Уволить или нет: как реагировать на желание сотрудника уйти

Нужно ли компании удерживать сотрудников и если да - то как это сделать. Мнением поделилась Алла Исаева, партнер консалтинговой компании «Административный ресурс».

- Представим, что компания живет в консервативной корпоративной культуре, подчиненной жесткой иерархии. Все решает вышестоящий начальник, в том числе - вопросы увольнения.

---

Уйти по собственной инициативе из такой компании в лучшем случае можно только по истечении контракта. По сей день эта модель «удержания» жизнеспособна во многих компаниях. Но отмечу, что привлекательность таких работодателей для кандидатов резко снижается в последнее время и им все сложнее привлекать новых сотрудников.

Но вопросом удержания сотрудников озадачиваются и руководители более демократичной культуры управления, где отношения между работодателем и сотрудником строятся по принципу «работать с», а не «работать на».

Представьте, что сотрудник сообщает о своем желании уйти из компании. Эта новость для вас, скорее всего, неожиданна. И в этом случае необходимо оперативно принимать решение.

На чем основывать решение

Выслушайте сотрудника и возьмите паузу для подготовки.

1. Посмотрите, с чего началась история этого сотрудника в компании. Вы планировали долгосрочное либо краткосрочное сотрудничество? Какие обязательства взяла на себя каждая из сторон?

Исходя из этой информации нужно проанализировать нынешнюю роль сотрудника в компании. Возможно, это ключевой игрок, который развивает ваш бизнес, без которого теряет смысл определенное бизнес-направление. Или руководитель, за которым стоит команда, ее идейный вдохновитель и ментор.

Если вы понимаете, что с уходом человека ставится под угрозу будущее всего бизнеса или какого-то направления, то стоит планировать долгосрочное удержание.

Краткосрочное же удержание необходимо для завершения определенного проекта, когда человек является хорошим специалистом/экспертом на своем месте и с ним вы планируете завершить определенный этап работы. В данном случае требуется время, чтобы его заменить и провести передачу дел. В результате проект будет двигаться дальше фактически без потери темпа и качества.

2. Не каждый руководитель представляет, сколько стоит нанять сотрудника. Еще меньше задумываются о стоимости увольнения. Обратимся к простой арифметике. В идеале каждая компания владеет цифрами о стоимости привлечения (поиск, найм и адаптация) и стоимости увольнения (затраты на обучение сотрудника, компенсация при увольнении за неиспользованный отпуск, а также информацией о «неявных затратах», которые сложнее посчитать (например, снижение производительности подразделения).

Часто увольнение обходится дороже найма, и это стоит учитывать при принятии решения по конкретному работнику.

3. Деморализация команды при уходе ключевого сотрудника - также один из вероятных вариантов развития событий. Кулуарные обсуждения, догадки о причинах увольнения и негативные прогнозы для каждого сотрудника.

Ситуацию могут расшатывать недовольствами и страхами нелояльные сотрудники. Основная задача на данном этапе - предотвращение «цепной реакции» по подаче заявлений на увольнения, максимальное прояснение ситуации для команды, внесение ясности и понимания по предстоящим событиям. В результате всем сотрудникам станет очевидно, что вы управляете этими изменениями.

Финальный разговор

Итак, вы собрали информационный пазл для финального разговора с сотрудником, который озвучил решение об уходе. Вы ответили на вопросы:

• Нужен ли он вам сейчас и на какой срок
• Сколько стоит нанять такого же специалиста
• Сколько вы потеряете на его уходе
• Сколько будет стоить удержание
• Сколько времени понадобится, чтоб его заменить и др.

Это всегда трудный разговор для каждой из сторон, но именно руководитель должен управлять беседой.

1. Какое бы решение вы ни приняли - уволить либо удержать - во время разговора надо понять, что привело сотрудника к решению уйти из компании. Причин ухода может быть много, и важно выяснить, что послужило триггером в конкретном случае.

