«Если я сама не стану пить наш кофе, как я могу продавать его другим?» Руководитель Cofix в Беларуси — о стереотипах, непонимании конкурентов и проблемах сетевого бизнеса

История Cofix в Беларуси напрямую связана со всеми экономическими проблемами, которые происходили в стране за последние 3 года. Руководство и сотрудников сети кофеен будто испытывали на прочность. Поработать по классическим бизнес-схемам им не удалось ни дня — постоянные изменения, неожиданные вызовы и нестандартные решения стали для компании уже почти рутиной. При этом рост не прекращался и ни одного человека не сократили. Генеральный директор Cofix Беларусь Нина Митильджян рассказала «Про бизнес», как ей удалось сохранить команду, открыть десятки кофеен и не сойти с ума.

«Было много ошибок, но теперь мы точно понимаем, чего хочет наш гость»

— Я буду сразу о неприятном. В вашей сети одни из самых низких цен на кофе. Это на каком-то подсознательном уровне беспокоит, потому что кажется, будто тогда и качество соответствующее. Тяжело бренду с таким «шлейфом»?

— Позиция бренда — мы варим кофе по доступной цене. И кто-то действительно считает, что низкая цена говорит о низком качестве. Периодически мы отрабатываем эти возражения. Иногда достаточно привести человека в кофейню, угостить, погрузить в нашу атмосферу — и тогда многие возражения уходят.

— Похоже, что это даже не возражения, а стереотип…

— Да, верно. И это не единственный стереотип в отношении нашей компании. Когда потенциальные партнеры лично со мной встречаются, первые пять минут разговора они чаще всего думают о том, что я просто для красоты существую (смеется, — прим. авт.).

— Общество строится на стереотипах. К сожалению.

— При чем их много, и они мешают адекватно воспринимать реальность. Но мы успешно с ними справляемся. С ростом компании в количестве кофеен растем и мы как команда: если раньше на переговорах я активно слушала, то сейчас активно говорю. И оппоненту очень тяжело перебить меня, ведь чем сильнее бренд, тем я и команда сильнее.

Мы каждый день работаем над сервисом и качеством нашего продукта. Да у нас было много ошибок за три года, но теперь мы точно понимаем, чего хочет наш гость и куда мы хотим двигаться дальше. А теперь мы еще и пытаемся убедить в этом весь окружающий мир.

— То есть спустя 3 года основная сложность работы именно в том, чтобы убедить партнеров и клиентов, что у вас хороший кофе и что его можно продавать по невысокой цене?

— Да. И проблема усугубляется тем, что нас часто путают с нашим подражателем, который работает в той же нише. Мы даже проводили опрос среди потребителей — многие вообще не различали наши бренды. Мы с этим пытаемся активно бороться: сменили дизайн наших кофеен, стали заходить в крупные объекты, открывать просторные кофейни, изменили ассортимент, у нас появилось приложение.

Кофе — это все-таки импульсивная покупка. Тяжело привести гостя конкретно в бренд. Но нам это частично удается: нашим приложением пользуются 50% гостей. Это круто, что половина чеков приходит от лояльной бренду аудитории.

Мы стараемся повышать эту лояльность, рассказывая о своей стратегии, о качестве кофе, о внутренних стандартах и обучении персонала. На 2023 год у нас запланировано именно такое «погружение в бренд», а то слишком скромно мы вели себя 3 года.

«Период февраль-июнь 2022-го был крайне сложным»

— Пришлось ли в 2022 году жертвовать качеством кофе из-за логистических проблем?

— Когда в прошлом году начались события в Украине, стали появляться проблемы с логистикой не только по кофейному зерну. Невозможно было заказать оборудование, сырье для других продуктов, которые мы реализуем. Бразилия не готова была отгружать зеленое зерно, которое для нас обжаривают в Подмосковье. Но удалось все урегулировать за счет того, что у нас большие объемы. Только это зерно немного попутешествовало. Например, через Казахстан.

Для нас очень важно качество кофе. Именно поэтому мы обжариваем его сами. И нам важно получать именно конкретный сорт зерна, мы не готовы идти на компромиссы.

