«Как можно говорить о будущем с теми, кто выжат, как лимон?». Что делать с усталостью и цинизмом сотрудников

Работа с эмоциональным и психологическим благополучием стала одной из главных тем 2023 года в бизнесе. Компании активно озвучивали, что из-за вызовов последних лет столкнулись с эмоциональным истощением персонала, психологической усталостью, сабатикаллом (ситуация, когда работники берут очень длинные отпуска) и «тихим» увольнением (сотрудник выполняет только минимальные обязательства в работе, не пытается профессионально развиваться и брать дополнительные задачи). Перед многими руководителями и HR-менеджерами стояла задача сохранять и пополнять энергию сотрудников, чтобы они оставались продуктивными.

Управляющий партнер IHCA Сергей Колесников и руководитель направления Personal Growth Сергей Приходько откровенно поделились с «Про бизнес» болями руководителей в работе с эмоциональным состоянием персонала и посоветовали, какие стратегии использовать бизнесу, чтобы поддерживать тонус сотрудников.

---

---

«Люди прячутся в личное пространство, так как бизнес не может дать им ощущение стабильности»

С.П.:

— Когда мы говорим об эмоциональном выгорании сотрудников, то прежде всего видим последствия данного состояния — постоянная усталость, снижение мотивации, отстраненность от работы, циничное отношение к обязанностям и клиентам, падение результативности, ухудшение отношений внутри компании.

Несет ли такое состояние угрозу для бизнеса? Конечно. Бизнес перестает развиваться и начинает стагнировать. Выгорание — это отсутствие жизненных сил.

Жизненная энергия — это потенциал человека, приведенный в действие и ведущий к достижению целей. Поэтому задача руководителей, психологов и коучей вернуть человеку силы двигаться вперед.

С.К.:

— Если говорить про белорусский рынок, то 2022 и 2023 годы стали для многих компаний вызовом: все, что работало раньше, стало неактуальным, — рынки, клиентские сегменты, продуктовый портфель, логистика. Многие начинали практически с чистого листа, а это большой стресс и для собственников, и для персонала.

Но ведущие в этом случае предприниматели, поэтому для них такие вызовы скорее стали новым дыханием. А вот с персоналом, начиная с топ-менеджеров и заканчивая рядовыми исполнителями, сложнее. Представьте себе компанию, которая была раньше ориентирована на западный рынок, а сейчас ей нужно перестраиваться на восточный.

В одной из компаний я как-то проводил стратегическую сессию, в которой участвовали топ-менеджеры. И после первого дня, по согласованию с собственниками, мы сделали вынужденную паузу. Руководители были не готовы к поиску и обсуждению стратегических сценариев развития компании. Как можно говорить о будущем с теми, кто выжат, как лимон, и не видит даже настоящего?

Чтобы решить поставленные задачи, участники ушли искать источники вдохновения. Мы перевели встречу в более простой и живой формат, а лидеров компании удалось вывести на откровенные разговоры. Они озвучили свои реальные страхи: проговорили, что и они, и персонал, устали от бесконечных изменений, не знают, что с этим делать и как успокоить людей.

Только с этого момента можно было искать совместные выходы, а через 3 недели мы вернулись к теме стратегии. Нам понадобилось нескольких итераций и личных коммуникаций с людьми на «человеческом», а не только на бизнесовом языке. Люди прячутся в личное пространство, так как современный бизнес не может дать им ощущения стабильности и уверенности в завтрашнем дне.

«Work & Life Balance: с персоналом творится что-то странное»

С.К.:

— В декабре 2023 года мы провели международную закрытую конференцию «Work Life Balance: как вернуть энергию персонала для реализации стратегии бизнеса в 2024 году». Там выступили 12 спикеров из России и Беларуси, которые поделились своими ситуациями с эмоциональным состоянием и выгоранием персонала. Обсудить эту тему нам предложила Татьяна Орлова — директор розничной сети ZIKO, ZORKA, SOKOLOV Belarus, Царское золото и Золотая мечта.

В конце 2023 года консультанты IHCA провели ряд проектов c розницей и поняли, что тема баланса личной и рабочей жизни для белорусского ритейла не просто сложная, но и болезненная. С персоналом творится что-то странное. Даже за повышение зарплаты или дополнительные премии, сотрудники не готовы выходить на работу в выходные дни. Люди отдают предпочтение личной жизни.

У меня в какой-то момент было ощущение, что сетевая розница пойдет по пути IT-рынка и просто начнет «перегревать» зарплаты, чтобы удерживать персонал. Но так не сработает: не те бюджеты.

Для HR-менеджеров розничных сетей это неразрешимая проблема: нужны кассиры, продавцы-консультанты, кладовщики… Даже если их находят, то срок работы снижается. Это все дорого и для бизнеса, и для покупателя: неприятно, когда в торговом зале персонал ведет себя непрофессионально.

