К чему готовиться, когда работаешь с венчурными инвестициями — опыт Владимира Холязникова

Как меняется мышление предпринимателя, когда он привлекает в бизнес многомиллионные инвестиции - и достигает успеха? В чем особенность венчурных инвестиций и как использовать их по максимуму? Об этом в своем выступлении на нашем ежегодном событии Capital Day рассказал сооснователь KupiVIP.ru, инвестор Владимир Холязников.

Соорганизатор - Агентство стратегического и экономического развития

Генеральный партнер - МТБанк

Юридический партнер - адвокатское бюро «Сысуев, Бондарь, Храпуцкий» (SBH Law Office)

Как я стал предпринимателем

- Моя семья начала заниматься бизнесом в 1988 году. Бабушка, директор школы, просто собралась, уволилась в один день и отправилась в Чехию закупать товар. Начала возить его сначала в Беларусь, потом в Украину, в Россию. Все шло отлично, деньги получались неплохие… Но таскать баулы - это было тяжело, накладно, не очень интересно.

В 1992 мои родители, посмотрев, как мучается бабушка, решили строить дистрибьюторский бизнес. Поехали к поставщикам, у которых она покупала товар, заключили соглашения. На тот момент это были в основном FMCG-компании: они возили продукцию Procter & Gamble, Unilever и т.д. В трех регионах - Гомельская область, Черниговская область и Орел-Брянск - родители договорились с 300 предпринимателями, что те будут продавать нашу продукцию. Организовали закупку, транспорт и начали раз в неделю возить товар.

В 1995 году я выиграл стажировку в Ирландии - оказался одним 14 преуспевающих учеников из Беларуси. Целый год учился в ирландской школе, жил в ирландской семье. Мне очень повезло: хозяин был франчайзером крупной сети супермаркетов. У них был магазин на 500 м². И я запомнил этот магазин на всю жизнь. Я просто обалдел тогда от того, что хозяин супермаркета все делал один. К нему приходила девочка, наемный мерчендайзер, у него был телефон, он звонил своим двум-трем дистрибьюторам-поставщикам, к нему приезжал грузовик - и этот супермаркет наполнялся разными товарами. Это был далекий 1995 год. В наших краях такое даже вообразить было сложно. Тогда я решил, что нужно обязательно смотреть на практические примеры бизнеса за границей. К слову, после стажировки я продолжал ездить в Ирландию, постоянно поддерживал контакт с семьей, в которой жил.

После окончания школы я жил в США. Потом вернулся в Беларусь, а оттуда в 2005 уехал в Россию. Тогда там был тотальный дурдом. Россию накрыл какой-то безумный поток энергии, предпринимательства, сумасшедших денег. Можно было заниматься просто чем угодно - и всегда получалось зарабатывать.

Это была волна нефтяных денег, волна роста экономики в принципе. И была большая уверенность со стороны потребителей. Работал любой бизнес. Поэтому изобретать ничего не хотелось.

Мой товарищ основал private equity фонд, я присоединился к нему в качестве управляющего партнера. Он просто решил, что раз я круто говорю по-английски, то и в английском праве разберусь. В принципе, тогда этого было достаточно.

В 2005−2006 уровень сделок был очень невысоким. Около 3 лет я провел в этом фонде, структурировал крупные сделки, иногда с дополнительным финансированием $ 100−150 млн. А в 2009 году случился кризис. Наш фонд был полностью проинвестирован. Дополнительных денег не было.

После этого я принципиально решил, что ресурсными вещами точно не хочу больше заниматься: не нравились мне и эти «крыши», и отношения с государством. Я хотел делать какую-то инновационную историю.

Почему мы выбрали портфельную стратегию

Все знают известную фразу о том, что нужно оказаться правильным парнем в правильное время в правильном месте. И поэтому все, что я делал впоследствии, - это попытка предсказать, где будет такое следующее правильное место.

Я поучаствовал во многих проектах. И мне постоянно приходилось ездить на конференции, встречаться с кучей партнеров, все время задавать вопросы о том, какая тема сейчас горячая. Мы много общались, вели дискуссии, чтобы понять, где лучше всего оказаться в следующий раз. Самая большая находка для нас, предпринимателей, на мой взгляд, заключается в том, чтобы понять - мир меняется очень быстро.

Прежняя формула про какого-нибудь Джузеппе, который открыл в Италии фабрику по производству ботинок и упорно 30 лет колотил эти ботинки и рос органически 3% в год, больше не работает.