Позже логистика наладилась, но период февраль-июнь был крайне сложным. Еще одной крупной проблемой стало отсутствие тетропака в стране. 80% наших напитков — с молоком, а нам не могли отгрузить хорошее молоко из-за отсутствия упаковки. Заводы просто не отгружали его. Либо отгружали при условии, что ты закупишь еще тонну глазированных сырков, которые нам некуда продавать.

Поэтому мы максимально затаривали наши склады всем, что удавалось купить. Мы даже отдельный склад взяли, чтобы заполнить его несколькими тоннами молока. На случай, если молоко совсем исчезнет: у нас тогда было бы время на выработку решения — возить ли молоко из-за границы или переходить на сухое… Насчет последнего шучу. Не знаю, что должно произойти, чтобы мы стали предлагать нашим гостям продукт с сухим молоком.

— Но есть кофейни, которые так делают? (собеседник громко вздыхает, — прим. авт.) Я не прошу назвать бренд. Просто интересно: на рынке есть такие?

— Я думаю, что есть те, кто находит различные способы оптимизировать свои затраты. Здесь уже все зависит от принципов. Когда я шла работать в компанию, мне на собеседовании задавали вопросы «Что для меня неприемлемо?», «С чем бы я не хотела столкнуться?». Так вот для меня недопустимо поступать нечестно по отношению к сотрудникам (скажем, выплачивать зарплату в конвертах) и к гостю (продавать ему плохой продукт). Если я сама не стану пить наш кофе, как я могу продавать его другим? И, к счастью, такой ситуации никогда не возникало.

Для команды очень важно чувство безопасности, особенно во время кризисов и сложностей, с которыми мы столкнулись как компания. Мы всегда ставили в приоритет для себя людей. Людей, которые работают у нас, которые употребляют нашу продукцию, приходят к нам. Это наши ценности, на которых мы и выстраиваем компанию, бренд.

Когда начался ковид, многие компании были вынуждены сокращать штат и я их как руководитель компании очень хорошо понимаю, но мы поступили иначе: искали какие-то альтернативы сокращениям. Для нас это было очень важно — сохранить ту команду, которая есть, развиваться в тот период, когда невозможно развиваться.Мы старались усиливать наши позиции в других вопросах, когда появилось время: например, мы не открывали кофейни, потому, что не понимали, что будет завтра, но улучшали процессы и сервис, обучали наших бариста, усиливали позиции в маркетинге, искали новых поставщиков. То есть команде всегда было, что делать.

«Мы не останавливаемся, когда сталкиваемся с трудностями»

— Старт в пандемию потому и был в итоге все равно удачным, потому что сделали ставку на людей?

— Может быть. Но сказать наверняка нельзя. Мы ведь не пробовали по-другому. Просто это наша позиция — мы не останавливаемся, когда сталкиваемся с трудностями. Я лидер, и на меня команда смотрит, как в зеркало. Я сама не могу стоять на месте и не даю остановить компанию. Мы даже не уходили на удаленку. Она была разрешена для всей команды, но как-то нам не хотелось оказаться друг без друга в этой новой реальности. До сих пор в команде нет каких-то границ в отношении того, что все приходят ровно в 9 утра и уходят в 18 часов: команда на связи 24\7. Нет обязанности работать в офисе, кто-то иногда уходит на удаленку по личным вопросам.

Кроме того, пандемия помогла нам сделать фокус на качестве продукта и персонала. Мы набрали еще более сильных людей в команду, стали искать лучшие локации. До ковида у нас была задача захватить всю Беларусь чуть ли не за год, но потом мы изменили нашу стратегию и отдали приоритет локации. Решили, что будем тщательнее подбирать каждое помещение и перенаправили на это все нашы силы.

