«Лучше честно сказать коллегам, что думаешь, чем прятаться за корпоративным формализмом». Как не допускать конфликты в коллективе и что делать, если проблемы уже начались

Атмосфера в коллективе — важный фактор гармоничного развития бизнеса. Трудности в рабочей коммуникации или непримиримые внутренние разногласия уводят сотрудников от общей цели компании. Процесс делового и межличностного общения часто контролируются управляющими или топ-менеджерами, которые нередко сами оказываются вовлечены в конфликтные ситуации. Владелец или генеральный директор не вмешиваются, оставаясь над разногласиями сотрудников. Это приводит к тому, что персонал массово просится на удаленную работу, отделы увольняются командами, а компания не может удержать высококлассных специалистов. Как выявить и предупредить конфликтные ситуации в коллективе? Когда принимать меры на высшем руководящем уровне? Об этом «Про бизнес» рассказали партнеры Консалтингового бюро «Паритет Консалт» — руководитель практики корпоративных споров и коммерческого управления Леонтий Маршава и руководитель практики бизнес-медиации и внесудебного разрешения споров Наталья Коркина.

---

---

Выявление конфликтных ситуаций и предупреждающие меры

— Коммуникация на оперативных совещаниях, в корпоративных чатах и общение между рабочими отделами — показатель атмосферы внутри коллектива. Чтобы выявить конфликтогены (слова, действия или бездействия, ведущие к конфликту), стоит обращать внимание, как сотрудники контактируют с руководителем и между собой. Повторяющиеся фразы, устойчивые ассоциации или определенные общие реакции сигнализируют о том, что необходимо принимать меры, — рассказывает Наталья Коркина.

• Перебивание. Коллективная привычка перебивать собеседника говорит о том, что назревает или уже существует конфликтная ситуация. Человек, которого перебивают, ощущает, что его мнение неважно. У него копится напряжение с сильной психологической подоплекой.

Мера: на уровне корпоративной культуры ввести правило говорить по очереди. Если инцидент случился, важно выровнять ситуацию фразами: «Прости, ты не договорил», «Извини, я тебя перебил».

• Ярлыки. Устойчивые характеристики сотрудников или ярлыки — показатель незрелой коммуникации на рабочем месте. Ассоциация с коллегой, основанная на его якобы регулярных действиях («опоздун», «курильщик»), разбивает коллектив изнутри. Ярлык может звучать и не столь категорично. Например, «Александр у нас опять опаздывает», «Виктор снова на обеде?». Такие характеристики часто выглядят невинно, но у «носителя штампа» ситуация вызывает внутренний дискомфорт и отторжение.

Мера: донести до коллектива информацию о деловой коммуникации на рабочем месте. Узнать причину коллективного внимания к конкретному сотруднику. Рассмотреть ситуацию со стороны использующих характеристику и того, к кому она применяется.

• Уменьшение вклада кого-то в общее дело или проект. Отношение сотрудника или целого отдела к проблеме с позиции «я разработал рецептуру, а Лариса ее докрутила» или «юристам только бумажки подписать, а они тянут» говорит о непонимании рамок рабочих обязанностей и профессиональных границ.

Мера: в регламентах отделов должны быть заложены цепочки взаимодействия — не допускается достижение собственной эффективности за счет другого. Каждый должен планировать сроки и объемы своей работы, исходя из особенностей профессиональных функций другого участника. Необходимо указать профессиональные границы должностных лиц, рамки их деятельности. Важно прояснить штату способы коммуникации между отделами и сотрудниками внутри отделов.

• Незаинтересованность в проблеме партнера. Структурные отделы или сотрудники одного подразделения могут обращаться друг к другу за помощью для реализации общей конечной цели. Однако нередко коллеги отказывают в помощи, демонстрируя безразличие.

Мера: необходимы четкие сроки задач, порядок их постановки от отдела к отделу и ответственные за выполнение. Стоит дополнить стандартный регламент порядком выполнения задач и запустить его по всем отделам для ознакомления. Так каждый сможет добавить свое участие, если это требуется, и заложить сроки выполнения своей части рабочих обязанностей.

