Менеджмент
4 мая 2016Что делать, если устава уже не хватает, чтобы учесть все интересы собственников и топ-менеджеров
- По мере развития бизнеса, изменения экономической ситуации или даже жизненных установок собственников компании могут оказаться в тупиковом положении, когда со стандартными инструментами невозможно прийти к эффективному решению.
Вот какими возможностями можно воспользоваться.
Заключать акционерное соглашение
С этого года белорусское корпоративное право дополнилось прямой возможностью заключения акционерных соглашений между собственниками бизнеса. При этом роль устава как базового документа не меняется: именно в нем закладывается конкретная модель корпоративного управления, порядок управления деятельностью компании и принятия решений.
В отличие от устава, являющегося публичным документом, договор между участниками общества может носить конфиденциальный характер.
В акционерном соглашении можно прописать определенные чувствительные процессы:
- Как будут продаваться акции
- За какой срок нужно известить об этом партнеров
- За какой срок должен поступить отказ или согласие по купле-продаже долей
- Можно прописать обязательство не конкурировать друг с другом, являясь акционером других работающих на данном рынке компаний
- Можно зафиксировать, как будет финансироваться компания в случае необходимости в дополнительных средствах, и участие в этом каждого акционера
- Порядок решения споров между акционерами. Европейская практика: чаще всего выбирают возможность арбитража в Лондоне, Стокгольме или в других странах, чтобы процесс был более прозрачный
Бывает, что в компанию приходит «большой акционер», инвестирует в нее не только финансовые средства, но и интеллектуальные продукты и другие ноу-хау.
Защиту этих инвестиций также логично оговорить в таком соглашении. Например, можно закрепить режим, цели, сроки пользования объектами интеллектуальной собственности, установить режим их конфиденциальности для третьих лиц и обязанности по неразглашению коммерческой информации. А в случае нарушений предусмотреть штрафные санкции.
Составлять договоры оказания услуг
Наряду с трудовым договором, который достаточно жестко регламентирован с менеджерами в некоторых случаях могут быть заключены гражданско-правовые договоры оказания услуг или подряда (например, как с членами правления).
Они предусматривают дополнительные меры поощрения и ответственности.
Например, при создании дирекции, на каждого ее члена возлагаются обязанности по определенным направлениям (финансы, кадры, маркетинг, продажи, юридическая защита и т.п.).
Значит, каждому члену дирекции могут быть установлены бонусы за достижение компанией показателей, определенных собственниками. И наоборот, установлена ответственность - в виде невыплаты вознаграждения или даже штрафа, за невыполнение показателей.
Выводить функции на аутсорсинг
Например, функции управляющего. Тогда с лицом, выполняющим функции директора, может быть заключен договор подряда или оказания услуг. Он менее зарегулирован, чем трудовые договоры.
Что еще может быть упущено из виду, но что лучше предусмотреть отдельным решением:
- Дивидендная политика: в каком объеме, с какой периодичностью и при каких финансовых показателях будут выплачиваться дивиденды
- Система вознаграждения менеджмента - привязка к финансовым или иным результатам деятельности компании
- Четкий круг полномочий директора. Т.е. и собственники, и директор однозначно понимают объем полномочий: какие решения (по каким направлениям бизнеса, сделкам и др.) директор вправе принимать самостоятельно, а какие - только с согласия владельцев
Регламентировать предоставление информации
Когда возникает конфликт между участниками общества или участниками с директором, бывает достаточно сложно получить достоверную информацию о реальном состоянии дел и финансовом положении. Это может привести к негативным последствиям, вплоть до банкротства.
Для этого мы рекомендуем достаточно детально прописывать:
- Порядок
- Объем
- Сроки
- Форму предоставления данных
Всю детализацию можно сформулировать либо в уставе, либо в локальных нормативных актах компании.
Это может быть информация:
- О финансовом состоянии компании, в т.ч. промежуточная и годовая финансовая отчетность, не только по белорусским стандартам, но и по международным стандартам (или внутренним стандартам управленческого учета)
- Показатели платежеспособности и ликвидности
- Информация о продажах и рынках сбыта (основные клиенты, поставщики, конкуренты)
Нанять ревизора/аудитора
По белорусскому законодательству, ревизор должен быть создан на предприятии для осуществления ежегодного внутреннего контроля финансовой отчетности. Увы, в белорусской практике это игнорируется. Дело в том, что никакой ответственности за создание или отсутствие института ревизора не предусмотрено.
