«Средний класс умер, поэтому я закрываюсь». Владелец минского ресторана Barcarola рассказал о проблемах общепита

Владелец популярного в Минске ресторана Barcarola Егор Иванов заявил на своей странице в Facebook, что закрывает заведение. Причиной он назвал то, что «средний класс умер», то есть сократилась целевая аудитория ресторана. В комментариях под постом завязалась дискуссия: на самом ли деле все так плохо или же предприниматель путает смерть своего бизнеса со смертью потребительского сегмента. «Про бизнес» поговорил с Егором об актуальном состоянии ресторанного бизнеса в Беларуси, причинах закрытия Barcarola и его планах на будущее.

«В нашем менталитете ресторан — это праздник. Но это неправильно»

— Ваш откровенный пост в Facebook вызвал неоднозначную реакцию: было много подтверждающих вашу позицию комментариев, но и опровергающих — не меньше. Как вы вообще поняли, что все — пора ставить точку, что дальше уже ждать невозможно?

— Триггером сработали мои разногласия с арендодателем…

— Из-за последних нововведений по установлению ставки аренды?

— Да. Эти изменения сработали триггером для разногласий, а они уже, в свою очередь, подтолкнули меня к решению о закрытии.

Я потерял веру. Все же просто: бизнес держится на двух китах — идея и деньги. Только на идее ты можешь работать сколько хочешь, но будешь бедным. Только за деньги будут хейтить продукт, потому что начнешь поступаться принципами. В идеале необходим баланс.

Моя идея была такая: сделать место для «среднего класса» с качественной едой. Я видел, что этот рынок формировался 5 лет назад и решил поставить именно на него.

И место тут хорошее. Вокруг три отеля, много иностранцев, которые тоже ценят качественную еду. И мы смогли завоевать доверие — кто-то приезжал в Минск регулярно и постоянно к нам возвращался. Люди возвращались через месяц-два-три — мы узнавали их в лицо, сразу знали, чего они хотят: вот этот ест такую пасту, а вон тот — другую.

Я целился изначально больше в иностранную публику, потому что они приходят за едой, за ее качеством, а не за тем, как она выглядит и как подается. То есть, если самый пафосный ресторан подает некачественную еду, за границей никто туда не пойдет. Ресторан для них — это априори сначала еда, а потом все остальное.

В нашем же менталитете ресторан — это праздник. И вот 5 лет назад начал формироваться круг людей, которые уже могут себе позволить проснуться и выпить чашку кофе в ближайшей кофейне. А потом пойти пообедать в ресторане и в этот же день поужинать с друзьями еще где-то. Это было для них нормально. Они так жили.

И таких людей было немало. Подрастали айтишники, которым условный «секс, наркотики и рок-н-ролл» уже не нужен был. Наша основная аудитория — в возрасте 30−35+ лет. Спокойные, устоявшиеся люди, которым не надо никому ничего доказывать. Они уже наелись модных бургеров, натанцевались в клубах, купили квартиры, машины, обзавелись семьей. И многим супруги говорят: «Все, теперь мы бургеры не едим. Мы теперь ЗОЖ. Будем есть правильную вкусную еду и пить вино». То есть это другой уровень потребления.

«Многие постоянные гости так и не вернулись к нам до сих пор»

— И в какой момент все это сломалось?

— Первый сильный удар мы получили во время пандемии. Она поменяла в принципе привычки людей: даже те, у кого есть деньги и кто может себе позволить не готовить дома, опять ушли на кухню.

Многие постоянные гости так и не вернулись к нам до сих пор, хотя я знаю, что они не уехали, продолжают жить в Минске. У них все хорошо с финансами, они могут себе позволить многое. Но если они приходили до пандемии два раза в день, то сейчас — в лучшем случае 2 раза в неделю. Я слежу за ними в соцсетях, и вижу, что многие научились готовить.

— А вам выгодно, когда они не умеют?

