Личный опыт
13 мая 2022«Бизнес должен расти. Стагнация убивает». Прожитые выводы от основателя Rozum Robotics
Недавно стало известно, что Виктор Хаменок закончил работу и покинул состав учредителей в созданной им компании Rozum Robotics. Этот стартап, основанный в 2015 году, стал ярким проектом в сфере робототехники. Более того — он вдохновлял тысячи людей в нашей стране, мечтающих об инновационном производственном бизнесе. У компании было в Беларуси свое R&D подразделение и производство, а также представительства в США и России. Почему же за семь лет этот красивый проект «не выстрелил»? Виктор поделился выводами на личной странице в Facebook. По мнению редакции «Про бизнес», его тяжелый, но честный пост ценнее, чем многие истории успеха. Публикуем его целиком с небольшой редактурой.
— Решил поделиться для вас опытом:
- Финансирование должно соответствовать амбициям, а амбиции должны соответствовать возможному финансированию. Я сказал соответствовать? Превосходить и в ту, и в другую сторону!
- Затраты часто недооцениваются, а возможности финансирования переоцениваются. Здоровое соотношение, когда планируемое финансирование перекрывает планируемые затраты в 2−4 раза. Если все сошлось копейка в копейку, тютелька в тютельку — вы в пролете.
- Hardware — это дорого. Кроме зарплат надо закупать комплектующие, оборудование. Экспериментальные образцы стоят на вес золота. Чтобы получить хорошую скидку от поставщика, надо закупать многое на склад.
- Если вы живете на инвесторские деньги, то в компании должен быть человек, который занимается исключительно фандрайзингом и отношениями с инвесторами. Иначе заниматься продуктом и командой можно будет только тогда, когда решен вопрос с финансированием (подсказка: никогда).
- Если вы живете на инвесторские, то надо бежать за следующим раундом, как только закрыли предыдущий. Или даже намного раньше.
- У вас должно быть 2−4 «горячих» инвестора на каждом раунде. Не отказывайтесь от альтернатив и продолжайте общение, даже если вы подписали term sheet (документ об основных условиях сделки, — прим. «Про бизнес») c одним из них.
- Скорость и эффективность — это две противоположные характеристики бизнеса. Когда нужна скорость, то надо иметь возможность принимать быстро решения и делать ошибки. Когда работаешь над эффективностью, снижается скорость, потому что приветствуются только идеальные решения. Идеально или менять приоритет время от времени (скорость/эффективность), или иметь две силы в организации, каждая из которых работает над своими приоритетами.
- Не работайте с мудаками. Не думайте, что если человек мудак в обычной жизни, то это будет происходить только за пределами офиса. Когда-то это сильно ударит по вам лично. Поставил бы это правило на первое место.
- Матричная организационная структура отлично выглядит на бумаге и очень хреново работает в обычной жизни.
- Некоторые люди без преувеличения работают за десятерых. Я обязан каждому из них. Я и сам такой был. И буду.
- В компании должна быть здоровая ротация кадров, слабые люди должны отваливаться, сильные оставаться. Если ротация в компании 0% (или если слабаки уходят сами, а не по инициативе компании), то у компании серьезные проблемы.
- Все функции должны резервироваться. Потеря «уникального» специалиста не должна замедлить бизнес.
- Бизнес должен расти. Стагнация убивает бизнес. Стагнация — это большие финансовые затраты и потеря мотивации команды.
- Не так страшны первые 90% проекта, как вторые 90% проекта.
- Сложность системы растет экспоненциально с ростом ее размера. Это касается и продукта, и организации. Единственная возможность контроля большой системы — это ее декомпозиция на меньшие подсистемы и передача контроля этих подсистем другим людям (децентрализация, как правило, связана со снижением общей эффективности).
- У вас есть 3−5 лет максимум, чтобы достигнуть успеха. Дальше велик шанс выгорания.
- Стартап в начале жизни представляет из себя треугольник: большой R&D, разрабатывающий продукт, небольшое производство, прототипирующее продукты, и маленький коммерческий отдел, тестирующий рынок. Старайтесь как можно раньше перевернуть треугольник вверх ногами: большой коммерческий отдел, генерирующий продажи, производство, достаточное, чтобы закрыть потребности отдела продаж, и относительно небольшой R&D, который занимается инновациями на те деньги, что зарабатывают продажи.
- Занимайтесь тем, что умеете и любите делать. Отдавайте другим то, где вы неэффективны. Рыбы отлично плавают, но очень паршиво лазают по деревьям.
- Если через несколько лет вы самый незаменимый член команды, то вас стоит уволить как можно быстрее.
- Отдыхайте, выдыхайте, перезагружайтесь…
В ближайшее время «Про бизнес» планирует записать и опубликовать большое интервью с Виктором Хаменком. Следите за нашими новостями.