Студии Allwrite надоело, что ее штатные копирайтеры через 2 месяца выгорали и увольнялись. Вот что придумал директор

- Нашей компании 4 года. Когда мы только начинали, то брали копирайтеров в штат: половину в офис, остальных удаленно.

Но со временем перевели на «удаленку» всех. Вот почему:

1. Содержание сотрудника в офисе стоило дорого. Ему нужно обустроить рабочее место и обеспечить оклад, который не выдавался внештатным сотрудникам.

2. Офисные копирайтеры быстро выгорали, потому что объем задач был высокий (4-10 статей в день). Как правило, на них приходились самые сложные и неинтересные темы (вроде «стержни периодического или гладкого профиля»), за которые не могли взяться удаленные сотрудники. Качество работы стремительно падало.

Тогда мы оставили в офисе только менеджеров по продажам и менеджеров-редакторов. Они общались с клиентами, расставляли задачи копирайтерам и занимались вычиткой готовых текстов.

Вначале оказалось, что с удаленными сотрудниками проблем было не меньше. Но затем мы отладили систему. Расскажу об этом подробнее.

3 проблемы, с которыми мы столкнулись

1. Огромная текучка. На одну вакансию откликалось до 100 соискателей. Мы начинали работать с 10, из них 2 оставалось в течение 2 месяцев и в лучшем случае один - от 2 до 6 месяцев.

Мы находили этому много причин. Например, несоответствие ожиданий от профессии. Вот частые заблуждения соискателей:

• Опыта написания сочинений в школе и университете достаточно. Они не понимали сложность работы.
• Есть возможность выбирать задачи: «это хочу делать, это не хочу». Но тематику определяет менеджер.
• Будет возможность писать тексты только на интересующие темы. Но в нашей студии достаточно много заказов из сложных отраслей, мы часто пишем тексты про арматуру или трубы, например.

• Это профессия, на которой можно сходу много заработать. Соискатели не понимали, что для этого надо «перелопатить» десятки книг и блогов, постоянно работать над своим качеством и первые годы вкалывать по 10-12 часов в день.

2. Короткий цикл жизни сотрудника. У сотрудника есть свой цикл жизни: фаза роста, стабильной работы и потери интереса.

У нас оказалось, что он составляет не более 3-х месяцев, из которых 1 месяц полностью уходил на обучение и раскачку. Каждый «удаленщик» задаст по 5-10 вопросов на дню, а это 2 часа работы редактора. Проходит один-два месяца, копирайтер во всем разобрался - и ушел.

3. Быстрое выгорание копирайтеров. Темы были достаточно сложными и совсем не совпадали с их жизненными интересами. Например, мама в декрете, которая потенциально была готова писать про детей и беременность, вынуждена писать про стальные трубы и устройство компьютеров.

Не скрою, что эти проблемы решаются даже сейчас, но, конечно, их меньше.

Постепенно у нас сформировались 2 цели:

1. Автоматизировать найм, чтобы менеджеры-редакторы тратили минимум времени на отбор кандидатов.

2. Удлинить цикл жизни копирайтеров.

Расскажу, как мы их достигали.

Автоматизация найма

1. Создание портрета идеального сотрудника или отсев явно не идеальных. Из опыта мы поняли, что нам не подходят те, кто говорит: «Я учусь до 15 часов, а потом могу писать тексты». Из 20 таких сотрудников все ушли в первый же месяц.

Скорее всего, студенты еще не понимали, что это уже реальная жизнь и никто не будет делать поблажки в случае невыполнения сроков и несоблюдения условий.

Также нам не подходят неграмотные и не имеющие высшего образования. Именно оно, на наш взгляд, учит быстро ориентироваться в потоках информации, отсеивать нужное, находить важное и ключевое.

2. Введение тестового задания. Мы сделали это буквально сразу и так смогли отсеять половину неграмотных соискателей.