— Нет, мне выгодно, когда они не хотят готовить. Люди, которые могут себе позволить не готовить, покупают собственное время. Готовить — это дорого. Почему общепит в больших передовых городах сильно развит? Там очень важно время. Поездка в супермаркет — это на полдня и выброшенные в итоге продукты, которые не успели использовать.

Профессиональное потребление и домашнее — разные. Например, если человек живет один или вдвоем, нет детей, то вполне возможно, что питание в общепите обойдется вам в ту же сумму, что и дома. Вы будете есть чуть меньше, но это будет лучше для вашего здоровья. И у вас останется несколько лишних часов в день.

Постоянные клиенты нам просто звонили и спрашивали, что сегодня на обед. Потом говорили: «Я буду это и вот это. Через 15 минут пусть все будет на столе». Так это работает. Мы, по сути, продавали сэкономленное время. Главное готовить дешевле, чем стоит время наших гостей. Вот и рынок.

— То есть сейчас совсем нет платежеспособных людей, которые раньше к вам ходили?

— Они есть, но их стало меньше. Они не так охотно тратят, потому что нет настроения, нет желания.

— Получается, что на данный момент ресторан прибыльный, но развития вы не видите?

— Он работает около нуля. В пандемию вообще были убытки. В ресторанном бизнесе ведь ярко выраженная сезонность: лето — выский сезон, зима — низкий. Выручка может отличаться в 2, в 3 раза. В идеале ресторан зимой приносит немного денег и управляющий не просит у учредителя на зарплату, а летом бизнес дает прибыль владельцу. Ненормальная картина, которая наблюдается после пандемии: зима — жесткие минуса, а лето — в ноль.

Сейчас люди в такой депрессии, что у меня большие вопросы по поводу того, какой будет эта зима. Не факт, что она будет лучше, чем предыдущая. Бизнес маленький и поэтому есть два варианта — либо расширяться, либо закрываться. Я не вижу перспектив расширения, поэтому закрываюсь.

«Больше половины точек общепита будут счастливы продаться, хоть за какие-нибудь деньги»

— Вы просто закрываетесь или кому-то продаете заведение как готовый бизнес?

— Ну, если вы сможете сегодня продать ресторан, хоть один в этом городе, хоть за сколько, я думаю, что вам любой ресторатор выплатит заоблачную комиссию. Я предполагаю, что больше половины точек общепита будут счастливы продаться, хоть за какие-нибудь деньги.

Я не верю сегодня в продажу бизнеса: ни ресторана, ни чего-то другого. Я не знаю тех людей, которые дадут сейчас деньги.

— Все заняли выжидательную позицию?

— Да, те люди, которые могли бы заплатить, осторожничают. Рынок маленький и высокорисковый. Он, в принципе, всегда таким был, но сейчас вообще трудно предсказать, что будет завтра. За последние три года мы привыкли к состоянию самосохранения. Люди не склонны сейчас к риску, к развитию, к инвестициям. Даже банки не спешат давать кредиты. Понимаете? Есть ликвидность, есть деньги. Но риски слишком велики.

— Опасаются неплатежей?

— Конечно. Банки зажали гайки. Если раньше давали сумму в 70% стоимости залога, то сегодня — 30−50%. И не факт вообще, что ты получишь эти деньги. Это очень показательное отражение реальности.

— Вы писали, что закрывая Barcarola, все равно хотите остаться в этой сфере, рассматриваете открытие ресторана в Москве… Неужели там сейчас ситуация лучше? Мне кажется, что там тоже все в глубокой депрессии.

— Три недели назад я специально поехал в Москву, походил, посмотрел. Москва очень разная: Садовое кольцо — это свое, второе транспортное — свое, за кольцевой — вообще другая жизнь. Многие люди, которые живут за МКАДом, внутри Садового не бывают вообще никогда.

Так вот в центре Москвы я не встретил ни одного места, в котором не было бы людей. Все просто. Я живу в Минске в центре города, на улице Ленина. Я открываю глаза утром, смотрю в окно. Вот сквер передо мной красивый, а людей нет. 8 утра их нет, в 10 — нет, в 12 — нет. Светит солнце — их нет, идет дождь — их нет. А приезжаю в Москву и вижу, что люди повсюду.