С.П.:

— Татьяна Орлова предложила концепцию «Работа как второй дом» для переноса жизни на работу: чтобы вернуть доверие сотрудников к организации, месту, в котором анализируются и снижаются текущие и потенциальные стресс-факторы для продавцов. Поэтому в компании решили внедрить практику обучения руководителей и сотрудников инструментам антихрупкости, эмоционального интеллекта и осознанности.

Я знаю, что в некоторых компаниях существует отличная технология пробуждения и начала рабочего дня в форме коллективных утренних медитаций, смехотерапии. А некоторые вспомнили и о забытых практиках назначения «дежурных по настроению», книгах благодарностей, дневниках успеха, коллективного посещения мест силы. Сюда же можно отнести утренние мотивирующие планерки продавцов с перечислением положительных результатов (даже незначительных), которые были отмечены за прошедший день, трансляции позитивных новостей и инфоповодов.

Поколение Z менее стрессоустойчиво, чем предыдущие. Им больше всех необходима индивидуальная поддержка руководителей, беседы в формате «one-to-one» по поводу их страхов, ожиданий и будущего. Количество таких встреч нужно увеличить. Многие психологи и коучи едины в том, что руководители должны в обязательном порядке проходить курс по психологии управленческого труда.

В качестве одного из системных решений эксперты-спикеры предложили включить в полис ДМС услуги психолога, особенно для категорий сотрудников, работающих в системе «человек-человек».

«Возможно, источник раздражения находится вне работы, но полыхнет именно тут»

С.К.:

— Я выделяю три основные зоны, в которых сотрудники теряют энергию.

Первая — коммуникация с клиентами, поставщиками, партнерами, т.е. это внешний контур. Вторая — взаимодействие с сотрудниками смежных подразделений. Третья — общение внутри команды.

Мне понравилась мысль основателя «Мастерской Психологов Сексологов» из Москвы Анны Русецкой, которая обозначила, что важно не всех спасать от выгорания какими-то общими корпоративными программами, а находить именно те ситуации, где люди эмоционально проседают больше всего. И уже там разрабатывать программы улучшения психического и повышения эмоционального состояния.

У меня была ситуация типичного конфликта интересов между менеджерами и экспедиторами в одной из логистических компаний. Одним нужно было продать, поэтому обещали клиентам больше, чем компания может исполнить. Вторым — исполнять, но есть ограничения от перевозчиков.

Вариант прописать детально все стыки и условия не сработал. Поэтому мы решили сначала выслушать каждую сторону, проговорить интересы, разные варианты развития событий и исходы. Важно без эмоций показать позицию каждой стороны и определить, к чему приводят те или иные действия. Далее — провели переговоры о том, как должно быть, и зафиксировали новые правила и регламенты.

Каждая компания может это сделать самостоятельно, если найдет внутри независимого модератора и медиатора в одном лице, который будет максимально нейтральным.

С.П.:

— Одно из следствий выгорания — эмоциональная черствость и цинизм, которые легко провоцируют конфликты. Однажды я наблюдал в компании ситуацию, как один из сотрудников кинул в другого куском пиццы. До драки не дошло, но на их вопли с удивлением смотрел весь офис. Позже выяснилось, что они не поделили автомобиль, на котором нужно было ехать к клиенту.

Мне понравился подход руководителя в этой ситуации:

• Он сразу вызвал их к себе и спокойно выслушал.
• Побудил самих продавцов найти взаимоприемлемое решение и уточнил, как они будут себя вести в подобных ситуациях.
• Поручил им совместно разобрать кучу пыльных отчетов в качестве наказания.

Стрессовых ситуаций много, но сейчас и фитиль короче, и порох более сухой. Поэтому руководителям следует больше обращать внимание на признаки зарождающихся конфликтов — повышение тона голоса, раздражительность сотрудника, постоянные обвинения и негатив в отношении других. Возможно, источник раздражения находится вне работы, но полыхнет именно тут. С такими людьми надо проводить профилактические беседы, чтобы они могли стравить пар.

«Руководители прежде всего должны отслеживать тонус и настроение своих сотрудников»

С.К.:

— Интересно, что на нашей конференции выступало 5 топ-менеджеров и собственников из Беларуси и России. Ни один из них не «повесил» эту обязанность на HR-менеджера. Поделюсь кратко их опытом.

Мария Волчек, CEO инновационного digital-хаба Wunder Digital Belarus привела пример, что если она видит уставших сотрудников, то приглашает их на корпоративную кухню на чай. Также она тщательно следит за отпусками сотрудников, чтобы каждый сходил отдохнуть.

Варвара Тиханович, собственник розничной сети «Все для кондитера», вернула мяч ответственности первым лицам бизнеса: «Если у собственника и СЕО нет энергии, зачем ее искать у персонала».