Впоследствии мы заметили ошибку в типе задания. Оно было легче, чем реальные задачи - например, написать продающий текст про зубную щетку.



Когда уже нанятый копирайтер получал более серьезные задачи, то терялся и не знал, что делать.



Поэтому мы поставили в тестовое задание то, чем занимаются штатные копирайтеры. В итоге хорошо решенных тестовых заданий стало гораздо меньше, но прошедшие отбор копирайтеры задерживались дольше.

3. Автоматизация отбора. Мы создавали ее путем проб и ошибок. Когда соискатель откликается на вакансию, он задает уточняющие вопросы и просит выслать тестовое задание. Когда таких людей 20, офисные сотрудники начинали «закапываться».

Мы создали файл с часто задаваемыми вопросами и разместили его в вакансии. Со временем мы заменили его на Landing Page (посадочную страницу) с этими вопросами и ссылкой на скачивание тестового задания. Так мы значительно разгрузили менеджеров.

Кроме того, я очень ценю, что иногда к нам приходят отклики не с сайта вакансий, а напрямую с Landing Page. Это значит, что кто-то ищет именно нас и мы себя хорошо зарекомендовали. Но таких случаев немного.

• Во-первых, люди ленятся и не знают, как искать работодателя
• Во-вторых, стесняются обратиться напрямую, ведь вроде бы открытой вакансии не было
• Ну и в-третьих, будем откровенны - мы не Apple, чтобы к нам ежедневно сыпались резюме.

Со временем в компании появился офис-менеджер, который разгрузил редакторов от задач, связанных с отбором соискателей. Мы поручили ему принимать тестовые задания и отсеивать явно плохие.

В итоге из 100 тестовых заданий редактору доходило 20 - как правило, мы принимали этих людей на работу. В силу обстоятельств офис-менеджер перестал работать в компании, ну а первичный отсев тестовых заданий сократился сам собой, поскольку в компании уже сформировался «костяк» сотрудников.

Как мы удлиняли цикл жизни сотрудника

Мы выполняли это последовательно.

1. Вначале попробовали ввести дифференцированную оплату труда. Для копирайтеров, которые работают в компании более 2 месяцев, тарифная ставка стала увеличиваться на 20%, с 6 месяцев - еще на 10%. Это позволяло копирайтерам видеть в обозримом будущем рост своей зарплаты.

Со временем мы отказались от этой идеи, поскольку получалось не очень справедливо. Копирайтер, который пишет хуже, получал тексты попроще, но за высокую оплату, а умелый автор получал более сложные задачи примерно по таким же ценам. Да и с кризиса конца 2014 года, когда рынок российских заказчиков начал «схлопываться», пришлось серьезно урезать бонусы. Поэтому мы перешли на коэффициенты в зависимости от сложности задачи. Такой вариант оказался более справедливым.

2. Создание ощущения команды. Мы думали, что если копирайтеры начнут чувствовать себя членами коллектива, то не будут увольняться.

Старались приглашать внештатников на корпоративы и другие мероприятия. Но они находили любые оправдания, чтобы не приходить.Возможно, стеснялись или не считали, что копирайтинг является основной работой.

3. Регулярные увольнения сотрудников. Раз в один-два месяца менеджеры-редакторы анализируют качество копирайтеров и, как в передаче «Слабое звено», прощаются с одним худшим сотрудником.

При этом у нас постоянно висел вопрос: как удержать копирайтера. Они могут работать на себя по тарифам $3-5 за 1000 знаков, с нами же они работают за $1. Проработав 1-2 месяца в компании и обучившись, он может уйти на вольные хлеба.

Со временем мы нашли ответ на вопрос и пытаемся его донести: чтобы копирайтеру начать работать самостоятельно, надо обрасти базой заказчиков. Стоит больших усилий искать новых и дергать старых заказчиков, общаться с недовольными, вести подсчеты. Мы платим меньше, но даем знания и опыт, обеспечиваем поток заказов и даем гарантии оплаты. При работе с клиентом напрямую есть свои риски. С нами их нет.

