Как сказать сотрудникам правду о кризисе и после эффективно ими управлять: инструкция для руководителей

- По каким-то необъяснимым причинам многие белорусские компании в кризис ведут себя по одному из двух сценариев.

Сценарий 1. «Тревожная истерия»

Действия руководителей непредсказуемы и порой алогичны. Вместо рационального принятия решений работает эмоциональный механизм. Паниковать начинают первые лица, после чего истерия передается персоналу. «Ходите по коридору быстрее, печатайте экономнее, звоните клиентам чаще…». Тревога носит маниакальный характер, а реальной программы выхода из ситуации нет и не предвидится. Компании начинают сокращать персонал, обнулять премиальные, нарушать договоренности с партнерами.

Сценарий 2. «Все хорошо…»

Фирма уже вступила в стадию кризиса, а руководство по-прежнему делает вид, как будто ничего не происходит. Правда скрывается от сотрудников. Антикризисные программы если и разрабатываются, то только лицами, имеющими прямой доступ к информации о финансовом состоянии предприятия. Реализованы программы не будут, так как в решение проблем не вовлечен основной персонал. Сотрудники живут в неведении и ведут себя так, будто бы бюджеты безграничны, а планы производства и продаж исполнимы. Компания воодушевленно и дружно шагает в пропасть.

Оба сценария, как вы понимаете, заведомо проигрышные. Кризис случился. Это следует признать руководителям и довести информацию до сотрудников. Состояние кризиса очень похоже на состояние войны:

• важно мобилизовать силы против внешнего (конкуренты) и внутреннего врага (устаревшие политики, правила, цели; организационный хаос);
• поднять боевой дух и отвагу персонала.

Никто не знает, что будет даже завтра, не говоря уже об отдаленной перспективе. Неопределенность для всех действующих лиц - от генерального директора до уборщицы - сеет страх. Как считаю психологи, он блокирует работу рациональной части головного мозга. Это приводит к тому, что действия сотрудников становятся иррациональными и непродуктивными. Более того, научно доказано, что в состоянии стресса значительно снижается способность креативно мыслить и выходить за рамки и ограничения (мышление становится шаблонным). А ведь креативность необходима, когда работа по заданным ранее алгоритмам скорее навредит и нужны новые правила и рецепты.

Пока головы сотрудников были заняты рождественскими подарками и новогодней суетой, ситуация в фирмах была относительно спокойная. Но праздники подходят к концу. Персонал еще посудачит несколько дней на тему «как я провел Новый год и Рождество» и перейдет к обсуждению ситуации на фирме. Люди поймут, что компанию, в которой они работают, начинают одолевать финансовые проблемы. А первые задержки зарплаты и разговоры в курилке о возможных сокращениях создадут панический ступор. И вместо того, чтобы «атаковать» неприятности, сотрудники начнут их невольно усугублять.

Вот 4 задачи, которые стоят перед высшим руководством предприятия, когда наступил кризис:

• Взять управление информацией в свои руки. Нейтрализовать осведомителей «из курилки», пресекая всяческие слухи и домыслы.
• Удалить страх и вселить надежду на то, что скоро все закончится и компания одержит победу в войне с кризисом.
• Разработать новые правила рабочего поведения в компании.
• Разработать программу выхода из кризиса и приступить к ее реализации.

Все эти задачи решаются путем постоянных коммуникаций с сотрудниками. Именно о том, как эти коммуникации следует организовать, что можно, а что не следует говорить - обсудим в этом материале.

Все будет хорошо через 6 месяцев. И я знаю, как этого добиться

В ситуации кризиса время сжимается в разы. Действовать нужно молниеносно. Пока вы не проясните ситуацию и не вселите в головы сотрудников надежду и веру, что плохие времена закончатся, они просто не будут работать даже в привычном режиме. Не говоря уже о том, что лично вам, как руководителю, сейчас необходима экстренная мобилизация энергии, воли, мышления, физической силы.

Говорить о том, что кризис «когда-нибудь закончится и людям нужно потерпеть» - значит усугубить ситуацию. Даже конец света предсказатели объявляют на конкретный срок. Сотрудникам нужна точная дата. При этом не важно, насколько эта конкретика будет соответствовать действительности. Главное, чтобы вы сами в это поверили и заразили своей верой подчиненных.

Указание точной даты окончания кризиса снизит уровень стресса в разы. А разве не этого вы добиваетесь? Скажите людям, что плохие времена закончатся через полгода. Что уже летом компания придет в нормальное состояние и сотрудники смогут спокойно планировать свои отпуска. Кто-то назовет такое поведение руководителя манипуляцией. Абсолютно правильно. И у вас есть выбор: манипулировать через обещания, успокоив людей. Или посеять еще большую панику, которая усугубит ситуацию.

На личном опыте 2008 года я был свидетелем, когда руководство вместо обещаний давало персоналу горькую правду: показатели падают, убытки, скорее всего, придется сокращать штат. Руководители рассчитывали, что сотрудники оценят честность и войдут в положение. Но пошло все не по плану начальства. Люди начали увольняться. И первыми из компании начали уходить наиболее ценные сотрудники.