Быстрые изменения происходят во многом благодаря технологиям. Весь мир пользуется интернетом. И куда бы ты ни приехал - люди везде одинаковые. Да, они разных рас и национальностей, но они носят одинаковую одежду, пользуются одинаковыми гаджетами, одинаково себя ведут. Границы стерлись. Поэтому как только появляется какой-то тренд, он очень быстро захватывает потребителей всего мира - и ты должен адаптироваться очень быстро.

Какие выводы мы для себя сделали? Мы всегда стремились к портфельной стратегии: мы понимали, что просто не хотим 28 лет делать одну компанию. В результате на данный момент я участвовал в 15 проектах. Какие-то из них обанкротились после 1−1,5 года существования. А какие-то, как KupiVIP, привлекли совокупно $ 120 млн.

И все эти проекты научили меня мыслить портфельно. А это позволяет посмотреть, как устроен мир предпринимательства - где бы то ни было, в Америке или в Китае. И такой подход помогает минимизировать эмоции.

О венчурном рынке и привлечении инвестиций

Венчурный рынок - это около 5% от всего объема инвестиций в мире. И эти 5% - особо рисковые. Есть предприниматели или венчурные фонды, собирающие портфель, а есть глобальные фонды, которые управляют капиталом пенсионных фондов, государственных фондов и т.д. Цель венчурных инвестиций - повысить доходность этих фондов. Если венчурные фонды отработают успешно, общий уровень доходности фондов может подняться на 1%.

Приведу пример, как мы привлекали венчурные инвестиции. Когда мы в одном из проектов увидели, что находимся на очень ранней стадии, то поняли, что у нас есть шанс. Сделок посевной фазы, когда компаниям выделяются какие-то небольшие деньги, очень-очень много. Но это возможность для предпринимателей протестировать свои идеи. Поскольку денег у нас не было, мы стали искать, за чей счет можно поэкспериментировать. Но столкнулись вот с чем. В фондах нам говорили: «Вы, конечно, крутые ребята, но как быстро ваш бизнес вырастет в 30 раз? Какую долю капитала вы готовы будете отдать нам?» Тогда, в 2008−2009, мы вообще не понимали, о чем речь. Почему мы должны растить свой бизнес в 30 раз? Мы хотели, как Джузеппе, просто шить ботинки, строить компанию, платить зарплату.

Но потом начали ковыряться в этой теме и поняли, что происходит на макроуровне - то есть что важно для инвесторов и что они хотят получить.

Конечно, портфель важен, но гораздо важнее правильно его сформировать. Посмотрим на воронку венчурных инвестиций:

А вот как работает портфельная стратегия:

И мы поняли: конечно, любой инвестор фокусируется на отборе тех компаний, которые могут взорвать его портфель, войдут в эти 5%. Это понимание помогло нам расставить все по своим местам.

Приведу еще несколько примеров о том, как мы привлекали инвестиции в проекты:

1. У KupiVIP была очень интересная история: с одной стороны, компания росла очень быстро, с другой - настолько быстро, что операционно это был полный мрак. На очень маленьких инвестициях уже на второй полный год работы оборот компании составил 40 млн евро. Всего в KupiVIP привлечено $ 120 млн.

Что в результате?

2. CarPrice - это аукцион по продаже б/у автомобилей. К тому моменту, когда мы основали эту компанию, у нас уже было несколько экзитов.

Сюда мы привлекли всего около 50 млн долларов. И компания может привлечь больше и за меньший срок, чем KupiVIP. Благодаря своей модели выручка компании существенно выше.

Что в результате?

3. Pigu, интернет-магазин, потенциально может быть первой в моем опыте компанией, которая имеет амбиции стать публичной в течение следующих 2 лет. До 2015 в бизнес было привлечено всего 2,5 млн евро. На тот момент он вырос до 39 млн евро. Это был хороший бизнес и хороший рост, но поскольку на рынке начала появляться конкуренция, стало понятно, что растить его органически на 3−5−7% в год будет тяжело: как только агрессивные конкуренты начнут сравнивать твое ценообразование и ассортимент - они быстро адаптируются. В нашем сегменте, general merchandise (электроника, айфоны, книжки), обмануть потребителя невозможно: как только у тебя телефон стоит на полцента дороже, чем у конкурента, - ты его не продашь. Поэтому было решено сделать раунд инвестиций. Привлекли польский фонд MCI Capital. Сейчас у основателей 49%, у инвесторов - 51%.