Так мы пришли к четвертому действию, которое стало наиболее удачным. Мы решили сократить период обучения сотрудников и при этом удерживать их через полученные знания.

Разработка системы обучения

Мы делали это в несколько этапов.

• Пытались проводить внутренние семинары.
  Но копирайтеры все равно уходили. Многим хотелось заработать денег быстро, просто и много. Но если редактор потратил время на обучение, значит, будет в дальнейшем требовать в текстах внедрять то, о чем он рассказывал.
• Пробовали рассылать цепочки обучающих писем, но это оказалось очень затратно по времени.

Тогда мы подготовили около 30-50 тем в формате видеоуроков и готовых текстов. Например, основы написания SEO-текстов, типичные ошибки, требования к оформлению текстов и так далее. Первоначально это была гугл-таблица со ссылками на материалы.

Со временем мы создали внутренний сайт с уроками.

Там копирайтер не просто проходил обучение, а должен был пройти тесты на успеваемость.

Это было огромное преимущество, поскольку 80% соискателей никогда не работали копирайтерами, но хотели бы научиться. Кроме того, копирайтер учился до того, как он написал первый текст. Если он ленился просмотреть базовый набор материалов, то отсеивался.

Система обучения делится на 2 уровня:

• 1-2 месяца работы сотрудника
• от 3 месяцев и более

Так мы оберегаем свою интеллектуальную собственность.

Как менеджеры координируют внештатников

Для копирайтеров мы выработали жесткие критерии по дисциплине.

1. В рабочее время они должны быть доступны по скайпу и e-mail. На сообщения необходимо отвечать не позже чем через 3 часа после получения.

2. Если копирайтер срывает срок, то получает штраф. Если срывает срок дважды - мы его увольняем.

3. Если заказчик ждет заказ в среду, то копирайтер обязан прислать текст во вторник. В случае опоздания, у менеджера есть время срочно найти замену. Опоздавший уже не может «дослать» текст на следующий день и теряет заказ.

4. Читать все обучающие письма редакторов. За повтор ошибок, на которые указал редактор - штраф.

5. Невозможность выбирать темы. «Хочу-не хочу» - это маме можно говорить. Ты пришел к нам, значит - пишешь.

6. Пробовали вводить KPI по таким критериям:

• Количество знаков. Нам выгодно работать с теми, кто пишет 10 000 знаков в день.
• Количество ошибок и доработок. Это дополнительная трата времени менеджера.
• Количество возвратов текста. Если заказчик возвращает текст на доработку - значит, мы сработали в ноль.

На практике оказалось, что считать очень сложно. Лучше, когда менеджер субъективно оценит, насколько хорош сотрудник.

Постепенно мы заметили - текучка стала меньше. За 4 года сформировался костяк команды.

• Есть копирайтер, который работает с нами уже 3 года.
• 7 человек - 1-2 года
• 4 - более полугода
• 9 - до полугода

Всего же в компании работает 23 удаленных сотрудника и 4 офисных.

Дальнейшие планы

Со временем все проблемы не исчезли, система нуждается в доработке.

1. Много уроков в системе обучения необходимо обновить, тестовые задания надо уточнять и так далее.

2. Как я уже говорил, кризис повлиял на оплату труда. Кроме того, теперь мы привязываем оплату к тарифу не в долларах, а в белорусских рублях.

В трудное время, когда много плохих новостей, сотрудников необходимо дополнительно мотивировать.

Пока что мы решили доработать для этого систему обучения, а также финансировать подписки на платные курсы по копирайтингу.

Мы будем всеми силами стараться сохранить весь коллектив. Пока что не уволился ни один сотрудник. Это значит, копирайтеры понимают, что сейчас тяжелое время, и готовы потерпеть.