Составьте программу важных задач

Если ограничиться объявлением одной даты окончания кризиса, вам не поверят. Нужна конкретная простая программа, состоящая из 5-7 пунктов. Выходить к персоналу с новостями о том, что компания переживает кризис нужно с этим документом.

Причем это должна быть не просто подготовленная речь руководителя, а именно документ, который будет размещен на портале, в стенгазете, разослан всем сотрудникам по почте или передан на бумаге. Сотрудники должны убедиться, что вы точно знаете, как обеспечить светлое будущее.

Если в антикризисной программе стоит пункт «сокращение затрат», то вы должны убедительно объяснить какие затраты и на сколько будут сокращены. Исключение составляют, как можно догадаться, затраты на ФОТ. Готовить такой документ должна команда, которую можно назвать «антикризисным комитетом». Важно, чтобы в него вошли все руководители верхнего уровня и ключевые сотрудники.

Участники комитета должны быть убеждены, что программа действительно дееспособна и в состоянии противостоять внешним и внутренним угрозам. Эти люди должны быть преданы общему делу и готовы поступаться собственными интересами ради компании. Поэтому, когда будете составлять список членов антикризисного комитета, оцените кандидатов по этому критерию.

Начните изменения с топ-менеджеров

После объявления программы приступайте к ее реализации. Как ни странно, меньше всего к серьезным переменам готова верхушка власти. Именно ядро фирмы последним адаптируется к новым условиям. Обращаюсь к собственникам и первым лицам компаний: то, что «все плохо», признайте сначала сами для себя. Перестаньте тешить себя надеждами «а вдруг все исправится». Ничего не исправится и будет только хуже. Соберите топ-менеджмент и уверенно пересматривайте цели и планы развития бизнеса на ближайший месяц, квартал, год.

Как-то я присутствовал на одном антикризисном совещании, где руководители долго обсуждали снижение плана на 5-10% в связи с ухудшением ситуации. Реально в итоге рынок упал на 40-50%. К чему строить иллюзорные планы, которые будут сбивать с толку управленцев и раздражать исполнителей? Высокие шансы на успех будут, если руководители высшего звена признают:

• что нужны коренные перемены;
• что антикризисная программа не должна ограничиться поверхностным марафетом, а должна содержать в себе пересмотр стратегии, корпоративных политик, организационной структуры и штата, бизнес-процессов

Еще один горячий пример из практики. Торговая компания в начале осени 2014 пригласила консультанта для проведения стратегической сессии. Однако конец года все переиначил и обсуждение будущей пятилетки свелось к мозговому штурму на тему «как не умереть с голоду».

По итогам сессии я спросил у HR-директора, какой самый большой плюс компания вынесла из этого мероприятия? Ответ был неожиданным: «У нас кардинально поменялось мировоззрение. Руководители не до конца отдавали себе отчет, в какой ситуации находится предприятие и что ему грозит. Ведь несмотря на проблемы, у компании есть некий запас прочности и все сотрудники зарплату получают вовремя. Люди не испытывают на себе финансовых ударов. Но их хорошо ощущает собственник на своем кармане. Он был удивлен, насколько велик разрыв в его понимании ситуации и в оценках первых лиц фирмы. В итоге, несмотря на то, что учредитель вот уже несколько лет не управлял напрямую бизнесом, он принял решение о своем участии в оперативном управлении компанией».

Проводите агитацию и пропаганду

Напоминаю, что управление в кризис подобно управлению во время военного положения. Поэтому все, кто не согласен или не успевает, попадают как минимум в «штрафбат», либо сразу на увольнение. В этом смысле не зря говорят, что кризис для компаний является отличной возможностью убрать лишний жир и очистить организм от шлака. Более того, когда сильно падает рынок, у компаний на самом-то деле есть не очень много вариантов спасения. Выживают в таких условиях те, кто морально сильнее. История знает немало примеров, когда сражения выигрывали войска физически значительно менее слабые, но у которых культивировалась фанатичная преданность идее победы.

Агитацию предлагаю проводить, опираясь на новую идеологию компании и антикризисную программу. Если, к примеру, одним из ее пунктов стоит «за 2 ближайших месяца увеличить производительность персонала на 15%», то через агитацию вы можете:

• объяснять, как это нужно сделать;
• доводить положительные примеры из практики;
• обозначать тех, кто не выполняет поставленные задачи и показывать, что с такими сотрудниками происходит.

Чем больше компания, тем сложнее довести до рядового персонала суть вашей антикризисной политики и саму программу действий по предотвращению кризиса. При этом в трудные времена для компании принципиально, чтобы каждый сотрудник понимал ситуацию и знал, что от него требуется для ее исправления.

Делается это требуются 4 вещи.

Должны быть подготовлены надежные агитаторы. Именно они будут объяснять персоналу новые правила жизни и работы в компании. Выше я писал о необходимости создании антикризисного комитета. Одна из его функций - агитация. Для компаний 100+ человек принципиально важно выделить этих людей и с ними проводить отдельную работу. Конечно, для этого не надо вводить новые должности и давать дополнительный объем работ (в кризис не до расширения штатов). Речь идет скорее об ином подходе в общении с персоналом компании.