— А разве там не поделен уже весь рынок?

— Главное, что рынок есть. Приведу такую аллегорию: вот вы моете золото в речке, в которой оно есть и в речке, в которой его нет. Понимаете разницу?

— То есть, если напрячься в Москве, то можно зарабатывать. Если напрячься здесь, то результат не гарантирован?

— Я бы сказал так: при прочих равных в речке, в которой золото есть, вы его намоете гораздо быстрее и больше, чем в той, в которой нет.

— Даже при наличии большого количества других намывальщиков…

— Я очень люблю Минск. Люблю белорусов. Люблю свой ресторан. Но для меня это не основной бизнес. Я этим занялся, как хобби. Это моя самореализация. Поэтому я и хочу хоть как-то остаться в этом бизнесе. Мне нравится встречать гостей и готовить еду. Но и зарабатывать тоже хочется. Хотя бы для того, чтобы дать возможность сотрудникам хорошо зарабатывать. Почему в итоге Москва? Потому что это наиболее очевидный рынок на сегодняшний день с возможностью жить на два города.

— Чтобы не уезжать окончательно из Минска?

— Я вообще не собираюсь уезжать. Это мой город: здесь моя семья, дети, родители, мой основной бизнес. Москва для меня — это расширение, а не замена.

«Иностранец может быть одет на сто евро и поужинать на сто евро»

— Вы заявили, что средний класс в Минске умер, но согласились с этим не все. Некоторые говорили, что умер ваш бизнес, а не средний класс…

— Хорошо. Попробую подтвердить фактами свою позицию. Вот корпоративный телефон ресторана, куда записывают номера постоянных гостей. Там больше половины людей за последние два года сменили номера на иностранные. Очевидно, что они переехали. Может быть, это у меня такие гости. Может быть, это только «мой средний класс».

— Особенный?

— В каком-то смысле. Я больше ориентируюсь на зажиточный средний класс. На, тех, кто знает, чего хочет и спокойно может себе это позволить. В Беларуси всегда была проблема с тем, что цена важнее того, что ты получаешь. Потому я изначально ориентировался на иностранцев. Менталитет вообще другой: иностранец может быть одет на сто евро и поужинать на сто евро. Это для него нормально.

У нас такое поведение — редкость. Надо одеться в D&G, потратить на это очень много денег, потом прийти в ресторан и выбирать, что именно ты хочешь съесть, исключительно по цене.При этом такой человек будет еще и ожидать от персонала ресторана какого-то «особого отношения». Он считает, что ресторан должен быть такой, какой он хочет. Нет, ресторан такой, какой он есть. Нравится или не нравится вам — это не волнует владельцев. Ресторан — это гостевой бизнес. От слова «гость». Вы в ресторан приходите в гости. А в гостях ведут себя так, как заведено хозяевами. И то, что вы платите, не дает вам право чувствовать себя хозяином. Если вам не нравятся наши правила, это не значит, что ресторан плохой. Просто вам не подходят наши правила. Пожалуйста — идите в другой ресторан.

Зачем 10 километров комментариев про то, что кофе дорогой и тому подобное? Вас заставляет кто-то покупать? Нет. Пейте кофе, где хотите. Это вот тоже ментальная особенность. У ресторана в Google немало отзывов, и показательно, что положительные — в основном от иностранцев, а отрицательные — от своих же. Мы почему-то редко хотим кому-то сказать спасибо, и чаще готовы попратить свое время на недовольство и жалобы.

Я считаю, что открыл место, опережающее время. Развивавшийся тогда туризм, подрастающий средний класс позволяли мне надеяться на то, что на мои 20 «посадок» я найду 100−200 постоянных гостей, которых достаточно, чтобы бизнес процветал и приносил прибыль. Это небольшой, уютный бизнес. Фактически семейный — моя жена управляет рестораном последние 2 года, дочь и зять здесь работали. А большинство гостей мы знаем в лицо, по именам.