Это не было легко. И мы тоже боялись, что не выживем. Но мы справились. Мы раз в неделю проводили антикризисные собрания с командой и просто все вместе думали, потому что никто из нас не был в пандемии до этого, никто не знал, как поступать правильно. Каждый день выходили новые постановления: например, что теперь все носят маски. Каждый день заболевали сотрудники, а я не знала, как правильно позаботиться о них…

— И казалось, что все это уже позади, а тут раз — и февраль 2022-го…

— Да. На 2022 год у нас были большие планы. Мы, наконец, решили первый раз написать стратегию. Но, мягко говоря, не сложилось. Я сказала тогда: все, что было до этого, — «игра», а теперь давайте начнем нормально работать. И мы за этот год очень сильно трансформировались. Это нас закалило и подталкнуло к новым бизнес-решениям.

Даже в таких условиях команда была готова к росту. Мы уже наделали ошибок: могли открыть кофейню в неправильной локации, могли взять в команду не нашего человека. Сейчас у нас более жесткие критерии. Мы устраиваем границы и становимся компанией посерьезнее. Мы не готовы идти на все условия, которые нам предлагает внешний мир. Сейчас мы сами пишем условия и объясняем, как мы хотим сотрудничать с нашими партнерами.

— А внутри компании отношения тоже стали жестче?

— У нас работают молодые ребята: средняя возрастная группа в кофейнях — 18−21. Это поколение Z, которое сильно отличается от всех предыдущих. Это ребята, с которыми нужно много говорить, которым нужно ощущать свою ценность даже элементарно на словах: необходимо часто говорить спасибо, заботиться о них. Мы только вчера шутили, что нам нужен человек, который просто будет разговаривать с нашими сотрудниками.

В наших реалиях это сейчас очень важно. Мы в этом году, несмотря на какую-то жесткость в бизнес-стратегии, еще сильнее сплотились и чаще заботимся друг о друге.

— Три принципа, которые написаны на стене «гостеприимство, инициатива, энтузиазм» — они как раз и выработались из-за кризисов и трудностей?

— Нет, это три принципа Cofix Global, но они отлично вписались именно в нашу команду. Гостеприимство говорит о том, что мы максимально доброжелательные к нашим партнерам, гостям, команде. То есть это не только про сервис в кофейне. Когда к нам кто-то приходит в офис, мы всегда заботимся об этом человеке. И с партнерами мы выстраиваем дружеские отношения.

Инициатива, наверное, была далека от нас первое время, но сейчас, мне кажется, это первоочередной принцип в нашей команде. Он помогает нам быть первыми в разных вопросах: например, запустить приложение или «Яндекс. Доставку». Или вот наша коллаборация с Альфа-банком в отделении на проспекте Победителей, 5 в Минске. Это прекрасная локация. В этой точке города собирается самое большое количество людей в стране. И мы были очень инициативны в переговорах с Альфа-банком, чтобы получить эту локацию. Переговоры длились полгода, они рассматривали параллельно, кажется, 6 кофейных брендов. Была жесткая конкуренция и никаких критериев, чтобы мы понимали, как нам конкурировать. Просто раз в неделю я звонила в банк, спрашивала, как у них дела, не приняли ли они решение.

А без энтузиазма, без любви к своему делу в общепите, как и в любой другой сфере, мне кажется, в принципе нельзя работать. Если ты ненавидишь свою работу, то у тебя какие-то проблемы есть в жизни. Это все про переписку в час ночи в рабочих чатах, про готовность быть на строящейся кофейне всю ночь или даже про переезд в новый офис, когда мы с помощью подъемного крана «закинули» через окно наш кофепоинт, потому что он не пролазил через дверь. Главное, что вся команда к этому относятся не как к сложной задаче, а с тем самым энтузиазмом.

«Я стараюсь „диктовать“ настроение для всей команды»

— Часто в бизнесе приходится «заходить через окно»?

— Не то слово. Из 43 кофеен, которые у нас сейчас работают, только примерно 5 открывались легко. Остальные всегда с трудностями: то условия аренды не те, то приходится «воевать» за локацию, то при ремонте всякие сюрпризы вылазят, то рассчитанный бизнес-план не срабатывает… Но эти сложности создают определенный азарт, а не вызывают дискомфорт и нежелание работать. Команда растет, справляясь с такими задачами.