• Авторитарность. Обобщение. Обвинение. Авторитарное поведение на рабочем месте отсылает к схеме родитель-ребенок и зачастую вызывает негативную реакцию у того, на кого направлено. Бывает, что поучительный тон проявляется не только в вертикальной, но и в горизонтальной коммуникации от равных по рангу сотрудников по отношению друг к другу. Фразы-маркеры конфликтогена: «они ничего без меня не могут», «сам разберусь», «они не поймут». Обобщение от нуля до ста процентов, сопровождается характерными фразами: «вы ничего не делаете», «у нас все всегда плохо». Это показатель манипулятивной, нарушенной коммуникации. Чаще обобщение происходит как эмоциональное реагирование в ответ на претензии руководства. В рабочем коллективе обвинение сродни перекладыванию ответственности за исполнение должностных обязанностей на другое лицо. Например, отдел продаж в ответ на невыполненный план заявляет, что отдел маркетинга ничего не делает.

Меры: сотрудники должны быть в курсе конфликтогенов в рабочих коллективах и того результата, к которому они могут привести. Необходимы меры пресечения и санкции, прописанные в Положении о деловой этике, такие как: замечание, выговор, невыплата премии.

Деловая и межличностная коммуникация на работе

— Коллеги, открыто заявляющие друг другу, что думают, иногда лучше коммуницируют, чем взаимодействующие по «фэн-шую» — рассказывает Леонтий Маршава. — В исключительно деловом общении критическая масса конфликтогенов, выжигающая профессионалов изнутри. Конфликт гасится под маской предельно вежливого общения, выливаясь в атмосферу устойчивого стресса на работе.

Кейс 1:

Клиент нашего агентства — производственное предприятие. Любое общение его сотрудников — вентилирование эмоций. С помощью нецензурных выражений они понимают друг друга с полуслова. За свой десятилетний опыт я не видел настолько быстрых оперативок. После обмена «любезностями» они понимают, что зашли в тупик и вместе приходят к консенсусу. В данном примере отсутствует деловая коммуникация, есть только межличностное общение. Развиваться профессионально, думать о повышении квалификации в такой среде предельно сложно.

Кейс 2:

У другого нашего клиента была противоположная ситуация. В отличие от старорежимного предприятия, у данной компании коммуникация в отделах выстроена по последним правилам делового общения. Они не повышают голос, учитывают интерес собеседника, используют все обязательные элементы вежливого построения вопроса. Однако сотрудники не видели ценности такого типа коммуникации и внутри коллектива скопилось бешеное напряжение. Подавляемые исключительно деловым общением, эмоции накапливались и выплескивались в безопасной среде. В случае руководителя — внутри подконтрольного ему отдела, в случае сотрудника — дома.

Мера: цель деловой коммуникации должна быть понятна штату. Необходимо обучение навыку выстраивать деловую коммуникацию параллельно с межличностной.

Реагирование первых лиц на апогей конфликта внутри коллектива

Часто владельцы бизнеса пытаются игнорировать конфликты, оставаясь «над схваткой». Это может привести к тому, что бизнес потеряет клиентов, деньги и специалистов.

Кейс 3:

Конфликт произошел между двумя руководителями отделов. Они не общались, совместно не участвовали в корпоративах, совещаниях. Владелец занимал выжидательную позицию, считая, что сотрудники должны сами прийти к компромиссу. Спустя время конфликт достиг высшей точки, и клиенты начали получать негативные отзывы от руководителей этой компании друг на друга. Владелец бизнеса осознал, что теряет деньги. Ранговое превосходство помогло ему подавить конфронтацию с помощью санкций.

Когда конфликт между сотрудниками одной компании достиг апогея, пресечь его можно с помощью трех способов:

• Внутренняя мотивация. Остудить накал и перейти к диалогу могут участники конфликта: создатели, их группа поддержки, выгодоприобретатель и жертва. Участники должны получить информацию об этапах конфликта и том, что любая стадия может быть точкой роста на пути к достижению задач бизнеса. Информацию по выстраиванию эффективной коммуникации необходимо регулярно предоставлять топ-менеджерам через внутреннего эйчара.
• Подавление. Подавить конфликт может сотрудник в рабочей иерархии равно выше конфликтующих: руководитель предприятия, генеральный директор, собственник бизнеса.
• Привлечение нейтрального лица. Медиатор, психолог, модератор или эйчар на аутсорсе, не вовлеченные в конфликт, помогут разрешить ситуацию. Можно заключить соглашение со сторонней организацией о проведении медиации.

Для наибольшей продуктивности компании руководители должны понимать свою роль в сохранении комфортной атмосферы внутри коллектива. Необходимо отслеживать и пресекать конфликтогены и обучать коллектив балансу делового и межличностного общения. Наиболее важный принцип предупреждения конфликтных ситуаций — осознание сотрудниками границ своей работы и понимание конечного ценного продукта компании.