Пропаганда должна пронизывать практически все сферы деятельности предприятия. Не должно быть ни одного мероприятия, на котором бы не давалась информация, как компания борется с кризисными явлениями, информация о задачах сотрудников, о положительных и отрицательных примерах из жизни компании. Реализуя антикризисные проекты, компании полностью пересматривают сетки внутренних корпоративных новостей. На совещаниях и встречах с персоналом выделяются специальные блоки, посвященные пропаганде новой идеологии.

Не забывать о простом правиле: информация не доходит с первого раза. Любое значимое информационное сообщение должно быть многократно растиражировано в эфире (5-10 раз). Тогда даже самые отстраненные от проблем компании сотрудники, будут в курсе событий.

Если даже не все так плохо, создайте искусственную ситуацию лишений. Пока каждый человек в компании на собственной шкуре не ощутит потери, кризис для него останется пустым словом. Поэтому, даже если бизнес финансово силен и может себе позволить пережить кризис без ущемления интересов сотрудников, рекомендую создавать ситуации искусственных лишений. Пусть это будут незначительные потери, в виде отмены каких-то пунктов соцпакета. При правильной подаче, это поможет, к примеру, решить задачу мобилизации против внутреннего врага (организационного беспорядка). Под «шум кризиса», компания без значительного сопротивления со стороны персонала, сможет провести оптимизацию структуры и процессов. А какой собственник об этом не мечтает?

Никакой демократии - установите режим диктатуры

Рекомендую в качестве мотиватора для антикризисного управляющего использовать высказывание Макиавелли: «О людях в целом можно сказать, что они неблагодарны и непостоянны, склонны к лицемерию и обману, что их отпугивает опасность и влечет нажива: пока ты делаешь им добро, они твои всей душой, обещают ничего для тебя не щадить - ни крови, ни жизни, ни детей, ни имущества, но когда у тебя явится в них нужда, они тотчас от тебя отвернутся».В ситуации неопределенности компании нуждаются в сильном авторитарном руководителе. Такой менеджер должен:

• Установить новые правила жизни в компании. Это правила военного времени и отношение у персонала к ним должно быть особенным: живешь по новым законам или тебе здесь не место.
• Обеспечить тотальный контроль за соблюдением всех норм и правил.
• Быстро реагировать на изменения, максимально оперативно принимать единоличные решения (и, соответственно, нести единоличную ответственность за последствия решений). Он не будет играть в «коллегиальные обсуждения методом мозгового штурма». Он не рассуждает, а реагирует и действует.
• Обеспечивать беспрекословное исполнение решений.

Нелегко поменять стиль управления бизнесом за один день. Но сделать это необходимо. И если даже руководитель привык быть «белым и пушистым», а цена его непорядочности и лицемерия - спасение бизнеса, то хорошие полководцы не стесняются менять стиль и «пачкать руки в крови». Ведь в итоге выиграет значительно большее количество людей. А «непорядочный и лицемерный» управленец превращается в героя-победителя.

Демократы в таких ситуациях не только вредят компании. Они раздражают средний менеджмент и рядовой персонал. Они слишком медленно реагируют на изменения, привыкли вовлекать персонал в дискуссии и обсуждения, они рассчитывают на то, что сотрудники будут выполнять работу честно и ответственно. В кризис такой стиль управления не подходит.

Разделите сотрудников на хороших и плохих

В организации всегда есть те, кто особенно полезен для бизнеса и те, кто играет поддерживающую функцию. Более того, в годы благоденствия, нашим фирмам свойственно плодить странные должности, которые совсем становятся непонятными, когда остро встает вопрос: чем платить зарплату.

Разделите всех сотрудников на 3 части:

• Вовлеченные (готовы на подвиги ради компании).
• Лояльные (к фирме хорошо относятся, но жертвовать своими интересами не будут).
• Балласт (им все равно где работать: у вас или у вашего конкурента).

Разделите все должности на 3 части:

• Ключевые основного бизнес-процесса.
• Ключевые вспомогательных бизнес-процессов.
• Не ключевые.

Составьте общий рейтинг сотрудников. Это позволит быстро и безошибочно принимать кадровые решения. Например, с целью наглядной пропаганды кого-то нужно будет окрестить героем, а кого-то назвать предателем и незамедлительно уволить. Вероятнее всего, рано или поздно встанет вопрос о сокращениях. Такой рейтинг будет для вас отличной шпаргалкой. Если хотите сохранить бизнес, то верхнюю часть списка вы не должны потерять ни в коем случае. По этим людям вы должны обеспечить исполнение 2 важных правил:

• Не ухудшать условия их работы (несмотря даже на то, что они готовы «терпеть»).
• Привлекать их к управлению компанией в антикризисный период (включать в антикризисный комитет).

Эти сотрудники должны понимать, что происходит с организацией, понимать, что у руководства есть реальный антикризисный план, верить в реалистичность этого плана. Это те, кто будут агитаторами антикризисных правил и на своем примере демонстрировать, как нужно работать в новых условиях.

Продолжение следует.