стресс:

• пойти во встречную атаку
• убежать
• замереть.

В кризис, скорее всего, нужна встречная атака. Потенциал, который сотрудники могут показать в будущие тяжелые времена, может оказаться более важным качеством, чем сегодняшние количественные показатели работы. Это также надо учитывать для измерения результативности.

Говоря о потенциале, я имею в виду не только перспективы сотрудника показать более высокие результаты в будущем. Важно и то, какими качествами и свойствами он обладает, и как они могут пригодиться в кризис.

Часто потенциал проявляется в реакции сотрудника на стресс. Поэтому нужно вспомнить и оценить, как этот специалист вел себя раньше при решении трудных задач, как он на них реагировал, какие качества проявлял. Замыкался в себе и «заваливал» сроки - или проявлял некую активность и добивался результатов?

Пример. Сотрудник получает важное задание, которое раньше не делал, но по квалификации выполнить способен (примем за данность, что сама по себе задача и необходимость ее выполнения сомнений ни у кого не вызывают). С одной стороны, ему оказали некое доверие, с другой - возложили надежды и ответственность.

Он может поступить двумя способами:

• Отказаться. Понятно, что в будущем он будет избегать вызовов, нагрузок и необходимости предпринимать дополнительную активность.
• Согласиться.

В последнем случае, у специалиста будут 2 варианта поведения. В первом случае, он осознает собственную некомпетентность, пытается ее компенсировать. Ищет в Интернете дополнительные материалы. Вникает в суть дела. И в итоге он, не имея предварительного опыта, вникает в тему, чтобы достаточно качественно выполнить задание. Понятно, что руководитель может ему помочь в этом.

Во втором сотрудник соглашается выполнить задание: «Ну, как же, мне дали такой вызов». Потом он начинает откладывать и откладывать сложную, не до конца понятную работу (именно по таким причинам часто проявляется прокрастинация). Сотрудник просто ее боится. Пытается внутренне примириться с тем, что ее надо сделать, и не пытается заниматься ею содержательно. Либо сознательно приступает к работе поздно, выполняет ее недостаточно тщательно. В итоге, работа сделано отвратительно, некачественно.

Выводы: Единичное наблюдение о поведении сотрудника может быть не показательным. Поэтому знание о потенциале надо нарабатывать постоянно. Грамотные руководители еще с советских времен, придя на новое место, перелистывали личные дела. Помечали из них все, что считали важным. Я считаю, что сегодня это нисколько не потеряло актуальность. В том или ином виде, информационное досье и историю взаимоотношений вести надо.

3. Мотивация. Не секрет, что некоторые люди нацелены на созидание, другие - на разрушение. Кто-то имеет «хозяйскую» мотивацию, а кто-то люмпенскую. Но нельзя однозначно и огульно заявить: такая мотивация - плохая, а вот эта - хорошая. Да, хорошо бы созидать, но иногда надо и разрушать.

Поэтому дополнительным критерием при выборе: «кого оставить, а кого уволить» должна стать, помимо лояльности и потенциала, мотивация. И речь не о системе стимулирования, речь именно о мотивах, движущих человеком. Ведь кого сокращать во время кризиса зависит не только от ситуации на рынке, но и от самой компании. От ее стратегии и оценки ее перспектив:

1. Если речь идет о выживании на рынке, ожесточенной борьбе: нужно оставлять в штате людей определенного склада. Которые будут бороться, а не просто сидеть, терпеть и ждать, когда тяжелые времена закончатся. Ради выживания можно пожертвовать ближайшими перспективами. Например, обрезать отдел перспективных разработок или стратегическую ветку в управлении, чтобы выиграть момент и ресурсы сегодня.Это позволит бизнесу развернуться завтра.

2. Если у компании ситуация более-менее стабильная, у нее есть «жирок» - гораздо важнее сохранить целостность коллектива, незыблемость процессов. Для этого надо удержать кадры, которые способны поддерживать определенный уровень отношений и с клиентами, и внутри компании.

В одном случае вам, чтобы пережить тяжелые времена, понадобится компания, составленная из «профессионалов», а в другой - из «хозяев» или «патриотов».

Но если человек ориентирован сугубо на личную безопасность - ему, наверное, не место в компании в кризис. Он будет делать не то, что нужно, или выполнять все работы не так быстро, как надо.