— Многие писали в комментариях, что именно атмосфера была отличительной чертой реторана. Про вкусную еду тоже часто упоминали, но атмосферу отмечали чаще. Может быть, действительно, наши люди не готовы платить именно за атмосферу.

— Это совершенно другой уровень потребления. Мы вышли на него ненадолго, а теперь снова откатились назад. Нам сейчас не до атмосферы, не до творчества. Закрыть бы основные потребности.

Я оптимист на всю голову, но и на меня тоже давит происходящее. Многие знакомые уезжают, и мне от этого некомфортно.

— А другой ваш бизнес с чем связан?

— Производство строительных материалов MIXFOR (грунтовки, пены, герметики, силиконы, жидкие гвозди и прочее). Фактически тоже маленький семейный бизнес, которым я руковожу уже больше 20 лет. Всякое было за это время. Сейчас у меня маленькое производство строительных грунтовок в Минске и контрактное производство пен, герметиков и другой строительной химии в Польше, Эстониии и России.

— До сих пор?

— Да, в какой-то момент мои польские партнеры сказали: «Извини, мы не можем принимать пока от тебя деньги из Беларуси. Но мы партнеры. И это бизнес. Мы найдем способы». И мы их нашли. Хотя, конечно, продукция подорожала.

Все эти санкции — геморрой именно для среднего класса: что для потребителей, что для бизнеса. Бедным все равно, богатым — тоже.

— Вы себя тоже к среднему классу относите?

— Да. У меня удовлетворены все базовые потребности. И, более того, у меня европейский тип мышления. Я езжу на маленькой электрической машине. Да, в 2003 году у меня был мерседес — первый и последний. Не потому что я не могу себе купить мерседес, а потому что у меня рациональный тип мышления. Мне не надо подтверждать статус. И не надо доказывать себе, что я из себя представляю, через вещи. У меня 100 километров на электромобиле стоят 3 рубля. При этом я могу купить бутылку дорогого вина и выпить за ужином. Почему нет? Вот она жизнь, прямо сейчас.

«Чем меньше становится денег, тем меньше в общепите остается профессионалов»

— Что могло бы изменить ситуацию в белорусском общепите?

— Главная проблема — отсутствие денег. И взять их сейчас неоткуда. Получается, что профессионалы уходят из сферы — даже шеф-повара пытаются найти себя в том же IT, чтобы зарабатывать нормальные деньги. Но им эта работа не нравится. А за то, что нравится, платят мало.

Вместо профессионалов в общепит приходит много некачественных кадров. Это основная причина деградации. Чем меньше становится денег, тем меньше в общепите остается профессионалов. И так по кругу.

А в Москве на «Патриках» сейчас аренда ресторана на 50−60 посадочных мест стоит $ 80 тысяч. Это если готовый ресторан. Если просто голые стены, то — $ 40 тысяч. Но зато приносит такой ресторан $ 150 тысяч в месяц. В этих условиях можно спокойно работать: шеф-повар будет творить и не думать о деньгах.

Так что у нас сейчас наступает эпоха сетевого фастфуда. Туда будет ходить и бедный, и средний, и богатый. Ну последний, может, не сам. Водителя своего «Майбаха» пошлет за бургером и картошкой. Всем иногда хочется чего-то такого.

— А что будет с дорогими ресторанами?

— Если смотерть в мировом масштабе, то в Минске нет дорогих ресторанов. Даже те три-четыре заведения, которые позиционируют себя как премиум, относительно недорогие. Особенно учитывая их уровень сервиса и качества еды. Подчеркну — не вкуса, а именно качества. Вкус — это субъективный параметр. То, что вам будет вкусно, другим может совсем не понравится. И неправильно ресторан оценивать по таким меркам. Если все качественно приготовлено — не пересолено, не переперчено, не переварено, не пережарено — и из хороших продуктов, то это качественная еда. И здесь, кстати, кроется безответственность наших соотечественников как гостей ресторана.