Простые и понятные вещи (вроде спорта, хобби, путешествий и прочих отвлечений) спасают собственников от бизнес-выгорания. Я полностью согласен, что часто проблема начинается с головы.

Татьяна Орлова, например, сама проводит неформальные встречи с руководителями для разговоров по душам. В потоке бизнес-задач найти на это время крайне сложно, но, если ты понимаешь важность, — найдешь. Татьяна привела пример, как она включалась в решение личных сложных вопросов своих сотрудников: нашла редкого врача для одной из директоров магазинов.

А я у себя в компании использую правило гибкого времени: если нет настроения и есть возможность сделать работу в другое время, — делай. Для этого мы ведем часы работы.

«Комфорт — это не про количество холодильников или кофемашин в офисе, а про отношения между людьми в коллективе»

С.П.:

— Лидеры компаний должны точно идентифицировать две разные ситуации. Первая, когда персонал действительно устал, вымотан, истощен. Тогда важно проявить эмпатию, дать возможность «выпустить пар», осознавать, что не все могут пробежать длинную дистанцию с одной скоростью, когда при этом еще возникают разные непредсказуемые препятствия.

Вторая ситуация совершенно иная. «Мода» на выгорание, на слабость, заставляет людей манипулировать руководством. В компании вместо слов «команда, цели, дедлайны, общие результаты, давай договоримся», чаще звучали: «ты токсичный, абьюзер, энергетический вампир». Любое важное решение топ-менеджмента блокировалось сотрудниками.

Если это действительно манипуляции и вы будете на них поддаваться, это станет поощрением подобного поведения людей. Не удивляйтесь потом, что персонал у конкурента в полной готовности к борьбе, а ваши сотрудники избалованы и изнежены. В этой ситуации с людьми имеет смысл говорить о целях бизнеса и роли в нем каждого, поднимать ценность не только каждого сотрудника, но и результата, который он дает команде.

На самом деле токсичных людей не так много, однако такое поведение сотрудника нужно пресекать. Можно использовать беседы «one-to-one» с подчиненным, на которых выявляются причины и заключается соглашение об изменении поведения. Не получается у руководителя — можно подключать HR, коуча.

Лидеров компаний сегодня должно заботить, как делать комфортной рабочую среду. И это не про количество холодильников, кофемашин, игровых комнат. Это про отношения между людьми. Могу сказать, что в IT-компаниях, где все это есть, тема сниженной энергии стоит часто не меньше, чем в розничном магазине, где продавец перекусывает в подсобке.

ТОП-10 рекомендаций для руководителей, как поддерживать энергию и мотивацию персонала в работе

С.П.:

— Сразу вспомнил формулу 5С от А. Ситникова: сон, спорт, смех, секс, солнце. Так что есть 10 рекомендаций, как поддерживать энергию и мотивацию персонала:

1. Контролировать, чтобы люди не засиживались в нерабочее время и имели время на полноценный отдых. Особенно это относится к трудоголикам и перфекционистам, которые берут работу домой.
2. Побуждать сотрудников делать небольшие перерывы каждый час: можно в форме напоминаний на экране компьютера или графика проветривания офиса.
3. Обучить сотрудников техникам работы со стрессом, способам работы с негативными переживаниями и повышения своей жизненной энергии
4. Обеспечить помещения ярким светом, что особенно актуально в зимнее время. Либо создать место с источником света, близким по спектру к солнечному (лампа для светотерапии), чтобы сотрудники могли восполнять недостаток солнечного света и подзаряжаться.
5. Больше проводить встреч и бесед на личные, отстраненные от работы темы. И если вскрываются какие-либо личные проблемы, как минимум, проявлять эмпатию и не говорить «Это твои проблемы, решай их сам. На работе они не должны отражаться». По возможности помогать людям в решении таких проблем
6. Строить совместные планы, привлекать к обсуждению целей компании. Помнить, что для многих сегодня работа должна быть наполнена смыслом — это вовлекает.
7. Время от времени поручать интересные и творческие задачи, которые снижают напряжение дорсолатеральной префронтальной головной коры.
8. Напоминать людям о достижениях (их собственных, отдела, компании). Радуйте позитивными новостями, повышая уровень эндорфинов. Включайте в работу правило мелких побед: если сложно достичь результатов по большой задаче, дробите ее на куски и благодарите сотрудников за промежуточные результаты. По-прежнему хорошо работают игровые форматы взаимодействия (конкурсы, призы). Когда работа превращается в игру — энергия прибавляется.
9. Защищать коллектив от нытиков: либо превентивно вмешиваться и прекращать их нытье, либо предоставлять им рабочее место, откуда они не смогут влиять на коллектив. И вообще, задайте себе вопрос: «А зачем мне нытики в коллективе?»
10. Всегда будьте сами в тонусе. Руководитель испытывает больше всего стрессов, но он должен быть и сильнее всех по уровню энергии, эмоциональному тонусу. Он — пример для сотрудников.