Скопировать «у Toyota» не получится – 4 вопроса, на которые нужно ответить перед тем, как оценивать персонал

- На тему оценки персонала написаны десятки книг. Статьями от практиков пестрит Интернет. Казалось бы, ничего сложного: выбирай тот или иной метод, разворачивай систему оценки и принимай управленческие решения на основе ее результатов.

Как здесь не вспомнить опыт Toyota. Сотни компаний пытаются смоделировать систему бережливого производства Лин, Канбан (метод управления разработкой, реализующий принцип «точно в срок» - прим. «Про бизнес».), внедренные у автогиганта, но все безрезультатно. Потому что есть нюансы. У Toyota - сложно копируемый менеджмент и корпоративная культура. Они «подпитывают» принципы бережливого производства, внедренные в компании.

В системе оценки персонала таким нюансом является менеджмент. Именно его действия определяют, станет ли оценка инструментом повышения эффективности или демотиватором для сотрудников.

В HR-университете БГУ мы даем нашим слушателям простенький кейс «Либо ваше руководство, либо вы сами в один погожий день проснулись и решили внедрить такой модный и, как пишут, весьма эффективный HR-инструмент под названием «Оценка персонала».

Результатом любой деятельности является какой-то конечный продукт.

Вопрос: Что в вашем понимании будет конечным продуктом «Оценки персонала»?

В ответ слышим много разных суждений: «повышение уровня продаж», «создание кадрового резерва» и т.д.

Следующий вопрос, который мы задаем: «А кому это надо? В связи с чем возникла эта потребность?».

Если это надо только HR-директору, если оценка оторвана от целей бизнеса, этот инструмент никогда не сработает.

Оценка не имеет самостоятельного значения - она всегда привязана к целям «Заказчика», т.е. того, кому нужен определенный конечный продукт. Оценка ради оценки никому не нужна. Она является лишь инструментом, с помощью которого организация решает те или иные управленческие задачи.

Если нет понимания конечного результата и дальнейшего его использования со стороны менеджмента - нельзя разворачивать систему оценки.

Если вы собственник бизнеса или топ-менеджер компании, и вы приняли решение использовать инструмент оценки для повышения эффективности и результативности вашей компании, задайте себе четыре простых вопроса.

Вопрос 1: «Что мы хотим получить в результате оценки?»

Небольшая компания 130 человек (бытовые услуги населению).

Задача: «Сделайте нам оценку по методу 360 градусов» (оценку сотрудника проводит его окружение: руководители, подчиненные, коллеги и клиенты).

Вопрос: «Что вы хотите на выходе? Какова цель?».

Ответ: «Посмотреть, кто лучший. Кто пользуется авторитетом, а кто нет. Тем более, что там дают оценку и внешние клиенты».

Следующий вопрос: «А что вам это даст?» - ставит в тупик. Лишь через некоторое время выясняем, что целью руководителя было:

1. Найти наиболее клиентоориентированных сотрудников, изучить их модель поведения.

2. Затем создать на базе этой модели стандарты обслуживания с четкими поведенческими индикаторами и организовать систему постоянного мониторинга и оценки, в том числе с применением технологии «Тайный покупатель».

Только с такой постановкой задачи уже можно говорить о создании работающей системы оценки.

Вывод: если у топ-менеджмента отсутствует (не сформирована) потребность, руководитель не понимает, что он хочет иметь на выходе, у него отсутствуют прозрачные и понятные критерии желаемого результата - ничего не сработает.

Вопрос 2: «Что мы будем делать с результатами?»

Большая логистическая компания, более 1 000 человек, очень быстро выросла из маленькой организации. Соответственно, карьерный рост для ряда сотрудников был очень бурный.

Задача. Один из топ-менеджеров прошел путь от секретаря до руководителя направления продаж за несколько лет. Существенного дополнительного обучения не проходил (за исключением технологии продаж). Финансовые показатели у компании средние. Могли бы быть значительно выше, если бы не высокая текучка среди продавцов - до 60%.