2. Если вы решили удерживать сотрудника, то каким должен быть контроффер - ценностное предложение для конкретного сотрудника. Выяснив его потребности, вы предложите ему план развития и программу благополучия, которые помогут сохранить баланс работы и личной жизни, повысят его личную эффективность, вовлеченность и удовлетворенность трудом. Или согласуете улучшения рабочей среды, что позитивно скажется на достижении поставленных целей. Возможно, вы по достоинству оцените потенциал сотрудника и сделаете ему предложение занять позицию руководителя, которую он давно заслуживает.

Пример. Работая в проекте по привлечению кандидата из известной юридической компании, встретили действенный пример удержания. Отдадим должное мудрости собственника, он достойно вышел из ситуации.

Юридическая компания месяцем раньше потеряла значимого сотрудника, который принял предложение одной из топовых компаний на рынке. Через некоторое время, по запросу клиента, мы предприняли попытку переманить старшего юриста этой компании, предлагая ему заманчивые условия и руководство практикой. Собственник, понимая, что он не может потерять еще одного ценного сотрудника, тем более отпустить его к конкурентам, провел переговоры и предложил возглавить такую же практику у себя в компании на лучших финансовых условиях. В процессе общения собственник выяснил, что предложили конкуренты уходящему сотруднику, и фактически повторил их условия. При этом он провел организационные изменения, ротировав действующую команду. Практик стало больше и компания продолжила свое развитие.

Сотрудник принял контроффер. Оставшись в своей компании на условиях, ради которых намеревался уйти, он продолжил работать в привычной среде, и был избавлен от рисков и неудобств, связанных с переходом в другую компанию. Спустя несколько лет сохраненный сотрудник продолжил карьерный рост и стал партнером этой юридической фирмы.

3. Если же вы принимаете решение, что вам выгоднее расстаться, то необходимо оставить дверь в компанию открытой. Уволившийся сотрудник в полной мере является носителем бренда бывшего работодателя, и, возможно, вы наймете его снова. Человек получит новый опыт в другой компании, и не за ваш счет.

Еще один пример из опыта. Заместителя руководителя HR-службы крупного ритейлера, которого 9 месяцев назад отпустили, не чиня препятствий карьерному росту, в другую компанию, пригласили вернуться на позицию топ-менеджера. Именно на расстоянии осознали ценность того, кого потеряли. И здесь возвращению способствовало именно сохранение добрых взаимоотношений в период увольнения. В настоящий момент сотрудничество сторон успешно продолжается.

Удерживать сотрудника с предложением на руках - практически всегда означает, что речь пойдет о повышении зарплаты, переводе в другой проект или отдел, повышении в должности. К этому нужно быть готовым. Профилактика увольнения дешевле.

Бывают случаи, когда человек уходит не из-за денег или содержания работы, а из-за того, что не может продолжать работать под вашим руководством. Прямо об этом говорят только в ситуации конфликта или очень уверенные в себе люди. Вы готовы услышать критику в глаза? Не каждый руководитель сумеет вывести разговор в русло конструктивных предложений и по возможности договориться.

В качестве резюме

Люди приходят и уходят, и это нормально. Чтобы контролировать этот процесс, нужно быть в курсе настроений команды, знать, чем она живет и дышит. Разговаривайте чаще с вашими сотрудниками. О рабочих проблемах и задачах руководители осведомлены досконально. Было бы хорошо знать столько же о людях, которые эти задачи двигают. Как показывает практика, чем выше позиция у сотрудника, тем меньше с ним разговаривают. И когда такой человек уходит, это как снег на голову для руководства. Пока в качестве профилактики не придумано ничего более действенного, чем общение.

Одного правильного ответа на вопрос, удерживать или отпускать, не существует. Важен постоянный конструктивный диалог работника и работодателя, который не должен закончиться конфликтом. Решение принимают обе стороны. И выигрывают те компании, которые понимают, что бизнес делают люди. Каждый сотрудник важен и как носитель профессионального опыта, и как личность. По крайней мере до тех пор, пока мы не андроиды и не нанимаем биороботов.