— Дверей в кабинете нет специально или просто еще не успели поставить?

— Не успели. Но если бы двери уже висели, были бы открыты. У меня в старом офисе двери закрывались только тогда, когда шло совещание, чтобы не мешать команде работать. Я стараюсь эту открытость поддерживать постоянно. Сотрудники всегда могут зайти, задать какой-то вопрос. А иногда и я слышу, о чем они говорят, куда идут их мысли. Могу подойти, уточнить, в нужном ли напралении они движутся, и либо корректирую направление, либо, наоборот скажу: молодцы, ребята, все правильно. При этом я не считаю себя экспертом во всех областях, поэтому у нас нет иерархии, у каждого своя зона ответственности. Кроме них никто лучше их дело не сделает. Так что стараюсь не давить ни на кого авторитетом. Понятно, что разные ситуации бывают. Не могу сказать, что я прямо мягкая и пушистая, но, кажется, что у нас демократия.

— С элементами временного авторитаризма?

— Да, иногда бывает (улыбается, — прим. авт.). Мы для нашего держателя франшизы очень сильный партнер и бываем слишком самостоятельны. Чаще всего я могу немного напомнить команде, что мы глобальный бренд, и когда нам хочется уйти во все краски этого мира, делать супер крутые проекты, мы должны еще и помнить о соответствии этого позиции бренда. Или вот бывает, что ребята ведут себя на переговорах слишком дерзко, тогда я напоминаю, что те, с кем мы разговариваем, наши гости. И зачастую это гости, которые приносят нам деньги.

А еще я стараюсь «диктовать» настроение для всей команды. Ведь с каким настроением прихожу на работу я, с таким и работает весь коолектив. Подходя к офису, я всегда слушаю супер зажигательную музыку несмотря на то, хорошо у меня все или плохо. Я не могу прийти на работу с плохим настроением. Я должна громко со всеми поздороваться, всем улыбнуться — и тогда механизм работает. 100 процентов. Когда я позволяю себе прийти с плохим настроением, команда даже не понимает, что происходит, у них внутренний ступор сразу…

— Вы сейчас затронули интересную тему. Франшиза — это все-таки сплошные ограничения, где творчеству нет места?

— Для хорошей команды найдется и тут поле для деятельности. Да и вообще я не могу сказать, что франшиза — это плохо. Плюс этой системы в том, что у нас есть хорошая бизнес-модель, гибкая. Брендодержатель точно всегда приходит к нам на помощь, если это необходимо. Он всегда готов услышать наше мнение. И если это мнение имеет вес, оно действительно актуально для нашего региона, там всегда пойдут на уступки. То есть нет прямо жестких границ. Хотя договор коммерческой концессии занимает 117 страниц, которые я, наверное, уже знаю наизусть. Но главное, чтобы мы готовили кофе так, как его готовят во всех уголках мира, где присутствует Cofix. Остальное можно обсуждать.

Также бренд не ограничивает, а, скорее, перенаправляет нас в подборе локаций. Каждый объект согласовывается с брендодержателем. И примерно 30 последних локаций у нас уже с первого раза попадали в яблочко. То есть мы уже сами понимаем принципы выбора и знаем, где мы сможем заработать, а где — нет. И какую-то роль в этом играет, мне кажется, то, что мы практикуем работу всех наших сотрудников «в полях» — как раз недавно, когда компании исполнилось 3 года, все на один день стали бариста. В общем, у нас нет в команде людей, которые не могут сварить хороший кофе.

«Все крутые идеи генерирует именно команда»

— Давайте вернемся к теме открытости. Сколько идей из тех, которые вы реализовали, были не вашими, а пришли от сотрудников? И вообще, как вы относитесь к ситуации, когда идеи сотрудников лучше, чем ваши?