Однако в случае возникновения споров его фигура могла бы играть позитивную роль во взаимоотношениях между владельцами бизнеса. Наподобие «внутреннего контролера», ревизор может быть дополнительным механизмом контроля за директором как исполнительным органом. И одновременно он может предоставлять информацию по отдельным вопросам собственникам бизнеса.
Функции ревизора могут быть переданы внешнему аудитору, запрета на это в законе нет. Но крупные компании все-таки предпочитают иметь у себя собственные службы внутрикорпоративного контроля.
Не допускать формального подхода
По сути, участники собрания - это собственники бизнеса, которые решают ключевые вопросы. Но при этом они собираются, как правило, один или несколько раз в год. Или даже вообще не собираются.
И это одна из тенденций корпоративного управления в Беларуси - формальный подход к проведению общих собраний, принятию документов и протоколов.Это может привести к заключению директором компании невыгодных сделок, выводу активов компании. Например, если владельцы бизнеса реально не проводили годовое собрание участников/не ознакомились с годовой отчетностью, а формально подписали протокол собрания - юридически это означает, что они согласны с финансовым результатом компании.
И в случае выявления преднамеренного вывода активов они будут нести ответственность за это наряду с директором.
Формализм также наблюдается при использовании типовых уставов. С одной стороны, в них включается то, что императивно прописано в законе. С другой стороны, у разных собственников разные интересы. Поэтому имеет смысл создавать уставы, которые будут отражать интересы каждой группы акционеров и собственников.
Что важно предусмотреть:
1. Кворумы при принятии решений участниками. Если стандартный кворум - это 50% +1 голос, то повышенный кворум, как правило, 75% +1 голос или даже 100% в зависимости от важности вопроса для голосования.
2. Квалифицированное большинство голосов: (2/3 или 3/4, единогласие, простое большинство 50%+1 голос) при голосовании по определенным вопросам.
Например, «по умолчанию» директор компании часто избирается простым большинством голосов. В то же время в уставе может быть закреплено, что такое решение принимается всеми участниками единогласно.
3. Права миноритарных собственников по блокированию ключевых решений общества.
Разобраться с делегированием полномочий
Предусмотренный уставом широкий круг полномочий директора при консервативной для Беларуси схеме корпоративного управления «общее собрание - директор» создает риски принятия некачественных решений либо решений, которые вообще идут в разрез с интересами собственников.
Вот какие принципы взаимодействия при принятии решений можно предложить:
1. Модель с дирекцией (коллегиальным исполнительным органом). В нее могут входить коммерческие директора, финдиректора, заместители директора, директора по направлениям (юридическому, маркетингу и т.д.). По сути, полномочия такие же, как и у директора, но вопросы рассматриваются и принимаются коллегиально.
Собственники определяют (в уставе, положении «О дирекции»), когда и по каким вопросам дирекция включается в работу. Например, по вопросам, которые требуют дополнительного обсуждения и более глубокого экспертного мнения. Либо когда собственники хотят ограничить полномочия директора, чтобы минимизировать риск принятия невыгодного решения, исключить заинтересованность директора в сделке.
Решения по вопросам, которые обычно отдаются на рассмотрение дирекции, чаще всего привязаны:
- К размеру активов, участвующих в сделках
- Сотрудничеству с ключевыми контрагентами
- Стратегическим направлениям
В случае если собственники активно участвуют в управлении обществом, дирекция может выполнять роль совещательного органа.
2. Модель с наблюдательным советом - по сути, промежуточным органом управления, находящимся между собранием собственников и директором, в который входят специалисты-эксперты в определенных областях. Например, это могут быть продемонстрировавшие блестящие результаты менеджеры, которые на основе своего опыта могут посоветовать решение и скорректировать то или иное управленческое решение. Также это могут быть даже сторонние эксперты, напрямую не связанные с компанией.
3. Модель со смешанным наблюдательным советом или правлением, в которое входят как исполнительные директора (штатные сотрудники, имеющие трудовые контракты в компании), так и приглашенные независимые эксперты - т.н. неисполнительные директора.
Со стороны акционеров они «присматривают» за менеджерами. Кстати, именно эта модель распространена в мировой практике. По нашим наблюдениям, сейчас широко используется в компаниях финансового сектора, а также в ряде крупных производственных компаний с иностранными инвестициями.