Мне повезло: я получил несколько процентов за участие в совете директоров и за то, что 3 года потратил на перестройку структуры команды. Сделка интересна тем, что основатели продолжили докладывать в бизнес и дальше не размываются. И они равны в правах с инвесторами.

Что в результате?

Если вы решились на венчурное инвестирование - советы

Совет № 1. Если вы собрались идти на венчурный рынок, детально изучите его. И имейте адекватные ожидания: по росту, выходу, публичности. Оцените все альтернативные источники финасирования.

Альтернатива всегда есть. Деньги можно найти у друзей, у семьи, взять в банке. Мы же всегда понимали, что без венчурных денег не сможем обойтись. Невозможно было вырастить онлайн фэшн-компанию в 2008−2009 годах до 40 млн долларов уже на второй год просто потому, что ритейл выходил в онлайн, на рынке было сразу 3−4 конкурента с большими инвестициями.

Или, к примеру, Alibaba, которая сначала долго упиралась, но потом, поняв, какое давление на рынке, все-таки привлекла инвестиции - в течение года дважды.

Совет № 2. Сделка с венчурным инвестором - это как брак на 3−5−7 лет. Выбирать партнера стоит по общим взглядам на бизнес, а также по химии отношений.

Если с этими людьми не получается классно проводить время, то какими бы ни были деньги, я на данный момент просто не возьму их в проект.

Потому что когда у компании все хорошо, и ты рассказываешь о росте в 40%, все отлично. Но когда начинаются какие-то проблемы - отношения с инвестором становятся критически важными для бизнеса. У моего друга, например, компания в Германии с общими инвестициями в 85 млн евро сейчас полностью обанкротилась, потому что был неправильный инвестор-фаундер. Когда инвесторы верят в идею, то говорят: «Давай, давай - газуй, не думай о деньгах». А когда начинаются проблемы - «Ну, мы попробовали, сделали все, что смогли».

Многое зависит и от репутации инвесторов. Это основная причина, почему опытные предприниматели не берут сомнительные деньги, редко берут их у олигархов. В России, например, таких денег очень много. Если вся венчурная индустрия оценивается, по разным данным, примерно в полмиллиарда долларов за 9 месяцев, то у олигархов в России - около 100 миллиардов совокупно. Почему эти деньги не вкладывают в венчур? Потому что их брать не хотят. К сожалению, слишком часто у этих инвестиций какие-то негативные последствия.

Совет № 3. Придется отдать часть контроля над компанией: совет директоров, корпоративное управление. Нужно быть морально готовым перейти от формата «ИП» к формату «компания».

И вот это очень большая проблема. Привлекая инвестиции, многие продолжают выполнять ежедневную работу так, как это делали до сих пор. Они могут принимать ключевые решения в бизнесе без согласования с советом директоров, могут продолжать выплачивать себе премии как дивиденды и т.д.

Я, например, общался недавно с основателем компании Olx, которая была поглощена Naspers и объединена с Авито в России. Он развивал компанию 6 лет. Первые 4 года это была феноменальная история предпринимательского роста, а потом Naspers купили контрольный пакет и установили корпоративное управление. Спустя полтора года этот предприниматель понял, что ему больше не нравится работать в своей компании, что он не готов становиться частью корпоративной машины, о чем и сообщил инвесторам.

Поэтому как только предприниматели собираются привлекать большие деньги, они должны быть готовы к тому, что придется перестраивать менталитет, подстраиваться под те принципы, которые финансовые партнеры пытаются выстроить.

Совет № 4. Нужно понимать, что придется растить капитализацию быстро! И быть готовым к тому, что со стороны инвестора будет фокус на росте, часто в ущерб качеству продукта. Из-за этого всего часто будут возникать конфликты, споры: «Мы не готовы расти так быстро».

Для венчурного инвестора, фонда основная задача - вырастить капитализацию компаний. Чтобы этого добиться, они готовы на любые меры.

В том числе на такие, которые приводят к серьезным маркетинговым затратам и инвестициям в инфраструктуру, иногда существенным убыткам. Для них это игра в стратегию. Это не хорошо и не плохо. Это бизнес такой. У инвесторов эмоций по поводу бизнеса гораздо меньше, чем у предпринимателей. И если они говорят: «Расти, мы видели, что ты можешь» - нужно расти.

Совет № 5: Будьте готовы к массе юридических ограничений: права, голосование, крупные сделки, зарплаты ключевых сотрудников.