— Я лев по гороскопу и мое эго и «корона», конечно, дают о себе знать (смеется, — прим. авт.) Когда бизнес начинался, я старалась выдавать массу идей и, наверное, сильно тянула одеяло на себя. Сейчас я генерирую меньше идей, потому что в какой-то момент поняла, что моя ценность в рамках компании, помимо развития бизнеса, — это развитие людей, которые вокруг меня. Если работники не приносят идеи, то это говорит о том, что я плохо работаю. Сейчас, когда они пишут свои идеи, предложения или транслируют их вслух и мы их реализовываем, я очень горжусь этим. Часто на каких-то встречах, мероприятиях, даже когда мы просто собираемся командой, я подчеркиваю, что это 100% их заслуги, а моя заслуга только в том, что каждый из них вырос за несколько лет в компании.

Так что все крутые идеи генерирует именно команда. А дальше мы вместе их корректируем, адаптируем. У каждого ведь есть свое мнение.

— Хорошо, задам вопрос жестче. За кем все-таки остается последнее слово? Может ли руководитель подразделения сказать «Я чувствую, что надо сделать именно так. Поверьте моему профессиональному опыту» и взять весь риск на себя? И что потом с ним будет, если он ошибется?

— Здесь на первое место выйдет цена ошибки. И аргументированность этой позиции. Принять эгоистичное решение, потому что «я так хочу и я эксперт в своей области, никого не хочу слышать» — это глупо. Мне кажется, у нас не было таких ошибок и это не про нашу команду. Мы все ошибались, и я, в том числе, ошибалась не раз. Но ошибки не базировались на чистом эгоизме. Кстати, огромное спасибо команде, которая принимает мои ошибки: я для них не перестаю быть лидером, когда принимаю неверное решение. Они понимают, что я живой человек, что я могу ошибаться, и то же самое я транслирую своей команде.

Идя на какой-то потенциальный риск, мы его озвучиваем. Даже если вся команда «против», а один человек «за» и он говорит «Давайте рискнем», мы просто спокойно просчитываем возможные потери. А еще проверяем любую идею на ценность: я всегда задаю человеку, который отстаивает какой-то проект, вопрос «На чьей ты стороне сегодня играешь?» То есть надо понять, что получит сам человек от реализации идеи, что — команда, что — компания, что — потребитель. Тогда сразу меньше шансов принять неверное решение. Я не ограничиваю людей, а задаю просто правильный вопрос.

Поэтому не было у нас такого, чтобы кто-то шел на риск, который мы не проговаривали. У нас команда. Мы очень заботимся друг о друге. Любая идея зачастую завязана на несколько отделов, и твой коллега не спит ночами, работает над каким-то проектом, а ты просто раз — и поступаешь несправедливо?..

— В чем разница между развитием сети кофеен и одного уникального заведения?

— У сетевого бизнеса есть немало плюсов. Вот мы говорили о работе в кризисы — выжить нам удалось только за счет силы сети: например, когда люди перестали ходить в торговые центры и выручка в этих местах упала, мы смогли нивелировать потери за счет «уличных локаций». Или, скажем, при логистических проблемах, мы смогли получить выгодные условия от поставщиков только за счет своих объемов. Когда у тебя одно заведение, тебе сложнее справляться с неожиданными трудностями. У нас даже были истории, когда одиночные кофейни обращались с просьбой о продаже зерна, потому что им негде было его взять и бизнес мог остановиться.

Но есть и минусы. Очень трудно настроить одинаковые процессы и сервис в каждом заведении сети, следить за качестом. Огромное количество времени уходит на подбор хорошего персонала для всех кофеен сети. А потом этих людей нужно еще и каждый день мотивировать на классную работу, заряжать. Когда у тебя 5 сотрудников, это, конечно, проще делать. А у нас один сотрудник кофейни, который проснулся с плохим настроением и предоставил новому гостю плохой сервис, может испортить имидж всей сети.

Кроме того, сети нужны большие объемы сырья и продукции. И тут возникают проблемы с поставщиками — трудно найти тех, кто готов «потянуть» наши нынешние объемы. Мы из-за этого в постоянном поиске, бесконечно проводим переговоры с новыми партнерами. Потому что мы всегда должны иметь запасные варианты: если поставщик нас подведет, потери будут огромные.

