Собственник/топ-менеджер: как разделить функции. Владельцы бизнеса делятся опытом

- Для многих собственников идеальной картиной является бизнес, который развивается сам по себе и не требует никакого внимания со стороны основателя.

Реалии показывают, что далеко не у всех получается отойти от дел без ущерба для компании. Более того, для многих предпринимателей, с головой погруженных в оперативную деятельность, бизнес через какое-то время становится «рабством», отнимающим все силы. Даже самые гениальные бизнес-идеи, которые помогут компании развиваться, разбиваются о ежедневные проблемы.

Чтобы избежать этого, владелец очень точно должен понимать и разделять функции собственника и директора, делегируя полномочия наемным управленцам. Как это этого добиться?

Ошибки владельцев бизнеса

В первую очередь, нужно понять свои ошибки:

1. Самая распространенная ошибка владельца - он «заигрывается» в стартап. От рождения идеи до времени, когда бизнес начинает стабильно работать, владелец обычно выполняет функции идеолога, стратега и топ-менеджера. Но бóльшую часть сил отнимает именно оперативное управление - решение ежедневных проблем, борьба за выживание и получение прибыли. Непосредственное руководство компанией засасывает. Поэтому в момент расширения, когда от владельца ждут постановки целей, создания идеологии и разработки стратегии развития, он занимается решением текущих задач. Вместо того, чтобы развиваться, компания продолжает «просто работать».

Когда штат компании превышает 10-12 человек и появляются первые линейные руководители, владелец уже должен осознать, что его основные и первоочередные функции - развитие продукта и построение компании. В этот момент ему нужно как можно быстрее передать рутинные обязанности топ-менеджерам.

2. Еще одна распространенная ошибка: после того как игра «наскучила», владелец передает все свои обязанности наемному управленцу, и полностью отстраняется от дел. Результат:

• Если топ-менеджер будет успешным - потеря контроля над компанией
• Если управляющий окажется некомпетентным - потеря компании

Золотая середина - это понимание того, что именно надо делегировать, а что оставить за собой.

Разделение функций: собственник/топ-менеджер

Многие владельцы бизнеса до сих пор не знают точно, какие функции они могут передать директору, а какими должны заниматься сами - в любом случае.

Таким образом, владелец задает направление и правила развития. Директор же выжимает из компании и ресурсов максимум в рамках этих правил.

При этом вопрос приоритетов тоже имеет значение. Главная функция владельца компании, отличающая ее от функций директора, состоит в том, чтобы создавать идеологию компании, продвигать ее и вдохновлять ею свою команду. Можно сказать, что хороший собственник формирует определенную миссию для команды, определяет основные правила, а директор делает так, чтобы это реализовывалось в жизни. И, конечно, основная задача владельца - продвигать все так, чтобы и директор, и остальные члены команды оставались на пути к цели.

Если владелец компании этого делать не хочет или не умеет, ни о какой преданности директора не может быть и речи. Причем какого бы размера ни была компания, эта миссия должна быть точно определена. Собственник должен предопределить, что именно должна реализовать в реальном мире эта компания и каков ее основной путь.В этом нет никакой сложности. Для строительной компании, например, миссия может быть такой: «Обеспечить жителей города жильем, проектируя и строя доступные и качественные многоквартирные дома». А для небольшого магазина: «Повысить качество жизни жителей квартала, обеспечивая их наиболее востребованными продуктами рядом с домом».

Для чего нужна миссия?

Эти формулировки нужны не для того, чтобы произвести впечатление на покупателей, они будут оценивать магазин не по лозунгам на стенах, а по реально существующему уровню сервиса. При правильном подходе формулировки миссии станут определять всю деятельность компании, поскольку фактически дают ответы - и сотрудникам, и руководителям - на вопросы:

• По какому признаку отбирать поставщиков и товары
• Насколько широким должен быть ассортимент
• Как правильно определить расписание работы и т.д.

Но даже если владелец компании осознанно сформулировал эти идеи, но не растолковал, как они должны воплощаться в повседневной деятельности, для большинства сотрудников, в том числе для директора, они будут просто абстрактными высокопарными заявлениями.

Например, очень часто в идеологии компании говорится о «качестве» или «заботе», но когда спрашиваешь у сотрудника, как конкретно выглядит «качество» или «забота» в жизни, он не может ответить. Это говорит о том, что собственник не выполнил свою задачу полностью - созданная идеология не работает, смысл миссии непонятен.