Мне не нравится то, что на постсоветском рынке люди не берут на себя ответственность за свою жизнь. Мы жалуемся постоянно: еда не та, сервис не тот, страна не та, время не то, мы родились не там, не в той семье, вообще все жесть как хреново. А что вы сделали, чтобы было лучше?

Вот приходит человек в ресторан. У него, предположим, аллергия на орехи. Он смотрит в меню и заказывает пасту с баклажанами. А она посыпана кедровым орехом. И, конечно, гость в итоге недовольный. Ресторан же виноват. Но почему ты не предупреждаешь? Почему ты выбираешь еду по цене, а не по тому, что тебе действительно нужно. Иностранец пришел бы и сказал: «Мне вот это и вот это нельзя. Что можете предложить?»

Но не готовы наши люди брать на себя ответственность даже за это. Приходят и говорят: буду салат «Цезарь». А у нас там по рецептуре болгарский перец. Это дорогой ингредиент. Я его туда кладу, чтобы хорошо было. Но для меня было открытие, что очень многие люди не едят болгарский перец. И прямо с негативом мы сталкивались из-за этого.

— Как вы посмели в мой салат перец положить?

— Да, именно так. Мы не знаем, что хотим. А когда нам дают не то, что хотели, виним других.

— Давайте еще немного поговорим про цифры. Сколько нужно зарабатывать ресторану, чтобы быть прибыльным?

— Четкие цифры вывести трудно. Но конкретно в моем ресторане мест, конечно, недостаточно, чтобы нормально зарабатывать, — всего 20 посадочных. Сейчас я уже понимаю, что для Минска нужна посадка где от 35−40 мест. Но и это не все. Важно еще, чтобы эти места были постоянно заняты. В иделе — в день должно быть три посадки на каждое место. Первая посадка окупает продукты, вторая — зарплаты сотрудников, аренду, «коммуналку» и прочее, а третья дает деньги, которые остаются компании. Это даже не прибыль, а некий валовый доход, с которого, при хорошем раскладе останется прибыль.

Так, если на 20 посадок за три круга в день будет 60 гостей со средним чеком в 50 рублей, то выручка в месяц составит 90 000 рублей. Этих денег достаточно было бы для прибыли.

В теории считается, что вложения в ресторан окупается за три года. Стоимость продуктов, умноженная на три, — это оптимальная цена в меню.

— А вы свой окупили за те 5 лет, что он работает?

— 4 с половиной. Нет.

— То есть вы сейчас выходите из бизнеса с минусом?

— Да. Вложенные деньги я не верну. Операционно мы выходим в ноль, но в целом для меня — это минус. Мы в этом сезоне не добрали где-то 30−40% выручки относительно даже прошлогоднего сезона, который тоже нельзя было назвать благоприятным. Это очень плохие финансовые показатели. Упал средний чек. Вроде посадка у тебя есть, движуха есть, люди работали весь сезон, а выручка на треть меньше.

— Каверзный вопрос. Вы сейчас закрываете свой ресторан, а куда теперь сами будете ходить?

— Есть места, которые мне эмоционально подходят, но не хочу никого рекламировать. Таких мест немного, но они есть. Опять же, наверное, сказывается дефицит кадров, поэтому и качественный заведений мало.

После того, как я написал в Facebook о закрытии, мне и моим сотрудникам стали обрывать телефон коллеги, которые тоже в общепите работают. Сразу предлагают работу у них. Кадровый голод сильный в отрасли. Картина грустная, но реальная. С этим надо как-то жить.

Читайте также

• Как отстаивать свои интересы в компании, где не ты главный: 6 стратегий для миноритария в ООО

• «Все течет сверху вниз — и дерьмо, и энергия». Александр Фридман — о том, как правильно мотивировать сотрудников

• «Если будете молчать, станет только хуже». Как сохранить репутацию компании, даже когда совершили ошибку