Или, к примеру, мы стремимся к автоматизации и диджитализации, но не все наши подрядчики и поставщики к этому готовы. Они даже заказы не могут принять по электронной почте. И в этом для нас большие ограничения роста. Мало на рынке компаний, которые стремятся к чему-то большему.

— То есть ограничение роста — это не только внутренний вопрос, но и внешний?

— Конечно. К чему-то может быть просто не готов наш потребитель либо наши партнеры. И мы иногда прямо лбами сталкиваемся. Мы пытаемся им всеми способами доказать, что за диджитализацией будущее, за коллаборацией, а не конкуренцией. И как-то мы не находим компромиссы. С теми же коллаборациями, мы открыты ко всем предложениям. Но часто нас очень боятся, потому что думают, что мы заберем всю славу себе. И многие не готовы мыслить иначе.

Конкуренты тоже не всегда готовы к диалогу. Когда мы говорим, что все вместе развиваем кофейную индустрию в стране, они не понимают, чего мы хотим. Им кажется, что если мы пропишем одинаковые правила для работы с потребителем или коммуникации с поставщиками, то они проиграют. Но ведь это не так!

Да, существует здоровая конкуренция, но мы ее можем проявлять в нашем сервисе и в качестве приготовления кофе. Грубо говоря, чем шире наш бариста улыбнется, чем вкуснее сделает он кофе, тем большие мы молодцы. Но это другая история. Я же не сотрудниками предлагаю меняться, а мы говорим про то, что мы находимся в рамках одной страны, в каких-то сложных условиях, и если мы начнем принимать какие-то совместные решения, то это даст хороший толчок кофейной индустрии.

— Новая система регулирования цен в итоге не затронула общепит. Было ли страшно, пока все не решилось?

— Да, очень. Это было эмоционально сложно. История про то, что вал внешних событий, которые влияют на нас, как будто бы никогда не закончится. Только смирился с предыдущими проблемами, а тут снова. До этого был еще и переход на оплату аренды без привязки к евро. У нас были сложные письменные переговоры с отдельными арендодателями, ведь никто не хотел что-то потерять и некоторые пытались переложить ответственность на партнера. Все это сильно мешает тебе заниматься развитием бизнеса…

И, конечно, если бы там мы попали под действие 713-го постановления, то бизнес можно было бы, наверное, закрывать. Но мы вариант закрытия даже не рассматривали. Думали, что еще мы можем продавать. У всех был шок, но я сразу сказала команде, что если мы сейчас будем с ними просто паниковать и накручивать себя, это ни к чему не приведет. У нас останется 350 сотрудников. Я хочу, чтобы количество этих рабочих мест только росло, а не сокращалось. Значит наша задача сейчас думать, не поддаваться эмоциям. Я пыталась максимально донести свою позицию и госорганам: ходила на встречу с заместителем министра антимопонольного регулирования и торговли.

— У вас большой опыт рыботы в сильном стрессе. Что посоветуете владельцам бизнеса и управленцам, которые не знают, как сейчас мотивировать сотрудников?

— Нужно по-человечески относиться к своей команде, погружаться во все процессы. Без этого вам не удастся понять, что необходимо делать. Сейчас не время отдыхать и ждать девидендов. Работать приходится всем. Если собственник не включен в процесс, все может закончится быстро и очень плохо.

Нужно уметь говорить с командой честно о сложном. Когда есть проблемы, люди должны о них знать. И знать так, чтобы они поняли, как каждый может улучшить ситуацию. Всем легко говорить об успехах и достижениях. А вот признаваться в проблемах никто не хочет. Но это сейчас необходимо. Поверьте: сотрудники ответят взаимностью.

Читайте также

• «Искала средство для восстановления после ковида — получился суперфуд»: история девушки, которая делает дорогую пасту из ягод и проростков

• «Кредит всегда должен быть на пользу компании». Топ-менеджер банка рассказала, как правильно выбрать финансирование для бизнеса

• В Беларуси разрешили параллельный импорт софта, кино и музыки, а также теперь могут забрать имущество или «перехватить» управление компании с иностранным капиталом