Если директора пытаются «вдохновить» или просто удержать с помощью денег - он, возможно, будет предан деньгам. Но не компании.Многие задаются вопросом: как и когда заниматься этими «идеологическими» вопросами, если ты еще завален решением множества оперативных? Это кажется замкнутым кругом. Чтобы его разорвать, нужно начать с функций владельца, выделяя на них время, повышая свою компетентность.

Своим мнением и опытом я попросила поделиться собственников бизнеса.

- Компании 16 лет, в штате 45 сотрудников. Ранее любые вопросы в компании приходилось решать мне. Конечно, незаменимым быть приятно, но в этом случае заниматься развитием, строить стратегические планы зачастую просто некогда. В итоге я понял, что нужно менять систему управления, и провел реорганизацию. Если раньше наши менеджеры лишь реализовывали принятые мной решения, то теперь они самостоятельно руководят деятельностью своих подразделений. Вопросы, связанные с продажами, планированием производства и контролем качества, я передал им.

На перераспределение обязанностей у нас ушло примерно 10 месяцев. После реорганизации персонал работает более четко и слаженно - у каждого есть свой перечень обязанностей. Клиенты тоже сразу отметили улучшения - сотрудники стали более внимательными и аккуратными в выполнении заказов. А у меня наконец-то появилась возможность заниматься стратегическим планированием развития компании. Совместно со вторым учредителем мы выделили наиболее важные и прибыльные направления деятельности, планируем выводить на рынок новое оборудование.

- Мы на рынке с 1997, в компании работает более 100 человек. До недавнего времени я занимался построением компании, организацией и оптимизацией производства, подбором новых сотрудников, их обучением. Контролировал текущие производственные процессы: обеспечение заказов, планирование производства, обслуживание и ремонт оборудования. Разрабатывал планы дальнейшего расширения компании, покупки нового оборудования. Это отнимало огромное количество времени, и я задумался над распределением обязанностей между сотрудниками.

Первым шагом стало делегирование оперативного управления компанией директорам департаментов, ответственным за отдельные участки работы (продажи, финансы, производство, контроль качества продукции). Теперь к решению оперативных вопросов меня привлекают все меньше. Появившееся время использую для стратегического планирования. И я начал получать удовольствие от появившихся полноценных выходных дней.

- С момента образования компании я была наемным сотрудником и выполняла обязанности генерального директора. Хотя де-факто выполняла еще и функции владельца, даже не задумываясь о том, что это вовсе не мои должностные обязанности. Для меня было нормой, что человек, нанявший меня на работу, доверил мне самой выбирать: что и кому продавать, как строить кадровую и учетную политику, как обеспечивать экономическую и юридическую безопасность, какие проекты начинать и с каким уровнем риска и т.д. Я попросту не осознавала, что бывший учредитель снял с себя обязанности владельца, переложив их на меня, и по сути выполнял роль инвестора.

Два года назад с еще двумя сотрудниками мы выкупили компанию у бывшего владельца - я стала совладельцем. Мы изучили обязанности владельцев и директора и разделили их между тремя учредителями. Сейчас я отвечаю за стратегию, построение компании, нематериальные активы, экономическую и юридическую безопасность, набор ключевых сотрудников и т.д. С перераспределением функций появилось больше возможностей, чтобы «смотреть вперед». Меньше времени уходит на оперативное управление, больше - на систематизацию, бизнес-процессы, стандарты работы. Сейчас наша компания осуществляет проекты, о которых еще год назад не могла и мечтать.

- Компания на рынке с 2008, сейчас работает 78 сотрудников. Долгое время я был одновременно и директором, и владельцем - я не мог осуществлять стратегию. У меня были какие-то далеко-далекие планы и ежедневная рутина. Т.е я каждый день как будто нырял в воду и постоянно что-то разгребал, а чтобы вынырнуть и посмотреть на бизнес, на бизнес-процессы, что-то с ними сделать, улучшить эффективность - на это не хватало времени. Поэтому я стал своеобразным узким местом, куда стекаются все потоки.

Тогда я и осознал, что мне нужна команда, исполнительный директор, который будет этой командой управлять. А я смогу строить стратегические планы, внедрять их, контролировать, координировать, заниматься развитием. Я осуществил это.

За последний год я передал (и продолжаю передавать) часть управления - руководители производства, продаж закрывают вопросы оперативной деятельности. И самая радостная для меня новость - я поставил директора. Появилась совсем другая свобода, другое будущее у компании - оно более реальное и более агрессивное в развитии. Поэтому всем советую.