Чтобы решить проблему, была сделана новая система мотивации. Текучка существенно не уменьшилась, хотя расходы на персонал выросли. В интервью сотрудники указывали, что основная причина ухода - самодурство руководителя направления продаж.Собственник поставил задачу HR-директору провести оценку по управленческим компетенциям топ-менеджмента организации.

По результатам оценки выяснилось - у руководителя направления продаж, помимо отсутствия управленческих компетенций, наблюдается существенная деформация личности: неконтролируемые вспышки агрессии, безаппеляционность, высокое самомнение.

Было рекомендовано уволить сотрудника. Тем более, что результаты оценки стали известны (от собственника) другим менеджерам. А от них - персоналу компании.

Собственник решил сделать исключение и оставить сотрудника при должности, памятуя его прошлые заслуги. Его отправили на тренинг по управленческим компетенциям.

Как результат - демотивация персонала, еще более неадекватное поведение руководителя, «просадка» по продажам, ухудшение отношений внутри команды топов.

Вывод. Система оценки не сработает, если руководитель (собственник):

• Не знает, что он будет делать с результатами оценки
• Для некоторых сотрудников существуют исключения
• Система не готова к принятию управленческих решений (увольнение, переводы на вышестоящие позиции, обучение, развитие и т.д.)

Да, в этом примере приведен крайний случай, когда по результатам оценки было необходимо принять сложное управленческое решение - увольнение сотрудника. В остальных случаях оценка - это прежде всего определение зон развития, а не борьба с неугодными.

Вопрос 3: «Какие затраты нам придется понести?»

Компания меняет модель продаж.

Задача: продавать должны все, включая сотрудников, которые раньше выполняли только бэк-офисные функции и не общались с клиентами (более 400 человек).

Внедряется комплексный метод оценки персонала «Ассесмент-центр». Для участия в нем привлекается большое количество руководителей продаж. Оценка длится 1,5 месяца. Сотрудники бэк-офиса оцениваются на предрасположенность к продажам: проигрываются кейсы, решаются тесты. По итогам вырисовывается - у 53% сотрудников есть необходимые способности. По каждому из них есть понимание, что нужно развивать.

Нужно принимать решение по оставшимся 47%.

А теперь давайте считать затраты на оценку:

• Прямые затраты - заработная плата сотрудников, которые участвовавали в проведении оценки, вместо выполнения основных обязанностей. А это недополученная прибыль
• Последующие затраты - организация обучения продажам, развитие навыков эффективной коммуникации и т.д.
• Выходные пособия тем, с кем будем расставаться
• Затраты на массовый подбор

Другой пример: компания оценила результаты работы сотрудников за год (например, по выполнению KPI). Лучшие 20% ждут плюшек - повышения в должности, зарплате, дополнительных бонусов. А это стоит денег. Готова ли компания платить?

Вывод: если компания не готова по результатам оценки нести дополнительные финансовые расходы, система оценки не будет встроена в систему мотивации (увеличение дохода) и развития (затраты на дополнительное обучение).

Вопрос 4: «Что это нам даст в количественном выражении?»

Задача: «А давайте всех сотрудников пропустим через оценку 360 градусов».

Вопрос в том, окупятся ли наши вложения. Надо ли проводить оценку, если расходы на нее (как говорилось в предыдущем примере) превышают эффект от реализации. В этом случае затраты огромные, а результат весьма сомнителен. Особенно если уровень развития организации низкий - есть противоборствующие группировки, отсутствует взаимодействие между подразделениями.

В таких ситуациях выбранный метод оценки не соответствует уровню развития организации. Управленческие решения принять невозможно.

Вывод: если мы не уверены, что вложения, которые мы будем вынуждены сделать по результатам оценки, приведут к положительному финансовому эффекту, лучше оценку не проводить вовсе.

И последнее

Оценка только тогда становится эффективно работающим инструментом для бизнеса, когда она нужна менеджменту, он в ней заинтересован и готов принимать серьезные управленческие решения по ее итогам. В противном случае это красивая лейба, профанация или дань моде.